Todas las compañías con las que vamos interactuando en América Latina son una muestra de la cultura empresarial y de los modelos mentales que usamos para la gestión de las organizaciones.
Es innegable que cuando miramos la base de la pirámide, donde encontramos desde Pymes hasta empresas medianas (hasta unos 50MM USD ventas anuales), y en las cuales abunda el componente familiar, vemos como la idea de la autoridad y la imposición, reglas duras, la ley de la zanahoria y el garrote prima como ética de la gestión. Luego nos encontramos con las empresas grandes hasta llegar a las multilatinas, sin incluir aquí a las multinacionales, que pudieron transitar el camino de la profesionalización de la gerencia y la formalización de la estructura y procesos, pero que sin embargo, ahora sufren del mismo mal que las pequeñas, solo que con un reflejo de la política y las presiones entre los silos.
Claramente en nuestra Región, debemos encontrar la forma de apalancar el potencial de las personas y de las ideas correctas. El cambio de la cultura de las empresas para este nuevo siglo no puede esperar.
Es muy común en las interacciones con gerentes, directores y dueños de empresas que la discusión que tenemos al momento de acordar algunos cambios fundamentales en las políticas actuales, basadas en supuestos existentes sobre como deben ser los comportamientos, para instaurar las políticas nuevas que se requieren para darle forma al cambio cultural, sea de altas descargas eléctricas y con mucha fricción.
¿Cómo le hago ver a un gerente o dueño de empresa exitoso que su modelo mental ya no es tan efectivo, por no decir obsoleto o contraproducente? En mis años de experiencia me he ido convenciendo que los grandes cambios y saltos que se producen en el desempeño de las empresas y en sus indicadores claves, tiene más que ver con el cambio que se produce en la red neuronal de las personas que dirigen y dan el ejemplo en la organización, que con actualizar la tecnología o mejorar los procesos y eliminar el desperdicio. En entender que el proceso fundamental de las empresas es la interacción entre las personas. La tecnología lo que facilita es la información en tiempo real… Información, entendida como la explicó el Dr. Goldratt, es la respuesta a una pregunta. Y yo añadiría, es la respuesta a una pregunta que nos permite tomar el control de una situación y tomar una decisión acerca de la acción más conveniente. El resto son los datos y los datos no son información, son solo datos.
La interacción de las personas pasa por aprender a comunicar con la primacía de la validez y lo correcto de los supuestos. Es decir que seguimos el principio número 2 y 3 de TOC (Ver: Los Principios de TOC y el Código Jedi). No culpar (escuchamos, buscamos primero entender, parafraseando a Covey) y tratar de descifrar el supuesto de fondo que lleva a una acción con efectos negativos o contraproducente. Y toda contradicción o discrepancia puede ser eliminada; se puede con una inversión de tiempo y paciencia develar el supuesto erróneo. Y ello es mucho más fácil y eficaz usando las herramientas de pensamiento, que son el proceso que nos lleva a organizar las ideas para mejorar nuestra intuición y verbalización.
El 94% de los problemas en los negocios son impulsados por el sistema; y solo el 6% está impulsado por las personas William Edwards Deming
Esta idea de eliminar las contradicciones, como mecanismo fundamental de mejorar la sincronización y por ende el desempeño de la organización proviene de Matías Birrell, que supo en nuestras conversaciones y divagaciones frecuentes, condensar el concepto de forma tan explícita ahora para mi. Si quieren conocer más ideas retadoras, les recomiendo el libro que recién publicó Matías: Sincronización. En este libro recoge de forma elegante muchas de las ideas controversiales, pero que pensamos son parte de la contribución que debemos hacer para que se conozca y entienda la contribución y el poder de las ideas del Dr. Goldratt, para mejorar las empresas y el desempeño de las personas.
Al final, nuestro rol ha sido y es estar constantemente al lado de las personas y gerentes, directores, dueños de empresas y ayudarles a cuestionar la forma, manera, hábitos que tienen arraigados en cómo operaran e interactúan, e inclusive miden y recompensan a las personas por su trabajo y contribución. Todos estos elementos forman parte complementaria de lo que el Dr. Goldratt en sus últimos años desarrolló bajo el nombre de los Motores de la Discordia, donde los conflictos o contradicciones que existen en el sistema son la causa prevalente de las trabas y golpes que recibe la sincronización.
La jerarquía y relación causal existe en la forma cómo y de dónde provienen nuestras políticas y modelos de gestión. Es muy raro que los gerentes tengan el tiempo para mirar en las profundidades donde yacen los paradigmas y creencias más profundas. Pero si eso no se hace y no cambiamos estas bases, muy difícilmente lograremos ensamblar la nueva cultura que demanda nuevas reglas y ética gerencial de gestión.
Es en este espíritu que nos relacionamos con nuestros clientes y con las personas de las empresas, colaborando, explicando, enseñando las soluciones duras, logísticas, que la gente conoce y adora de TOC, junto con el verdadero SOFT–ware. La tecnología blanda que debe recomponer desde las creencias y paradigmas más profundos. Y sí, también nos toca lidiar con los egos. Solo egos sólidos y bien armados permiten examinar el Loch Ness de nuestra estructura interna personal.
Pero la persistencia tiene sus recompensas… Es duro, a veces no nos explicamos bien y generamos molestia o simplemente nos muestran la puerta de salida!!!! Pero cuando tenemos éxito, lo que es cada vez más frecuente, entonces es cuando sabemos que ha valido la pena.
