Incentivos perversos, ¿Funcionan los incentivos?
Es un lugar común, sobre todo entre economistas, decir que lo importante es poner bien los incentivos.
Yo estoy de acuerdo. Es muy importante. Cuando hay incentivos, incentivan. Por lo tanto, la primera decisión es si poner o no incentivos para alguna actividad.
Incentivos típicos en las empresas son comisiones de venta y bonos de producción. La idea de estos incentivos es que si vende o produce más, gana más: le conviene a la empresa y le conviene a la persona. Suena lógico. ¿Es correcto esto?
En este momento estoy cuestionando uno de los sistemas más populares de remuneración en las empresas. Pero, como verá, no estoy solo. Empezaré con una afirmación y después iré aportando lógica y ciencia para sustentarla:
Los incentivos locales, como los de producción o ventas, generan comportamiento anti sistémico, lo que reduce la sincronización y el valor generado por la empresa.
En otras palabras, la mayoría de (o todos) los incentivos individuales por metas locales son perversos: incentivan lo contrario de lo que queríamos, que era incrementar el valor generado.
Por contraposición podría pensarse que estoy a favor de los incentivos globales. No tengo una opinión taxativa respecto de estos, entendiéndose como bonos por utilidad general, por ejemplo. Prefiero otro contrario a los incentivos locales, que es simplemente no poner incentivos locales.
Pero entendamos mejor de dónde proviene esta conclusión. Voy a resumir en pocas líneas el pensamiento de varias personas que, no solo dan su recomendación, sino que también explican sus razones.
Eliyahu Goldratt
Al Dr. Goldratt le escuché varias veces una reflexión respecto de la motivación de las personas. Y un esquema de incentivos es parte de la “solución” para mejorar la motivación.
Decía él que el supuesto básico que se hace para crear un esquema de incentivos para motivar a alguien es que esa persona no estaría motivada en primer lugar. Es decir, si uno observa poca motivación en las personas, inmediatamente supone que la causa está en las personas mismas.
Como uno de los principios de TOC es no iniciar culpando, la alternativa que queda es que la causa de la desmotivación esté afuera de la persona; en el sistema.
El Dr. Goldratt decía que la desmotivación era otro de los síntomas de la falta de armonía, cuya causa es siempre algún tipo de contradicción. Y distinguió cinco tipos de contradicciones en organizaciones, a los que llamó Motores de la Desarmonía[1]:
- No saber o no tener claridad respecto de cómo mi trabajo contribuye al objetivo global de la empresa. Si este es el caso, es difícil que tenga un compromiso y me motive trabajar.
- No saber o no tener claridad respecto de cómo el trabajo de los otros contribuye al objetivo global de la empresa. En este caso es difícil que colabore con otros, si no sé por qué debo dejar lo que estoy haciendo para atender a otros.
- La mentalidad de silo con objetivos sectoriales en pugna resta motivación por la frustración que producen.
- El hecho de seguir reglas que se crearon hace tiempo y, al cambiar las circunstancias, ya no son necesarias, desmotiva al comprobar que no hay sentido en algunas de las cosas que me piden hacer.
- Desalineación entre autoridad y responsabilidad. Cuando una persona tiene delegada una responsabilidad pero no tiene la autoridad para tomar las decisiones necesarias para responder, frustra tener que estar recurriendo continuamente a un superior para hacer el trabajo.
Al aplicar TOC se van eliminando las contradicciones, por lo que la motivación y la colaboración crecen.
En la lista anterior, el tercer punto se refiere a conflictos que siguen existiendo por esa mentalidad de optimizar el propio “feudo”. Todos los incentivos locales apuntan a esta optimización, por lo que conservar esos esquemas de incentivos solo sostiene esta fuente de desmotivación.
En un caso reciente, con uno de nuestros clientes, tuve la experiencia de insistir por meses para que eliminaran los incentivos en producción, basados en productividad y en metas. Yo insistía en su eliminación, sabiendo que el nuevo mecanismo sistémico para controlar la producción estaba en contradicción con ese esquema. Cada día que les pedíamos a los operarios que siguieran el nuevo sistema de prioridades basado en colores, poníamos a esas personas enfrentadas a un conflicto de interés. Por un lado, los colores aseguran la secuencia correcta, pero por otro lado, sus bonos del día se beneficiaban con una secuencia distinta. Es obvio quien ganaba.
Después de ocho meses, y de muy bajos resultados, accedieron a cambiar el sistema de incentivos. En menos de seis semanas estaban los resultados a la vista, con mayor cumplimiento de la fecha de entrega y mayor productividad. Como siempre, el error fue mío, al no insistir lo suficiente para que el dueño se involucrara más. Cuando él lo hizo, y entendió todo el esquema, pidió el cambio de bonos que llevó a los resultados.
Daniel Pink
Es fácil encontrar el libro titulado Drive[2] de este autor, y también se encuentra fácilmente en internet el video[3] de diez minutos donde él lo explica magistralmente.
Las ideas fundamentales de Dan Pink respecto de la motivación son las siguientes:
- El dinero puede desmotivar. Si se paga menos de lo que se espera, eso desmotiva. En mi opinión, esto lo regula el mercado laboral.
- Dice que si uno ofrece una recompensa inmediata por trabajo realizado, eso es efectivo solo en tareas muy rudimentarias. Mientras mayor sea el componente cognitivo e intelectual de la tarea, mayor desconexión existe entre el incentivo y el resultado. Muestra casos donde los incentivos pueden incluso desmotivar, y se logra peores resultados.
Una vez que destruye la idea de que los incentivos mejorarían la productividad, Dan Pink ofrece tres factores motivadores:
- Sentido de Propósito: sentir que lo que uno hace lo trasciende.
- Autonomía: sentir que uno puede tomar decisiones que son significativas.
- Maestría: tener el espacio para mejorar las propias habilidades.
Simon Sinek
Simon Sinek es un orador que empezó con su libro Start with Why[4], donde habla acerca de cómo los líderes inspiran a la acción. Este es un desarrollo mirado hacia la organización y cómo se relaciona con el entorno. También se encuentra videos[5] en internet.
Años después escribió otro libro, Leaders Eat Last[6], para explicar qué genera la confianza y el entusiasmo por colaborar en las organizaciones.
En el primero, Sinek dice que es mucho más inspirador declarar el porqué se hacen las cosas que simplemente mostrar lo que se hace o cómo se hace. Nuevamente vemos la idea de propósito en este planteamiento.
En el segundo hay una idea que me parece muy interesante: la confianza y la colaboración no pueden imponerse. Cuando uno ordena, a lo sumo obtiene obediencia, pero nada garantiza que la acción se realice poniendo lo mejor de la persona. Esto se obtiene cuando se confía en el líder y se quiere colaborar. Por lo que confianza y colaboración, que son emociones, no se imponen, pero sí se inspiran.
Dice Sinek que una condición necesaria para inspirar confianza, es generar un ambiente de seguridad. Si se genera uno de temor e inseguridad, sin duda que la confianza y la colaboración no surgirán.
Fredy Kofman
Kofman ha escrito algunos libros y también es orador. Uno de sus libros, La empresa consciente[7], habla de valores personales que llevan a un mucho mejor desempeño de todos en la empresa.
Pero también tiene videos y en uno de ellos[8] habla directamente de los incentivos poniendo el ejemplo de un equipo de fútbol. Dice Kofman que un equipo es una organización muy simple, con dos subsistemas: la defensa y el ataque.
El objetivo del equipo es ganar. Y en fútbol, se gana metiendo más goles que el contrario. Si seguimos la lógica de los incentivos, ofreciendo un incentivo a la defensa y otro a los atacantes, deberíamos mejorar el resultado.
El objetivo de la defensa es detener goles, por lo que podríamos ofrecer un bono máximo por cero goles y empezar a descontarle por cada gol que haga el equipo contrario. Así la defensa hará lo suyo para lograr el objetivo del equipo.
El objetivo del ataque es meter goles. El bono empieza en cero y va creciendo con cada gol que se meta.
La reflexión de Kofman es que en un sistema tan simple, con dos subsistemas, estos incentivos ya distorsionan los intereses de los jugadores. A la defensa le conviene más perder por 0 – 1 que ganar por 5 – 4. Y al ataque le conviene más perder 4 – 5 que ganar 1 – 0.
Según Kofman este es un problema que no tiene solución. Lo único que puede hacerse es hacerlo mejor que los competidores. Yo pienso que Goldratt, Pink y Sinek han presentado ideas bien fundamentadas para ser más optimistas respecto de este tema.
En este caso, Kofman plantea el problema suponiendo que se requiere de algún incentivo que motive. Él mismo se da cuenta de que no existen esquemas de incentivos individuales que mejoren la motivación. Y, dice él, estudió el problema por más de diez años. Ante la evidencia, lo que queda es, o abandonar (aparentemente él lo hizo), o revisar supuestos más profundos. Ya mencioné lo que dijo Goldratt: las causas de la desmotivación no residen en el individuo mismo, por lo tanto, no tiene sentido intentar resolver el problema a nivel individual: la causa fundamental es no reconocer al sistema, o no entender cómo sincronizarlo mejor.
Pero nuevamente, lo que sí está claro es que Fredy Kofman ha expuesto un argumento bastante contundente para demostrar que los incentivos locales son perversos.
