Somos parte del negocio de causar el cambio. Cambio en la forma en que las organizaciones hacen fluir el trabajo. Al cambiar la forma en la que el trabajo se secuencia y cuando se trabaja, el flujo puede ser mejorado dramáticamente. El flujo mejorado rápidamente enfoca la atención en la restricción del sistema. Al enfocarnos en la restricciones se da comienzo al verdadero proceso de mejora continua. Hasta ahora suena fácil.
¿Por qué alguien no seguiría estos pasos de sentido común?
El problema está en el sistema de creencias existente en la organización. Muy frecuentemente, las personas en la organización creen que la forma “correcta” de mantener la eficiencia es asegurarse que todo el mundo está ocupado. Ellos creen que la “ociosidad” es una muestra fehaciente del desperdicio de capacidad que pudiese estar siendo utilizado para hacer algo productivo. Ellos también creen que tener una pila de trabajo en frente de las personas es un motivador para que trabajen más duro. Entonces, mientras más trabajo abierto en el sistema más duro trabajaremos todos. Y mientras más duro trabajemos todos, entonces mayor y mejor resultado tendrá la organización.
¿Son todas estas creencias válidas? Mi experiencia, y la de un sinnúmero de otros consultores del flujo y practicantes es que este no es un conjunto de creencias válidas. Aceptamos que una organización solo progresa si se mueve en la dirección de su meta (cada vez más cerca). Aceptamos que el trabajo en una organización requiere de muchos pasos interdependientes para ser completado. Aceptamos que el flujo del trabajo será restringido por alguna restricción. Es lógico que los recursos no restricción tendrán algo de capacidad ociosa (nosotros la llamamos protectiva). Entonces tratar de mantener a todo el mundo ocupado todo el tiempo no es posible. De hecho, la ociosidad puede que no sea un “desperdicio”, puede que sea una condición necesaria para poder alcanzar velocidad en el flujo. Y es posible que las personas se motiven más y mejor si ven que contribuyen a la meta de la organización a través del trabajo que hacen, en lugar de presionarlos artificialmente con “pilas de trabajo”. Pero estos son creencias difíciles de retar y cambiar. Como resultado de esa dificultad, muchas sino casi todas las organizaciones, permanecen atascadas con flujos pobres, empleados afligidos y con resultados inadecuados para la organización.
Vivimos en un mundo construido con nuestras creencias. Aquí tengo que ser muy cuidadoso. No es que el mundo está hecho de nuestras creencias. El mundo “real” existe. Nosotros no lo entendemos a cabalidad, completamente. Tenemos creencias acerca de ese mundo real. Estas se actualizan basados en evidencia que vamos recolectando, y en la fuerza o validez de esa evidencia
Una visión Bayesiana del mundo asume que nosotros no conocemos realmente el mundo. Actualizamos nuestro entendimiento previo del mundo basado en nuevas evidencias.
Acompáñenme en un pequeño y simple experimento mental. Recibo una moneda. Luce como una moneda común y corriente. Parece estar acuñada en la casa de la moneda. No hay razón para creer que está sesgada (cargada) de alguna manera. En este momento creo que es una moneda limpia. Si lanzo la moneda, estimo una probabilidad de que sacaré cara el 50%. Para hacer la situación un poco más interesante, la persona que me ha dado la moneda me dice que la moneda esta limpia (sin trucos) o que puede tener una probabilidad del 90% de sacar caras. En este momento me asalta la incertidumbre. Tengo una creencia equivalente, igual de que la moneda es limpia o que está cargada.
Lanzo la moneda tres veces y obtengo tres caras. ¿Debería actualizar mi creencia acerca de la moneda? ¿Debo suponer/estimar que la moneda está cargada? Esta es una pregunta un poco difícil porque realmente no se nada nuevo acerca de la moneda. No la he pesado, no he evaluado su composición o hecho algo para poder entender la naturaleza de la moneda. Para muchas personas esto implica que no debemos actualizar ninguna creencia. Pero si estiramos un poco más el experimento, ¿Qué pasaría si lanzamos la moneda 20 veces y obtenemos 20 caras? Ahora nuestra intuición se ha fortalecido… mucho.
Este resultado parece sugerir que debo actualizar mi creencia. Bajo todas las apariencias, esta moneda parece estar cargada. ¿Cómo debemos entonces pensar acerca de este problema de actualizar nuestras creencias de una forma más rigurosa?
Empecemos con el caso más simple. Lanzamos la moneda y sale cara. ¿Debo creer que la moneda está cargada? Pero si de 20 lanzamientos 20 caras me convencieron que la moneda estaría cargada, entonces ¿Qué tan seguro debo estar luego de solo haber lanzado una vez? < Alerta Matemática > Examinemos ambas situaciones – si la moneda esta limpia, tenemos un 50% de probabilidad de sacar cara. Si está cargada, tenemos una probabilidad del 90% de sacar caras. Tengo una creencia equivalente de que la moneda está limpia o cargada, justo antes de lanzar la moneda. Entonces la probabilidad de obtener caras de una moneda limpia es 50% * 50% igual a 25%. Las probabilidades de obtener caras de una moneda cargada son 90% * 50% igual a 45%. (Ahora para la parte más complicada). Tenemos un chance de 45/(45+25) o 64% de que el resultado sea producto de una moneda cargada. Es decir que ahora tenemos una probabilidad del 64% que la moneda esté cargada.
¿Qué pasa si lanzo dos caras seguidas? Repitamos los cálculos. Nuestra probabilidad actualizada es de 64% que la moneda está cargada. Por lo tanto la probabilidad de sacar caras de una moneda limpia es 50% * 36% igual a 18%. La probabilidad de sacar caras de una moneda cargada es 90% * 64% igual a 58%. Tenemos un chance de 58/(58+18) o 76% de probabilidad que el resultado sea producto de una moneda cargada.
¿Qué pasa si primero sacamos caras y luego sello? Repitamos los cálculos. Nuestra probabilidad actualizada es de 64% que la moneda este cargada luego del primer lanzamiento. Entonces la probabilidad de ver sello de una moneda limpia es de 50% * 36% igual a 18%. La probabilidad de obtener sello de una moneda cargada es el 10% de 64% igual a 6.4%. En este momento tenemos 6.4/(6.4+18) una probabilidad del 26% que el resultado sea por una moneda cargada.
¿Y qué tiene todo esto que ver con Causar el Cambio?
Una gran parte del cambio se trata de poder actualizar nuestras creencias en la organización. El agente de cambio utiliza la lógica, resultados, apelar a la emoción y la persuasión política para cambiar las creencias. ¿Es “cierto” que la “ociosidad” es una señal de desperdicio, o es capacidad necesaria para asegurar la velocidad en el flujo del trabajo? ¿Es acaso “motivador” ver mucho trabajo esperando apilado, o es más “motivador” ver cómo cada uno puede contribuir a la organización a alcanzar sus metas y objetivos? Estas son creencias y cada argumento, cada resultado, es el lanzamiento de la moneda que actualiza estas creencias.
Nada es seguro. Puedo obtener evidencia muy fuerte al realizar una prueba “piloto”, para probar que es mejor que enfocarme en establecer el flujo en lugar de mantener a las personas ocupadas. Haciendo de abogado del diablo, digamos que hacemos unos cambios y el resultado es un desempeño mejorado. ¿Estamos absolutamente seguros que los resultados se deben a los cambios realizados? Nada es seguro. Hay muchas variables que pueden hacer que los resultados fluctúen. Por lo tanto en el mejor de los casos, lo que tenemos es una probabilidad de que los resultados provengan de los cambios que hicimos. Esta probabilidad es muy difícil de estimar. Pero para ampliar nuestro entendimiento con esta línea de pensamiento, supongamos que la probabilidad está en un 90% que los resultados obtenidos han sido causados por los cambios hechos. ¿Debemos esperar entonces que las personas van a cambiar sus creencias?
Depende de la fuerza de sus creencias antes de realizar la prueba piloto. Algunas creencias son muy fuertes. Llegan a ser paradigmáticas para la persona. Estas creencias están atadas a una vida acumulada de experiencia. Imaginemos que alguien está 99% seguro que la ociosidad es “negativa”. Calculemos. Para esta persona la probabilidad de obtener un buen resultado por los cambios realizados es de 90% * 1% que es aproximadamente igual a 0.9%. Las probabilidades de obtener un buen resultado por “accidente” es de 10% * 99% igual a 9.9%. Por lo tanto la fortaleza de la creencia actualizada sobre la eficacia de los cambios pasa a ser 0.9/(0.9+9.9) = 8.6%.
Por otra parte, para una persona como yo, que cree con un 99% de confiabilidad que la “ociosidad” puede mejorar la velocidad del flujo, el mismo experimento tendría el siguiente impacto. Para mi, la probabilidad de obtener un buen resultado debido a los cambios realizados están en 90% * 99% igual a 89.1% y la probabilidad de que los resultados provengan de un “accidente” es 10% * 1% igual a 0.1%. Mi creencia como resultado del experimento es ahora 89.1/(89.1+.1) o 99.88%. < Fin de la Matemática >
Ahí lo tienen. Para el agente de cambio, una prueba muy buena (90% de probabilidad de estar en lo correcto) actualiza su creencia de 99% a un 99.88%. Para el escéptico con una creencia muy fuerte (de naturaleza paradigmática) por el contrario, mueve su creencia de un 1% a un 8.6%. Este es el choque de perspectivas cuando se gestiona un cambio. La evidencia que ofrece certeza o soporte para una persona, deja a la otra aún con un alto grado de escepticismo. Esta es una experiencia muy pero muy frustrante para todos los involucrados.
¿Entonces, qué es lo que realmente podemos hacer al respecto? Entender esta lógica expuesta es un buen punto de partida. Reduce la frustración. Construye empatía y ayuda a informarse sobre la mejor estrategia para la gestión del cambio propuesto.
Cada pieza de evidencia es útil en debilitar la fuerza de una creencia antes de invertir en una prueba piloto. La repetición es importante. Repetir el experimento y lograr éxito una segunda vez puede llevar la creencia en el escepticismo de 8.6% a un nivel cercano a 50%. La lógica es útil, valiosa. Puede que no tenga un impacto potente aún, pero permite actualizar la fuerza anterior de la creencia, haciendo a la organización más propensa a actualizar sus creencias basándose en los resultados finales de la prueba piloto. Las simulaciones son importantes de la misma manera. Apelar a creencias mucho más fuertes también es una ayuda. Cualquier cosa y todo lo que cree una oportunidad para actualizar la fuerza, profundidad de la creencia es importante y contribuye a acercarnos al cambio.
De otra forma, si alguien es dogmático, quiere decir que tienen una convicción del 100% que están en lo correcto, y ninguna cantidad o magnitud de la evidencia les va a mover lejos de su creencia. Pero queremos creer que no nos vamos a encontrar con muchas personas que tengan ese grado de convicciones rígidas.
Las organizaciones que están abiertas a experimentar y probar nuevas formas de operar, tienen una ventaja competitiva. Se han creado el espacio para actualizar sus creencias por unas más válidas o mejores. Un escepticismo sano es bueno, pero si llega a niveles de dogmatismo, es un camino seguro al conflicto y al estancamiento.
