En la publicación anterior, Mundo VUCA, ¿empresa VUCA?, caracterizamos a cierto tipo de empresas a las que denominamos VUCA jugando con las analogías. Aquí recurrimos a la metáfora griega según la cual Ariadna le entrega a Teseo una espada y un carretel con hilo. La espada es usada para matar al Minotauro, mientras que el hilo le permite a Teseo salir del laberinto al que debe ingresar para lograr su cometido. El propósito de esta nota es brindarte el hilo que te conduce fuera del laberinto de las empresas VUCA.

Decíamos que en las empresas VUCA la agenda de trabajo es volátil, que lo que era prioritario ayer hoy ha dejado de serlo, aunque la tarea esté pendiente de finalización. Que son inciertas, ya que su rumbo cambia constantemente bajo la creencia de que deben aprovecharse todas las oportunidades y porque habitan una cultura reactiva.

El atributo complejas es debido a que intentan maximizar los objetivos de cada sector o departamento, generando múltiples cuellos de botella y conflictos entre áreas. Finalmente, son ambiguas debido a que transan frente a los conflictos y basculan entre ambos lados en pugna creando confusión y desorden comunicacional.

Origen del problema

Tal como fue argumentado por el Dr. Eliyahu Goldratt, detrás de cada problema existe un conflicto no resuelto. Esta no es la excepción. A continuación, se expone el diagrama de conflicto de la empresa VUCA.

El diagrama se comienza a leer por el objetivo que es generar crecimiento armónico y sostenido (recuadro A). Es decir, sin olas y sin interrupciones. Para ello, se presentan dos condiciones necesarias: ser eficaz y eficiente, las cuales aparecen en los recuadros B y C, respectivamente.

La eficacia se alcanza con la consecución de metas y para ello la acción requerida es alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional (D). Por otro lado, para ser eficientes debe medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector (D’).

Así planteado las acciones D y D’ son mutuamente excluyentes. Alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional es incompatible con medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector. No se pueden maximizar dos objetivos diferentes al mismo tiempo. Ello lleva a que el sistema oscile entre uno y otro objetivo creando ambigüedad.

Observamos que el planteamiento realizado con el diagrama de conflicto es correcto porque la acción requerida de alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional (D) amenaza que se satisfaga la necesidad de ser eficiente (C). El argumento es que cuando el foco y la evaluación está puesta en el conjunto, el sistema drena recursos en los niveles operativos.

Otro tanto sucede con medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector (D’) que pone en riesgo la necesidad de ser eficaz (B). Los objetivos de las áreas entran en conflicto entre sí: administración intenta reducir los costos, mientras que marketing pretende incrementar el valor entregado a los clientes; ventas presiona por plazos de entrega menores, por su parte, producción se queja que esas fechas no son realistas, etc. Todo ello lleva a que se no se cumplan los objetivos.

¿Qué cambiar?

Ese nudo decisional que atrapa a las empresas VUCA en el laberinto puede ser disuelto. El primer paso es reconocer aquellos supuestos erróneos que mantienen la conexión entre una condición necesaria y las acciones que se diseñan.

Tal es el caso del supuesto que plantea que al medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector se hace un mejor uso de los recursos y, con ello, el flujo de creación de valor del sistema en su conjunto es mayor que los costos en los que se incurre.

Dicho enunciado parece tener lógica. Más aún cuando hay abundante bibliografía que lo apoya, como el sistema de costeo ABC, al cual abracé durante años de modo entusiasta.

Karl Popper advertía que nunca sabremos si una hipótesis es verdadera, pero cuando no lo sea, la realidad se encargará de hacernos saber que no lo es. Y eso ocurre con esa conjetura. Cada día se suma más evidencia y modelos que explican por qué esa conexión lógica es inválida.  En el artículo anterior detallamos las consecuencias de trabajar en una empresa VUCA.

Lo que ocurre en la práctica es que, al particionar la gestión en subsistemas, se crean artificialmente múltiples cuellos de botella, transformando a sistemas simples o complicados en complejos.

A pesar de sonar parecidos, no es lo mismo complicado y complejo. El marco Cynefin desarrollado por Snowden & Boone muestra que tanto las organizaciones simples como las complicadas están gobernadas por una única restricción, solo que en las segundas las relaciones causa-efecto no son tan claras.

Hemos visto el supuesto erróneo en la rama que satisface la necesidad de eficiencia. Sin embargo, del otro lado también aparece otro supuesto implícito que también merece ser revisado. Sobrada evidencia demuestra el colapso de los intentos de gestionar a los sistemas como un todo con decisiones centralizadas. Entonces, ¿cuál es la salida?

Salida del laberinto

Dado que el supuesto erróneo es particionar la gestión en subsistemas para lograr eficiencia, la salida del laberinto se logra al instaurar la política de gestionar bajo la mirada sistémica, subordinando los objetivos de cada subsistema a la restricción de la organización. Ese eslabón más débil que limita el flujo de creación de valor del sistema como un todo.

Los cinco pasos de enfoque planteados por TOC constituyen un poderoso marco para la gestión sistémica de la restricción.  El primer paso es “identificar la restricción”. El segundo, “decidir cómo sacar el máximo provecho de la misma”. Como podrán notar, aún no se han definido acciones, sino el marco que las soporta.

En el tercer paso se establece lo que no debe hacerse, ya que plantea “subordine todo lo demás a la restricción”. Aparece claramente aquí que los objetivos de los subsistemas se sujetan a la restricción del sistema como un todo.

Llegado a este punto, puede que salte en usted la objeción que encontramos en el diagrama de conflicto del lado de la eficacia, con el supuesto que mucha gente asume de modo implícito referido a que para alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional las decisiones deben estar centralizadas.

Dave Snowden echa luz sobre la creencia equivocada. Nos dice que lo que debe permanecer centralizada es la coordinación de acciones, no las decisiones. Con ello se logra eficacia centralizando la coordinación de acciones bajo un propósito compartido: sacar el máximo provecho de la restricción. A la vez que se atiende a la eficiencia, al dar autonomía y empoderamiento decisional a las personas.

Sumamos un argumento que se mantiene sin refutación y es el que nos entrega Matías Birrell: “la capacidad de creación de valor de un sistema está en relación directa con el grado de sincronización de sus partes”.

El método Tambor-Amortiguador y Cuerda (DBR, por sus siglas en inglés), desarrollado por Eliyahu Goldratt ofrece una solución simple para administrar la producción. La restricción, tal como si fuera un tambor, marca el ritmo en producción. La entrada de nuevas órdenes de producción es gobernada por el tambor. De ese modo, se evita la sobreproducción y las perjudiciales consecuencias que el exceso de material en proceso (WIP) generan al flujo. A medida que la restricción concluye tareas, una Cuerda virtual avisa aguas arriba (upstream) que se deben comenzar nuevas órdenes

Hemos visto que no se pueden maximizar dos objetivos al mismo tiempo, por lo que, optimizar los objetivos organizacionales conlleva a que necesariamente los subsistemas operen por debajo del óptimo, dando lugar a holguras. Las mismas otorgan estabilidad al sistema protegiendo a la restricción frente a la variabilidad. Sin esos Amortiguadores, ante un imprevisto, cualquier recurso se convierte en cuello de botella, generando caos. Típico caso del gerente que pasa sus días apagando incendios.

Dicho esto, llegamos al cuarto punto: “elevar la capacidad de la restricción”. Al hacerlo, el sistema generará mayor valor. Sin embargo, al incrementarse la capacidad se debe evitar balancear la línea. Es necesario chequear nuevamente si efectivamente esa sigue siendo la restricción. Da lugar al quinto paso: “romper la inercia”. Se repite el ciclo con el punto 1.

Cuestión de perspectiva

No negamos la existencia de sistemas complejos, nuestro entorno es un claro ejemplo, habitamos un mundo VUCA. Solo que a ese atributo le otorgamos el carácter de provisional.

Podemos encontrar un sinnúmero de hechos que dan cuenta que lo complejo depende del observador. De la capacidad del mismo para entender, comprender e interpretar la variedad de comportamientos del sistema. De modo tal, que eso que parece complejo a otros observadores, sin un patrón que explique las relaciones causa – efecto y los bucles de retroalimentación, cuando alguien lo revela, se transforma en simple y hasta en obvio.

Eli Goldratt utilizó su formación en física volcando sus conocimientos al campo organizacional. Los cinco pasos de enfoque y el sistema de tambor, amortiguador y cuerda son claros ejemplos que permiten reducir la variedad de comportamientos de los sistemas y con ello, la complejidad. Además, ha demostrado que los supuestos erróneos llevan a desarrollar políticas que se traducen en indicadores de gestión que convierten a los sistemas simples o complicados en volátiles, inciertos, complejos y ambiguos.

Recogiendo el hilo

Resta analizar si la solución propuesta elimina los efectos indeseables a partir de los cuales comenzamos a eslabonar este análisis.

Gustavo Bitar

Magister en Dirección de Negocios. Especializado en Marketing. Coach Ontológico Senior. Diplomado en Teoría de las Restricciones (TOC). Es Director de Estryta Consultora y Partner de Goldfish LTD.

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Que vivamos en un mundo VUCA no implica que tu empresa también lo sea. 

En este artículo te cuento porqué.

Seguramente has escuchado hablar de que estamos viviendo en un mundo VUCA. Te confieso que las primeras veces que lo escuché necesité buscar la definición para comprender de qué se trataba. Tal vez te esté sucediendo lo mismo. Permíteme dedicarle unos breves párrafos a definir VUCA.

En 1987 Warren Bennis y Burt Nanus acuñaron este acrónimo conformado con la primera letra de las palabras Volatility, Uncertainty, Complexity y Ambiguity. Traducido al español toma el nombre de VICA y nos dice que vivimos en un mundo Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo.

Es volátil porque los cambios son constantes. Incierto, debido a que no hay modo de anticiparse o predecir qué sucederá. Complejo, ya que intervienen múltiples variables que superan nuestra capacidad de interpretación. Y es ambiguo al admitir diferentes interpretaciones de un mismo fenómeno según quien lo observe y donde no son claras las señales respecto de los cursos de acción a tomar.

Si bien estamos inmersos en un sistema que condiciona y modela las posibilidades de acción, la forma como las empresas se acoplan y surfean esa realidad suele ser muy distinta, incluso dentro de un mismo rubro. Cómo se organizan y gestionan para entregar valor es disímil, como así también los resultados que generan y el clima organizacional que allí se vive.

Valiéndome de las analogías, acudo al acrónimo usado para el contexto, para caracterizar a ciertas empresas como VUCA.

En ellas su agenda de trabajo es Volátil. Lo que era prioritario ayer, hoy ha dejado de serlo a pesar de estar inconclusa la tarea. Siendo común que se antepongan actividades según la energía y la fuerza de quien grita más fuerte, ya sean clientes o responsables de sectores que pugnan por estar primeros dentro de la lista de los urgentes.

Son Inciertas porque habitan una cultura reactiva, careciendo de capacidad para anticiparse a los cambios y mantener el rumbo a pesar de las adversidades del entorno. Frecuentemente, se embarcan en múltiples proyectos sin anclaje a una competencia esencial (core business) bajo la creencia de que “se deben aprovechar todas las oportunidades”.

En cuanto al atributo de Complejas, lo son porque en el afán por reducir costos han generado múltiples indicadores haciendo que se prioricen los objetivos de cada subsistema, perdiendo de vista los de la empresa como un todo. Al no estar subordinados los objetivos de cada departamento a los de la empresa, surgen múltiples cuellos de botella donde la gestión eficiente de cada uno de ellos amenaza el logro de los objetivos de los demás departamentos. Eli Godratt lo narró de modo fantástico en su novela, best seller mundial, La Meta.

La restante sigla es la A de ambiguo. Son empresas que están atrapadas en dilemas e intentan hacer equilibrios buscando soluciones que los deje relativamente bien parados, cosa que no logran. Por lo tanto, basculan entre ambos lados de la solución generando confusión y caos comunicacional. A modo de ejemplo, mantienen líneas de acción para innovar y elevar el valor percibido de la marca al mismo tiempo que implementan drásticas reducciones de costos que atentan contra la calidad.

Un hierro caliente

Para explicar las consecuencias de trabajar en una empresa VUCA recurro a la metáfora del hierro incandescente.

Si dar respuesta a las múltiples demandas que las personas tienen en su puesto se asemeja a sujetar un hierro caliente sin protección, no es de extrañar que las mismas tomen distancia de aquello que las quema, e incluso, alienten a los demás para que disminuyan su compromiso. Claro está, si los demás mantienen su rendimiento dejan expuestos a quienes se retraen.

Esto es consistente con el informe State of the Global Workplace 2013 Report de la consultora Gallup que da cuenta que 52% de los trabajadores no se encuentra comprometido. Más aún, el 18% tiene una actitud negativa manifiesta hacia su trabajo.

Para quienes están en la cima de la pirámide la realidad suele ser diferente. Para ellos, sacarse la camiseta de la empresa no es tarea sencilla y aunque queme, día tras día se aferran a ese hierro caliente que es gerenciar una empresa VUCA. Imagino que no hace falta detallar las consecuencias de sostener un hierro al rojo vivo sin la adecuada protección.

Sufren lo que se conoce como síndrome de trabajador quemado, burnout en inglés o surmenage en francés.

Este síndrome en su primera fase comienza con agotamiento físico y emocional. Si la estrategia para responder al estrés no es adecuada, se desencadena la segunda fase que lleva al cinismo y la despersonalización. En esta etapa se deja de reconocer al prójimo como un sujeto legítimo con una mirada válida, para ser percibido tal como si fuese un objeto. Quien lo sufre se “quita la camiseta de su trabajo”. Ese 18% con actitud negativa del que se daba cuenta anteriormente, claramente manifiesta cinismo.

Si la exposición al estrés continúa sin una estrategia de afrontamiento adecuada, se llega a la tercera fase en la cual cae la productividad, la persona siente derrumbarse su sentimiento de logro y sufre una crisis de identidad.

Ahora bien, ¿cuáles son las consecuencias físicas para ese gerente que continúa aferrado al hierro incandescente? Entre las repercusiones a nivel clínico suele presentarse hipertensión, glucemia, gastritis, colon irritable, contracturas, insomnio, carácter irritable, etc. No es privativo de los CEOs, también lo sufren los trabajadores que, a pesar de todo, continúan con la camiseta puesta y poniéndole el pecho a las balas.

Tanto unos como otros son víctimas de la empresa VUCA. Pero quedarse en el rol de víctima no conduce a la solución. Lo llamativo es que los CEOs asumen cómo irremediable que esas sean las consecuencias de estar en un puesto gerencial y su preocupación se focaliza en la falta de compromiso del personal, no las causas que generan ese comportamiento.

La dificultad radica en que el comportamiento es visible mientras que las causas no son fáciles de distinguir. Están cimentadas en políticas que se traducen en la forma en cómo se organiza y gestiona la empresa. Consecuentemente, en el modo cómo se mide y evalúa al personal.

Atrapado en el laberinto

Si te hace sentido la descripción que acabo de formular, te invito a leer el siguiente post en el que te contaré cómo salir del laberinto de forma simple.

Te invito a que dejes tu comentario y nos sigas en las redes.

¡Muchas gracias por tu atención!

Gustavo Bitar

Magister en Dirección de Negocios. Especializado en Marketing. Coach Ontológico Senior. Diplomado en Teoría de las Restricciones (TOC). Es Director de Estryta Consultora y Partner de Goldfish LTD.

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Aunque estoy completamente seguro que la palabra racionalizar no te dice nada, al terminar este artículo verás que es bastante evidente cómo nos puede ayudar a aumentar la productividad.

Racionalizar implica mejorar el aprovechamiento de TODOS los recursos a los que tenemos acceso. Si recuerdas nuestro último artículo en el que hablábamos sobre aumentar los precios, introdujimos la siguiente gráfica en la que explicamos cómo ganamos dinero:

¿Cómo ganamos dinero?

Algo que seguramente notaron es que falta incluir un importante factor que a nadie le gusta: el costo.

Es importante incluir el costo para calcular nuestros beneficios.

Los consejos de hoy se centran en encontrar maneras de aprovechar los recursos que tenemos disponibles al máximo, para que los costos sean lo menor posibles. En la práctica y en un ambiente profesional, hemos visto que hay 3 caminos para lograr esto.

1. Mejorar el aprovechamiento de los Materiales

Si nuestro proceso implica transformar algún material para agregarle valor, seguramente vamos a generar algo de desperdicio en el camino. Este desperdicio tiene dos orígenes.

Desperdicio por el diseño del producto

Ya lo hemos platicado anteriormente: Los clientes compran valor. Y el valor está definido por los beneficios que nos aporta un producto sobre los sacrificios que tenemos que hacer para obtenerlos. Muchos de los costos innecesarios que tienen nuestros productos se deben a funciones que no le aportan beneficios a los clientes. O funciones redundantes que se repiten a lo largo de nuestro producto. Para ejemplificar esto (que es una ocurrencia en TODOS los productos) vamos a hablar de los Chindogus.

Los Chindogus son inventos que aparentemente son la solución ideal para un problema muy particular pero en la práctica resultan ser todo lo contrario. En la práctica son soluciones completamente absurdas a problemas cotidianos. Por ejemplo, aquí arriba encontramos que la función de cortar uñas está repetida 5 veces y esto aumenta los costos 4 veces (por fabricar 4 cortauñas adicionales) y un poquito más por fabricar y diseñar el mecanismo de soporte y unión de todo.

En tu producto, ¿Tienes soluciones que no le agregan valor a tus clientes?. O en caso de que no fabriques nada… ¿Tu proceso está diseñado para agregar más valor al cliente?

Las herramientas que te recomiendo usar para mejorar en este aspecto son Ingeniería de Valor en caso de que vayas a modificar físicamente un producto y Design Thinking para cambiar procesos que tienen que ver con las personas.

Desperdicio por la fabricación de Defectos

Ya lo hemos platicado antes. El mundo es una enorme máquina de variabilidad. Una de las consecuencias de la variabilidad es la generación de defectos. Ahora, pensemos en un defecto. Esta es una pieza que compramos como materia prima, a la que le invertimos tiempo de nuestros trabajadores para trabajarla, tiempo de nuestras máquinas para transformarla, tal vez la juntamos con otros materiales y aumentamos su costo y… Termina siendo desperdiciada. O en el mejor (o será peor) de los casos, le invertimos tiempos extra, la retrabajamos y la vendemos como de segunda.

La variabilidad es una limitante de la productividad que no podemos evitar. Pero que sí podemos controlar. Para hacer esto, lo más indicado es hacer esfuerzos de control de la calidad y esfuerzos de reducción de la variabilidad por medio de proyectos de control estadístico de procesos y Six Sigma.

2. Mejorar el aprovechamiento de la Maquinaria o equipo

Ahora, tal vez tienes un proceso que produce pocos defectos, y tienes un diseño que maximiza el valor del cliente. Pero…¿Cómo se fabrica? ¿Aprovechas al máximo los activos físicos que tienes?

Si quieres mejorar el aprovechamiento de la maquinaria o el equipo que tienes disponible, te doy los siguientes consejos:

Reducir los tiempos en que la máquina funciona en vacío

Este consejo y el siguiente está fundamentado en la aplicación de conceptos de TPM.
TPM o Mantenimiento Productivo Total es un sistema de administración de capital de trabajo (Maquinaria e instalaciones). Nació en Japón en la planta de Denso por allá de los años 50 ‘s del siglo pasado. Se basa en reducir las 6 grandes pérdidas:

Imagina esto. Acaba de subir el costo de la gasolina. Conduces tu automóvil y tienes que cruzar las vías del tren. Sin embargo, tienes la mala suerte de que el tren cruza por sus vías justo antes de que puedas cruzar. ¿Qué haces? Lo más prudente sería poner el freno de mano y apagar el carro hasta que el tren termine de pasar. Así evitas consumir gasolina en vano. A esto se debe sumar el costo de oportunidad relacionado con tener esta máquina y no aprovecharla.

Lo mismo sucede con nuestros procesos. Si mantenemos operando la máquina sin producir, estamos desperdiciando energía y otros recursos. Cada minuto que la máquina pasa operando sin producir, nos está costando sin ver resultados.

Reducir los tiempos en que la máquina está detenida

Entonces podemos optar por detener la máquina. Sin embargo, resulta que las inversiones de capital son productivas cuando están produciendo. Aquí la solución ideal sería buscar un enfoque de TPM en el que eliminamos las pérdidas por paradas menores y tiempos muertos.

La herramienta diseñada para atacar este tipo de problemas es SMED. Con ella, podemos hacer cambios rápidos de modelo y continuar con el flujo de la producción lo más rápido posible.

Mantener estable el abasto de materiales

Ahora bien, para poder hacer trabajar continuamente, es imprescindible que las máquinas tengan material para ser alimentadas. Para lograr esto la implementación de Lean Manufacturing a lo largo de los procesos productivos nos ayuda a conectarlos y asegurar que se muevan al mismo ritmo.

Podemos lograr resultados similares utilizando buffers de trabajo en proceso o acumulando inventario antes de las máquinas. Pero esta es una solución que saldría muy cara. Lo mejor que podemos hacer es conectar los procesos para movernos al ritmo de la demanda. Podemos lograr esto con herramientas como Kanban y Celdas de Manufactura.

Facilitar la producción por estandarización de partes

Otra cosa muy sencilla que podemos hacer es reducir los motivos por los que las máquinas deban de cambiar su configuración. La estandarización es una solución muy elegante para combatir este problema. Muchas armadoras de autos usan este tipo de estrategias para facilitar su producción y reducir el número de variables que hay al momento de armar un producto. Parten de una base estándar y sobre ella construyen los diferentes modelos de automóvil.

3. Mejorar el aprovechamiento de nuestro tiempo disponible

En los puntos anteriores hemos hablado de los materiales y de las máquinas. Sin embargo, mejorar el aprovechamiento de nuestro tiempo disponible se centra en las personas. Piensa esto, todos tus colaboradores son partícipes del producto que están entregando. Entre todos se crea la calidad y se satisfacen las necesidades de los clientes. El trabajo total se reparte entre todo el equipo y se trata de hacer de la mejor manera. Pero… ¿Usamos el tiempo disponible de la manera adecuada?

Aquí hay cuatro cosas que podemos hacer para mejorar:

Reducir la duración del proceso

Para lograr esto, la mejor herramienta que podemos utilizar es Kaizen. La mejora continua es una herramienta que nos ayudará a mejorar de manera regular el desempeño de nuestros procesos. Reducir la operación nos hace más productivos, porque podemos sacar más productos de nuestro proceso en menos tiempo y con la utilización de los mismos recursos. Si aplicamos la filosofía de mejora todos los días, en el largo plazo se verán cambios impresionantes que tendrán un impacto directo en tus resultados.

Reducir las Horas-Hombre del proceso

Aunado al punto anterior, tal vez no es posible reducir la duración del proceso, pero sí podemos cambiar el trabajo manual dedicado al proceso. Hay muchas automatizaciones sencillas que por lo general son aplicables a todos los procesos que nos ayudan a reducir la cantidad de personas necesarias para realizar un producto.
Un consejo, si haces un proyecto Kaizen de este tipo y reduces la cantidad de personal necesario para un proceso, no despidas al personal excedente. Ubícalo en un área en la que pueda ser productivo o agregar más valor. Si los despides inmediatamente tendrás problemas la próxima vez que implementes un proyecto de mejora.

Establecer estándares de operación

En la sección anterior hablamos de la estandarización de las partes. También es vital estandarizar los estándares de operación de todos los procesos. De esta manera, podremos identificar situaciones normales de situaciones en las que produciríamos defectos. Si nuestro proceso es predecible, podemos hacer una mejor planeación para operarlo de la mejor manera y mejorar el aprovechamiento de nuestra mano de obra.

Redistribuir el trabajo

De manera similar a lo que hablamos en el punto sobre mantener el abasto de materiales, es importante que las personas tengan una distribución de trabajo equitativa. De esta manera podemos asegurar que el trabajo fluye armónicamente entre todos los procesos. Recuerda, aquí buscamos alinear los tiempos de operación de las personas para que independientemente del trabajo que se encuentren realizando, el tiempo de cada ciclo de producción sea similar entre todos ellos.

Para finalizar

Este artículo es un resumen de muchas de las herramientas que se han implementado en las plantas para mejorar la productividad. Sin embargo, es sólo la tercera de las 12 formas diferentes que existen para aumentar la productividad.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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Aumentar los precios es una estrategia que nos puede ayudar a aumentar la productividad de nuestra empresa. Si fabricamos lo mismo, pero lo vendemos más caro, generamos más ingresos y seremos más productivos. Sin embargo, es una estrategia que buscamos en contadas ocasiones, porque la manera más sencilla de competir es bajando los precios. Sin embargo, si tenemos claro cuales son las ventajas competitivas de nuestro producto y conocemos bien a nuestro mercado, el aumento de precios puede ser la estrategia indicada para aumentar la productividad de nuestra empresa.

¿Cómo ganamos dinero?

Vamos partiendo de lo más básico. La fórmula que determina cuánto dinero va a ingresar una empresa está determinada por el volumen de producción (que se vende) multiplicado por el precio de venta. Para ejemplificar, tenemos el siguiente diagrama:

El eje X indica el volumen de producción que tiene nuestro proceso. El eje Y muestra el precio de venta del producto. La multiplicación de estos factores es la cantidad máxima de dinero que la empresa puede ingresar (tomando en cuenta que vende todo lo que produce) y está marcada por el área sombreada en la siguiente gráfica.

Muy bien, ya tenemos claro cuál es la cantidad máxima de dinero que podemos ingresar en la empresa. Pero… ¿Cómo podemos aumentar este valor? La manera más sencilla de analizar eso de una manera gráfica es pensando en la geometría del cuadro que representa los ingresos. ¿Cómo puedo crecer el área? En esencia, hay dos maneras en que podemos hacer eso. La solución ingenieril consiste en aumentar el volumen de producción (que es lo que discutimos en el último artículo). Hacer mejoras en la planta, reducir el tiempo de ciclo de nuestros procesos, automatizar ciertos procesos, correr la producción por horas extras… En fin, si logramos ejecutar con éxito cualquiera de esas estrategias, nuestra gráfica se verá así:

Pero si por el otro lado, conseguimos aumentar el precio de venta, nuestra gráfica se verá así:

Pero… ¿Cómo podemos lograr esto?

¿Cómo aumentar los precios?

Lo primero que tenemos que tener en claro es que los clientes compran Valor. El valor es una relación por los beneficios percibidos que obtienen al adquirir un producto y los sacrificios hechos para realizar esa transacción. La estrategia para aumentar los precios de nuestro producto y conseguir que los clientes continúen comprando es lograr que el valor percibido sea mayor. Y para lograr esto, hay 4 caminos que podemos seguir.

1. Diferenciación respecto a la competencia

Ya lo comentamos antes. Los clientes compran valor. Una manera directa de aumentar el valor de nuestro producto es: mejorándolo. Aquí es clave agregar funciones a nuestro producto que no estén disponibles en la competencia. Por ejemplo, mejorar la durabilidad, usar materiales de mejor calidad o agregar capacidades que no se encuentren disponibles en el mercado. Para hacer este tipo de actividades es importantísimo comprender cómo estamos compitiendo y qué ventajas tenemos sobre la competencia. Algunas herramientas que podemos usar para aumentar nuestra ventaja competitiva son Design Thinking y Value Engineering. Estas herramientas nos ayudan a comprender de mejor manera las necesidades de los clientes para diseñar funciones adicionales que resulten irresistibles.

2. Mejores Servicios de Post-Venta

Si el cambiar nuestro producto resulta muy difícil o caro, podemos tomar otro camino para justificar el aumento en precio de nuestro producto. Uno de esos caminos es mejorar los servicios Post-Venta de nuestra empresa. Esta ha probado ser una excelente estrategia tanto para mejorar la permanencia de nuestros clientes al usar nuestro producto o para generar una serie de recomendaciones de boca a boca de nuestro producto. Además el valor de nuestro producto se percibe como mayor y podemos justificar un aumento en los precios. Ejemplos exitosos de esto podemos encontrarlos en las garantías extendidas de productos como los ofrecidos por concesionarias automotrices en los últimos años o servicios de atención telefónica de alta calidad como los de American Express.

3. Mejores opciones de crédito a los clientes

Lo que prima en los negocios es el flujo. Si desarrollamos estrategias que le facilite a los clientes pagar por nuestros productos un aumento en el precio será justificable. Muchas empresas de paneles solares han utilizado esta estrategia para aumentar sus ventas. Una desventaja de usar este tipo de estrategias es que debemos de tener capital suficiente para soportar la deuda de nuestros clientes. Si nuestra empresa está batallando por tener un flujo estable, tal vez este no sea el mejor camino a seguir para aumentar el precio de venta. En cambio, si la empresa está muy bien capitalizada, esta puede ser una excelente estrategia para aumentar nuestra presencia en el mercado e imponer un sobreprecio sobre nuestros clientes.

4. Promoción de ventas

Finalmente, está el enfoque mercadológico. Recuerdas que hablamos que los clientes compran productos basándose en el valor. Y recuerdas que el valor es una relación entre los beneficios percibidos y los sacrificios necesarios para obtenerlos. Aquí la clave es comprender que son beneficios percibidos. Es decir, puedes mantener tu producto tal como está y hacer un fuerte empuje mercadológico que te ayude a comunicar de mejor manera los beneficios de tu producto. Un mensaje que comunique y conecte con tu audiencia puede ser la clave para multiplicar las ventas de tu producto independientemente del precio.

Para Finalizar

Aumentar los precios de tus productos es una estrategia probada para aumentar la productividad de tu proceso. Sin embargo, esta estrategia implica riesgos ya que la competitividad de tu producto va a la baja. Es importante analizar con cuidado tu posición en el mercado, tu posición financiera, de penetración de marca y de conocimiento de tu cliente antes de tomar una de estas estrategias. Sin embargo, cuando funciona, funciona muy bien. Empresas como Apple han sido sumamente exitosas implementando estrategias de este tipo. Sin embargo, ellos también han logrado aumentar su volumen de producción, por lo que su gráfica de área se ve así:

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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Casi todos tenemos claro que nuestro trabajo es hacer nuestro trabajo. Pero casi nadie se pone el saco para hacer la otra gran responsabilidad que cada puesto conlleva: mejorar. La otra responsabilidad que tenemos (pero no sabemos) es aumentar la productividad. Hacer más con menos o con lo mismo. Ese es el secreto de las empresas exitosas.

Este es el primer artículo de una serie de 12 artículos sobre diferentes estrategias para aumentar la productividad. La estrategia sobre la que hablaremos hoy es: Aumentar el volumen de producción.

Hablemos de Henry Ford

Henry Ford era un visionario. Se dio cuenta de que la clave para tener éxito con su automóvil era vender muchos. Pero la forma en que se fabricaban los carros al inicio del siglo XX no era nada productiva. En ese entonces, se tenía una estructura de taller. Cada uno de los operadores de la fábrica tenía su set de herramientas. El carro se estaba fijo en una posición mientras un grupo de personas lo iba construyendo poco a poco. Seguramente había métodos y pasos para ensamblar las cosas, pero no eran las más productivas. El carro tenía que esperar a que el operador se acercara con las piezas para ensamblarlas. Las herramientas tenían que esperar a ser usadas. El espacio de la planta tenía que esperar a ser aprovechado hasta que el carro tuviera llantas, porque antes no se movía.

Henry Ford cambió eso. Se dio cuenta de que lo que importa es aumentar los momentos en que se agrega valor al automóvil. Por eso ordenó su fábrica para maximizar esos momentos y así logró aumentar su volumen de producción y aumentar la productividad de su planta.

Aumentar el volumen de producción

La primera estrategia para aumentar la productividad es aumentar el volumen de producción. Es decir, aprovechar al máximo los recursos capitales en los que hemos invertido para maximizar la salida de nuestra planta. Si aumentamos la producción, podemos hacer de mejor manera estrategias de economías de escala, por lo que el costo unitario de nuestros productos bajaría y nuestra productividad subiría.
Hay 4 maneras en las que podemos aumentar el volumen de producción:

1. Aumentar la fuerza laboral

Si tu proceso es altamente dependiente de la mano de obra, la mejor manera de aumentar la producción es aumentar la fuerza laboral. Si tienes una mayor cantidad de manos trabajando en el proceso, podrás aumentar tu salida de una manera relativamente sencilla. Antes de contratar a las personas, es importante que tengas en cuenta si el personal que vas a contratar será permanente o si será temporal. En muchas ocasiones la mejor manera de aumentar la fuerza laboral es mantener al personal altamente capacitado en los puestos claves de la organización, mientras que el personal temporal se encarga de hacer las funciones que son relativamente más sencillas. Por lo tanto es recomendable un fuerte esfuerzo de estandarización de procesos y operaciones antes de crecer en este rubro.

2. Trabajar tiempos extras

Si tu operación lo permite, esta es una excelente manera de aprovechar los recursos existentes para aumentar la salida de tu planta. Una hora y media extra por trabajador por semana es casi un día adicional de trabajo. Si decides implementar esta estrategia, te recomiendo que hagas un profundo autoanálisis de tus operaciones para encontrar operaciones que pertenezcan a las 3 K’s y así eliminarlas. Recuerda, las operaciones 3K son sucias, peligrosas o pesadas y aumentan la sobrecarga de los empleados. Si logramos eliminarlas de nuestro proceso, podemos asegurarnos que las horas extras realizadas sean mucho más productivas.

3. Aumentar la velocidad de producción

¿Estás produciendo a la máxima velocidad que puedes? Aquí es recomendable hacer un mapeo de la cadena de valor, con herramientas como Value Stream Mapping para encontrar cuál es tu restricción de velocidad, corregirla y elevar tus niveles productivos. Herramientas como Kaizen, Círculos de Calidad y Six Sigma son muy útiles para eliminar ese tipo de bloqueos.

Sin embargo, si tu problema es relativo al equipo, el mejor camino que puedes seguir es la implementación de TPM para controlar las 6 grandes pérdidas de la productividad.

4. Expandir la planta

Finalmente, esta debe de ser tu última opción antes de explotar al máximo las opciones previas de aumento del volumen de producción. Sin embargo, si ya maximizaste tu proceso y tu demanda sigue creciendo, esta es la opción que debes de seguir. Seguramente tendrás que contratar personal adicional, equipo y hacer una inversión adicional en materia prima, pero si tu mercado lo paga, es una excelente opción.

En conclusión:

Aumentar la producción es una excelente estrategia a seguir cuando conoces muy bien tu mercado y estás completamente seguro de que el excedente a producir se venderá. Si no conoces tu mercado y no estas seguro de que lo que produzcas se venda, no te recomiendo seguir estos pasos; ya que crearás inventarios muy grandes y la inversión de capital será enorme (que no se verá inmediatamente reflejada en flujo).
Lean Manufacturing fue creado para eliminar los bloqueos que existen en los procesos, conectándolos y haciéndolos tan productivos como pueden ser.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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Modelo clásico de productividad

El modelo clásico de productividad, parte por reconocer la dinámica del sistema de producción, que aplica tanto para empresas de transformación, como para prestadoras de servicios. En todo sistema productivo se cuenta con una serie de insumos (inputs), estos podemos definirlos como los 5M’s + 1i:

Los insumos de un sistema productivo tienen un factor común: representan dinero.

Dichos insumos entran en el sistema, convergen en procesos definidos y se transforman en productos o servicios. Sin embargo, las salidas del sistema, pueden trascender el producto terminado, es cuestión de impacto, y en esos términos, forman parte de las salidas del sistema:

Partiendo de este sistema, el modelo clásico de productividad, la define como la relación entre las salidas y los insumos.

Es decir, la mejora de la productividad consiste en la obtención de mejores resultados de un proceso; en términos más simples: «hacer más con menos, o por lo menos, con lo mismo»

Perspectiva práctica de la productividad

Partiendo del modelo clásico de productividad, cuesta aproximarse a la afirmación con la que iniciamos este artículo, es decir: «no muchos conocen su verdadero significado»,  ya que aparenta ser un concepto relativamente sencillo, veamos por qué.

En la práctica, es común que se realicen significativos esfuerzos por alcanzar la mayor relación entre salidas del sistema e insumos. Esto, en teoría de restricciones se denomina óptimos locales. Respecto a los óptimos locales, podemos referirnos a la afirmación de Goldratt:

«Un sistema lleno de óptimos locales, no es necesariamente un sistema óptimo en su conjunto». Eliyahu Goldratt

¿Cómo interpretar lo anterior?  Basta con imaginarse una línea de producción en la que todos sus procesos operen a tope de su capacidad instalada. En cuyo caso, la relación salidas e insumos nos arrojará óptimos locales, que cualquier desprevenido puede confundir con productividad.

Sin embargo, en la práctica, por ejemplo, es vital equilibrar la demanda con el flujo, y no con la capacidad, ya que operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de pedido (no de previsión) en pie, se incurre en sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de producto terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo, mientras no se está facturando a la misma tasa.

Razón por la cual, y tal como dicta la apertura del artículo, no se perciben resultados tangibles en muchos de los esfuerzos por alcanzar la productividad.

La respuesta: Es imposible definir productividad, desconociendo cuál es la meta de la organización.

La meta constituye la visión del sistema de producción, de manera que una perspectiva práctica de la productividad la define de la siguiente manera:

«Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compañía más cerca de su meta es productivo; todo aquello que no la lleve es improductivo.» Eliyahu Goldratt

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Partiendo del modelo clásico de productividad, se define como: «La relación entre producción e insumo». Es decir, la mejora de la productividad consiste en la obtención de mejores resultados de un proceso; en términos más simples: «hacer más con menos, o por lo menos, con lo mismo».

Sin embargo, tal como se expresaba, no todos los factores se encuentran fuera del control de las organizaciones, dado que existen factores internos susceptibles de optimizarse, aumentando así la productividad de cualquiera que sea el sistema. Dentro de los factores internos de insumo más comunes se encuentran:

El grado de utilización que se le de a los recursos (factores internos) determinan la productividad de una organización, sea industrial productora de bienes, comercial prestadora de servicios o mixta.

Definición de Estudio de trabajo

El Estudio del trabajo es una evaluación sistemática de los métodos utilizados para la realización de actividades con el objetivo de optimizar la utilización eficaz de los recursos y de establecer estándares de rendimiento respecto a las actividades que se realizan.

Por ende se deduce que el Estudio de Trabajo es un método sistemático para el incremento de la productividad, es decir «Es una herramienta fundamental para el cumplimiento de los objetivos del Ingeniero Industrial».

Constitución del tiempo total de un trabajo

En el ejercicio de estudiar y mejorar la eficiencia de un sistema productivo, el tiempo es un factor preponderante. Generalmente, el tiempo que toma un recurso (operario, máquina, asesor) en realizar una actividad o una serie de actividades presenta una constitución tal como se muestra en la siguiente ilustración:

Contenido básico del trabajo

El contenido básico del trabajo representa el tiempo mínimo irreductible que se necesita determinísticamente (teóricamente y en condiciones perfectas), para la obtención de una unidad de producción. Llegar a optimizar el tiempo de producción hasta el contenido básico quizá sea utópico, sin embargo el objetivo regular es lograr aproximaciones considerables.

Contenido de trabajo adicional «tipo a»: trabajo suplementario debido a ineficiencias en el diseño o en la especificación del producto o de sus partes, o a la utilización inadecuada de los material

Este contenido suplementario de trabajo se atribuye a deficiencias en el diseño y desarrollo del producto o de sus partes, así como también a un control incorrecto de los atributos estándar del mismo «Incorrecto Control de Calidad».

A continuación enunciaremos las posibles causas que alimentan el contenido de trabajo suplementario Tipo A:

A.1 Deficiencia y cambios frecuentes del diseño 

El producto puede estar diseñado de manera que requiera un número de piezas no estandarizadas que dilatan las operaciones (por ende el tiempo) de ensamblaje de las mismas.  La falta de componentes que sean factor común en diversas referencias aumenta la variedad de procesos de producción, esto sumado a la falta de estándares en los atributos de los productos obligan a la producción de lotes pequeños en tamaño lo cual causa un incremento significativo de los tiempos de alistamiento de las operaciones o las corridas de los lotes.

A.2  Desechos de materiales

Los componentes de una unidad de producción pueden estar diseñados de tal forma que sea necesario eliminar mediante diferentes técnicas una cantidad excesiva de material para así lograr darle su forma definitiva. Esto aumenta el contenido de trabajo y la cantidad de desperdicios de materiales. Las operaciones que incurren en esta deficiencia de diseño y desarrollo suelen ser las actividades en las que se hace necesario cortar los materiales.

A.3 Normas incorrectas de calidad

Existen determinadas normas de calidad que carecen de equilibrio o justicia en los sistemas productivos, por ende suelen pecar ya sea por exceso o por defecto, de manera que en ocasiones en que los atributos fallan por defecto implican un trabajo mecánico meticuloso  y adicional que se suma al desperdicio obvio de material y en las ocasiones en que los atributos fallan por exceso suele generar gran número de piezas desechadas. Por ende la normalización de calidad debe procurarse ser lo más equilibrada tanto en los márgenes de tolerancia de cada atributo como en los métodos de medición de los mismos.

Contenido de trabajo adicional «tipo b»: tiempo suplementario a causa de métodos de manufactura u operativos ineficientes

B.6 Averías frecuentes de la máquina y el equipo

Las averías son la principal cuota de imprevistos en un sistema productivo y ponen a prueba el grado de previsión del mismo. Un adecuado programa de mantenimiento preventivo y la eficiencia en la ejecución de las labores correctivas (incluso predictivo dependiendo de la complejidad de los procesos) garantizan un sistema más sólido el cual redunda en un proceso continuo.

Tiempo improductivo «tipo c»: imputable al aporte del recurso humano

¿Cómo reducir el tiempo total improductivo mediante las técnicas de dirección?

Utilidad de un Estudio del trabajo

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La definición tradicional de productividad la define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos – Ventas) y la cantidad de recursos utilizados para tal fin; esta es una definición aritmética, dado que en la práctica se utiliza el término productividad, como una variable que define qué tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema.

Lead times

Acercando el área de producción a la visión general de la organización y los desafíos que estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar como indicadores imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

Se puede pensar que el índice de rotación de inventarios es un indicador exclusivo de la administración de stocks, sin embargo este es un indicador de eficiencia de los sistemas de producción que debe de acompañarse por índices de niveles de servicio. Este índice es un indicador de flujo productivo y su optimización es vital para las cadenas de abastecimiento reactivas y ágiles propias de productos tecnológicos o de moda, es decir productos de veloz depreciación.

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Rotación del inventario

A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los procesos del ciclo logístico, menor se hará la necesidad de conservación del inventario, lo cual mitiga el efecto causado por uno de los mayores despilfarros de las organizaciones.

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