Los Sistemas de Gestión de la Calidad han sufrido una evolución importante en los últimos años al convertirse en una parte relevante de la estrategia de las organizaciones. La transición de la versión de 2008 a la edición de 2015 de la Norma 9001 ha conllevado la “apertura” de los Sistema de Gestión a la consideración del “entorno” y contexto donde desarrolla su actividad la empresa, así como al análisis del conjunto de los grupos de interés vinculados a la empresa como parte importante de los propios Sistemas de Gestión.
La “obligación” de los actuales Sistemas de Gestión de introducir un enfoque basado en riesgos en su dinámica de actuación ha conllevado a la necesidad de realizar, por parte de la organización, un análisis de riesgos y oportunidades que incluya tanto las necesidades de las partes interesadas la propia evolución de los procesos de la entidad así como un análisis del “medio ambiente” que rodea al negocio empresarial. Todo ello como paso previo al planteamiento de objetivos y mejoras, obligando a los directivos y líderes de la empresa a integrar dicha información en el planteamiento y programación de las actuaciones empresariales y siempre dentro del ciclo de Mejora Continua (PDCA).
La integración de la calidad en la estrategia general de las organizaciones nos ha obligado a los que trabajamos como consultores de calidad a “desempolvar” (y en muchos casos a estudiar) herramientas empleadas en el análisis estratégico tales como la técnica del análisis DAFO (consideración de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), el análisis PEST (para la consideración de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos), la matrices de Boston y McKinsey (comparación de diversas áreas o líneas de negocio), el planteamiento de Objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, realistas y acotados en el tiempo), etc., con objeto a mejorar el análisis de riesgos y oportunidades considerando la mayor información de la empresa posible.
Reseñarse que estas “nuevas” herramientas se suman a otras que ya veníamos empleando como el diagrama Causa-Efecto de Ishikawa (en el análisis de desviaciones), análisis de Pareto (análisis de motivos y causas principales) y el resto de las herramientas de la calidad ya empleadas.
Por otro lado la estrategia empresarial ha comenzado a “nutrirse” de parámetros y ratios que van más allá de los valores económicos* (lamentablemente empleados como única medida de la buena marcha de una empresa por no pocas direcciones) y la «simbiosis« entre ambos campos ha conllevado por un lado a un replanteamiento, en muchos casos por parte de las empresas de sus organigramas, procesos establecidos, estructura de su cadena de suministro y muy especialmente de sus actuaciones de relación con sus clientes además de, en no pocas ocasiones de la revisión y adecuación tanto de la misión como de la visión de la entidad así como de la su secuencia en el planteamiento, control y seguimiento de sus objetivos y proyectos empresariales.
Como colofón las empresas “armadas” con buenos Sistemas de Gestión de Calidad y con una relación directa de la información que éstos suministran con las decisiones estratégicas que los líderes de la organización delimitan, no en pocas ocasiones han conseguido unificar la metodología del control de procesos con actuaciones relativas a gestión del cambio y el desarrollo de proyectos de innovación (en su mayor parte incremental, aunque se dan casos de innovación disruptiva) entrando de lleno también en la gestión de proyectos.
“La Calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita.” Philip B. Crosby
