¿En qué se diferencia TOCPM de otras prácticas de gestión de proyectos de construcción?
Caso de estudio
TOCPM es una filosofía de gestión sistémica de proyectos que fue desarrollada por el Dr. Eli Goldratt y que está siendo expandida desde Grupo Goldratt Latinoamérica, con foco en el mundo del valor y en el largo plazo, para la satisfacción de todos los actores de la cadena de valor de la industria de la construcción.
Se trata de una verdadera estrategia de océano azul que redefine los límites y fronteras aceptadas de la industria en materia gestión de proyectos de construcción e infraestructura, dando un salto significativo en valor en lo referente al cumplimiento de la triple restricción: Alcance, presupuesto y plazo. La innovación en valor es una nueva forma de pensar y ejecutar una estrategia donde se busca en forma simultánea la diferenciación y el bajo costo. En contraposición a la forma tradicional de competir, la innovación en valor se basa en la idea de que las fronteras del mercado y la estructura de la industria no están dadas y que las empresas las pueden reconstruir a través de sus actuaciones.
La industria de la construcción es un mercado de altísima competencia dónde la propia forma de competir y de gestionar los proyectos está destruyendo valor y generando márgenes bajos con insatisfacción generalizada de las partes interesadas.
Veamos algunos de los resultados de la actual forma de operar y competir en la industria:
- Distintas encuestas arrojan que más del 75% de los proyectos terminan fuera de plazo y más del 90% no cumplen la triple restricción: plazo, costo y calidad.
- El informe del CEEIC (Centro de Estudios Económicos de la Industria de la Construcción de la República Oriental del Uruguay) denominado La Productividad en la Industria de la Construcción, concluye que: la productividad en el sector ha caído un 20% comparando los periodos 1997 – 2010 versus 2010 – 2016 luego de estudiar los jornales por metro cuadrado en 116 obras de vivienda ejecutadas. Se pasó de 6,1 Jornales/m2 en el primer periodo a 7,3 en el segundo.
- Las Métricas de Desempeño de los Proyectos que surgen del Informe anual “Pulse of the Profession” del Project Management Institute, del periodo comprendido entre el año 2011 y el año 2021 nos dicen que en promedio el 43% de los proyectos experimentó corrupción de alcance, que el 52% finalizó en plazo, el 57% dentro del presupuesto original, que el 15% se han considerado verdaderos fracasos con un desvío del 34% promedio sobre el presupuesto objetivo.
- Una encuesta sobre productividad que realizó la Escuela de Gestión de la Construcción de la Cámara Argentina de la Construcción en el año 2018 a profesionales de 90 empresas constructoras de distintas partes del país con un rango de entre 15 y 150 empleados arrojó los siguientes resultados:
- Más del 70% de los encuestados contestó que sus obras terminan fuera de plazo.
- Un 45 % admitió desvíos de costos de entre 10% y 30%, un 13% reconoció desvíos de entre 30% y 60% y un 1%, entre 60% y 80%.
¿Cómo es la estructura competitiva del sector?
Se trata de una competencia durísima, muchas veces desleal, en océanos rojos dónde lo único que importa es ganar contratos, aún a precios viles, a sabiendas que luego habrá muchos cambios que permitirán ajustar los márgenes. Los comitentes desarrollan poco los proyectos y contratan por la variable precio con la certeza de que muy pocos contratistas cumplen. Es más que evidente que la industria de la construcción en toda Latinoamérica se encuentra en un ciclo de destrucción de valor que afecta la rentabilidad del sector. Hay estudios muy serios en Chile, Colombia, Perú y Argentina, que concluyen que casi un tercio de la jornada laboral ¡se desperdicia!
El océano rojo representa a los conceptos existentes en la actualidad; es la forma en la que se compite y genera (o destruye) valor hoy. Las fronteras están definidas y aceptadas, nadie las cuestiona, y se conocen las reglas de juego. Las empresas tratan de superar, como sea, a la competencia a fin de llevarse una mayor participación de la demanda existente. El tema es que a medida que se satura el espacio de mercado, se reducen las perspectivas de rentabilidad y crecimiento. Los productos se convierten en bienes genéricos y se compite solo por precio.
En Goldratt Group estamos convencidos de que se puede, y se debe, hacer mejor las cosas. Para ello, en primer lugar, nos atrevimos a sacar a la luz los paradigmas nocivos que llevan a los comitentes y empresas a operar en los océanos rojos que destruyen valor para todos. Esas creencias, profundamente instaladas, que determinan las fronteras de la productividad de las empresas constructoras son:
- 1. La industria de la construcción es la más imperfecta y artesanal de todas las industrias (y eso justifica todos los desvíos).
- 2. Los proyectos se definen sobre la marcha.
- 3. Las empresas constructoras y los subcontratistas deben estudiar los proyectos luego de efectuada la licitación o la compulsa de precios para garantizar la competencia adecuada.
- 4. Para ser rentables hay que minimizar los costos de adquisición y los costos financieros.
- 5. Para terminar un proyecto a tiempo hay que terminar las tareas de acuerdo al plan y por eso debemos proteger cada actividad con un colchón de tiempo.
- 6. Empezar antes para terminar antes.
- 7. Optimizar cada parte del sistema para que éste mejore como un todo.
- 8. Balancear capacidad con la demanda para no tener recursos ociosos.
- 9. Los tiempos ociosos son desperdicios.
- 10. Les pagamos a los recursos para que trabajen al 100%.
- 11. Se contrata por la variable precio casi que con exclusividad.
- 12. Todo lo que puede ser mejorado debe ser mejorado.
- 13. Tomar decisiones basados en la contabilidad de costos.
- 14. Las decisiones se toman en lo alto de la pirámide y se ejecutan abajo.
- 15. Planificar con suficiente lujo de detalle para que nada quede librado al azar.
En toda obra de construcción se experimentan los mismos problemas: los planes nunca se cumplen, insumos que llegan con demoras, hay muchos cambios de proyecto, los proveedores y subcontratistas no son adecuados a los objetivos, no se cumple con los plazos y costos, etc.
A través de la técnica del Árbol de la Realidad Actual podemos ver que la causa raíz de todos estos síntomas es el enfoque de corto plazo, en el mundo del costo, por parte de todos y cada uno de los actores de la cadena de valor de los proyectos: comitentes, dirección de obra, empresarios, gerentes, jefes de obra, subcontratistas, proveedores, gremios. Cada uno concentrándose en la búsqueda de eficiencias locales en detrimento del sistema.
Hallada la restricción pudimos redefinir el problema y proponer una solución creativa con foco en la innovación en valor. Redefinimos los límites de lo que significa el servicio de construcción. Así, encontramos nuevas y jugosas oportunidades de generar valor para todas las partes interesadas. Mientras todos luchan contra todos y con los síntomas, nosotros lo hacemos contra el verdadero problema para romper el círculo vicioso entre los pobres resultados y el foco en el corto plazo. Nosotros decidimos en Goldratt desafiar los paradigmas arraigados en la industria para buscar un salto importante en la propuesta de valor. De esta manera ayudamos a las empresas constructoras a desplazarse y aumentar su frontera de productividad en forma más que significativa. El caso de las obras de los Pabellones para los Juegos Olímpicos de la Juventud Buenos Aires 2018 es un caso paradigmático en el que se lograron terminar dos de ellos con tres meses de anticipación, tres con dos meses de antelación y el de la pileta, por lejos el más complejo, un mes antes.
Al cuestionar los paradigmas competitivos a la luz de la verdadera restricción pudimos definir una nueva forma de gestionar los proyectos de construcción en el mundo del valor y con foco en el largo plazo. En Goldratt estamos convencidos de que para el éxito de los proyectos de construcción debemos modificar los modelos mentales imperantes en el sector:
- 1. Las empresas constructoras tienen mucha capacidad para cumplir con los objetivos. El gran tema es que se suele desperdiciar.
- 2. La meta de una organización con fines de lucro no es ahorrar costos sino ganar dinero en forma sostenible por medio de prestar un servicio de calidad que genere valor para todas las partes interesadas.
- 3. Los proyectos deben definirse con suficiente detalle en las etapas iniciales y por todos los involucrados.
- 4. Las empresas constructoras y los subcontratistas deben ingresar lo antes posible y asesorar para ganar en constructibilidad.
- 5. Para ser rentables hay que cumplir los objetivos minimizando los costes totales, no los de adquisiciones ni los financieros, y terminar en forma anticipada las obras. Creemos firmemente que los mayores costos derivados de contratar subcontratistas y proveedores más confiables y adecuados a los objetivos de cada proyecto son una inversión que nos va a permitir terminar las obras en un menor plazo, generando un mayor valor, ya sea por un menor costo total y/o por un mayor precio de venta.
- 6. No importa que cada tarea finalice a tiempo sino que el proyecto como un todo lo haga.
- 7. Empezar más tarde las tareas no críticas para terminar antes.
- 8. Optimizar el sistema como un todo. Para ello operamos en el mundo del valor y con foco en el largo plazo.
- 9. Poseer capacidad extra para proteger el flujo ya que éste es la consideración número uno.
- 10. Los tiempos ociosos no siempre son desperdicios.
- 11. No les pagamos a los recursos para que trabajen al 100% sino para que estén disponibles cuando de verdad se necesitan.
- 12. Se contrata a los proveedores, subcontratistas y asesores adecuados a los objetivos de cada proyecto.
- 13. No todo lo que puede ser mejorado debe ser mejorado.
- 14. No tomar decisiones basados en la contabilidad de costos.
- 15. Delegar autoridad a las obras para incrementar el flujo.
- 16. Definir prioridades y actuar en consecuencia. Jamás recargaremos el sistema por sobre su capacidad instalada. Cada recurso se focalizará en una sola cosa por vez teniendo en cuenta esa escala de prioridades.
- 17. Planificar con un adecuado grado de detalle de modo de beneficiarnos de la estadística de agregación con tiempos agresivos y buffers globales, estratégicamente ubicados, de modo de minimizar la mala multitarea, el síndrome del Estudiante y la Ley de Parkinson.
- La mayor productividad alcanzada permite generar una masa de dinero extra que se puede repartir entre los distintos actores en una verdadera relación W-W.
Para mostrar en qué nos diferenciamos de las prácticas aceptadas del sector, recurriremos a la Matriz de las Cuatro Acciones y al Cuadro Estratégico que muestra las curvas de valor de la metodología tradicional, la propuesta por el PMI® (Project Management Institute) y la de TOCPM:
Claramente surge la diferencia de valor con las otras metodologías de gestión.
Cuando las distintas empresas deciden operar bajando costos para ganar más obras y aumentar su rentabilidad, en el nivel del sistema se generan bajos estándares que inducen a los comitentes a bajar el precio de contratación por la merma en el valor generado. Esto tiene dos consecuencias importantes sobre el sistema. Por un lado afectan la rentabilidad de las empresas por las menores ventas y los mayores costos de operación, y por el otro lado conducen a una guerra de precios que conlleva a bajar aún más los costos con el consiguiente impacto en la calidad del servicio y en las utilidades. Vemos como poco a poco, con esta dinámica perversa y silenciosa, se fue degradando la estructura competitiva de nuestra industria. El accionar conjunto de comitentes y empresarios induce a una toma de decisiones de corto plazo que viene atentando paulatinamente contra la calidad del servicio y contra la rentabilidad promedio de la industria. Las restricciones que limitan la productividad y la competitividad son producto de unas creencias jamás cuestionadas y de unas fuerzas negativas nunca sacadas a la luz.
Por el contrario, con TOCPM, además de reducir los cambios, los conflictos, la mala multitarea, las presiones y los riesgos, incrementamos el flujo de trabajo, la motivación y cooperación de las personas, la sincronización de los distintos actores, el Full Kit y creamos una nueva cultura de gestión con foco en el valor y el largo plazo integrando las cadenas de valor y haciendo que los contratistas potenciales y subcontratistas ingresen en las etapas iniciales de los proyectos de modo de garantizar la constructibilidad integrando IPD (Integrated Project Delivery), BIM (Building Information Modeling), CCPM (Cadena Crítica) y LPS (Last Planner System) bajo el paraguas de TOC (Theory of Constraints).
Se trata de una estrategia que combina innovaciones disruptivas y no disruptivas creando herramientas totalmente nuevas y combinando otras metodologías existentes bajo el marco sistémico de TOC para lograr crecimiento sostenible del sector.
La industria de la construcción debe cuestionar sus modelos mentales de modo de dar un salto en valor. Puede y debe hacerlo. TOCPM es el camino.
Operando con esta nueva filosofía de gestión, con foco en las restricciones, en forma más colaborativa y humana, actuando como un sistema, complejo pero sincronizado, reconociendo y aprovechando la interdependencia, podemos lograr un salto en la frontera de productividad del sector logrando que más del 90% de los proyectos cumpla sus objetivos. Incluso se puede terminar los mismos con hasta un 30% de reducción en los plazos y hasta un 20% de reducción en los costos. A la par de poder incrementar los precios por un servicio de mayor valor agregado. El precio diferencial de nuestro servicio es una inversión para nuestros clientes que les permite comprar un flujo de caja más acelerado. ¡Imagínense el valor que le podemos crear a cualquier negocio, como, por ejemplo, un supermercado puede iniciar operaciones en su negocio con dos o tres meses de anticipación! Una planta de alta complejidad que completa su mantenimiento anual varios días antes de lo planeado, una obra de infraestructura que aligera el tránsito y reduce los tiempos de desplazamiento de los ciudadanos.
¿Cómo es esto posible? En entornos multiproyectos la clave pasa por gestionar las restricciones de las empresas para evitar la mala multitarea de los recursos clave y minimizar los desperdicios de tiempo. En Goldratt estamos plenamente convencidos de que el ingreso de nuevos proyectos debe respetar un ritmo que garantice una carga adecuada del sistema bajo la cual los recursos críticos puedan trabajar y tomar decisiones en forma eficiente de manera de que el flujo de trabajo sea el máximo posible. Al hacer más proyectos en el año incrementamos nuestra facturación y bajamos los costos de estructura asignados a cada uno de ellos por lo que somos más productivos y competitivos.
Si un conjunto representativo de empresas constructoras comienza a operar en el mundo del valor es posible revertir el ciclo destructivo y pasar a un ciclo virtuoso para beneficio de todos.
Veámoslo gráficamente en un mapa Colono – Migrante – Pionero:
Mapa colonos – migrantes – pioneros
El tamaño del círculo está relacionado con el grado de cumplimiento de la triple restricción de los proyectos de construcción.
- 1. Gestión tradicional con curva de inversión y MS Excel. Planificación escasa.
- 2. Gestión con curva de inversión, MS Excel y MS Project, con seguimiento reactivo y muy esporádico.
- 3. Gestión de proyectos con algunos lineamientos del PMI, MS Project con algunas actualizaciones más esporádicas.
- 4. Gestión de proyectos con PMI y Last Planner System con actualización proactiva y semanal.
- 5. Idem 4 + IPD (Integrated Project Delivery) + IBM
- 6. TOCPM: TOC + CCPM + LPS + IPD + BIM + PMBOK (lo que funciona)
En este mapa los colonos son las empresas que compiten con las prácticas tradicionales, realizando mejoras incrementales de bajo costo y poco valor agregado. Por su parte, los migrantes operan con una propuesta de mayor valor para sus clientes con algún tipo de innovación en la prestación del servicio. En cambio, los pioneros son aquellas pocas empresas que se atreven a dar un salto disruptivo en la generación de valor por medio de una fuerte innovación en la prestación del servicio, abriendo una nueva frontera de valor y coste. TOCPM es, sin ningún lugar a dudas, una estrategia de pioneros.
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