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Sistemas: Agentes y victimas

Recuerdo una historia simple acerca del Dr. Deming: Thomas Nolan le enseña a su hijo pequeño, Patrick Nolan, como crear un gráfico de control. El niño registra el tiempo de llegada del bus que hace su transporte escolar. Los puntos tienen variación pero hay dos puntos que están fuera de los límites de control. Se lo muestra a Deming con una explicación acerca de esos puntos – “chofer nuevo” y «cerrador de puertas«. Deming está realmente contento. Educación verdadera. El niño tiene que aprender a distinguir entre causa especial de variación y la causa común de variación: Un breakthrough.

Recuerdo otro experimento que Deming describía como parte de sus entrenamientos. El proceso es la utilización de un embudo que se coloca en una posición fija. Abajo se coloca un papel con un blanco dibujado sobre el. El objetivo es dejar caer una bola a través del embudo y golpear el blanco. Cada vez que la bola se deja caer hay alguna variación natural en el sistema – y la bola cae en las cercanías del blanco. Existen distintas modalidades del experimento, donde hay dos que son:

  • Dejaba caer la bola y observaba la desviación de las caídas sobre el blanco. Registraba los resultados en un gráfico de control. Esta parte se hacía sin hacer ajuste alguno al embudo.
  • Dejaba caer la bola a través del embudo y observaba la desviación del blanco, digamos z. Antes de la próxima lanzada el embudo se ajusta en su posición para apuntarle al blanco corrigiendo por la desviación – z que se tuvo para el blanco en la lanzada anterior.

¿Pueden adivinar que pasó en ambos casos? En el segundo experimento la precisión del embudo fue empeorando y continuó degenerándose con cada lanzada, en la medida que se iban haciendo los ajustes, y llevo al sistema a estar fuera de control. Una forma muy poco efectiva de darle al blanco. En el primer experimento el sistema permaneció en control, con una variación de las caídas alrededor del centro del blanco.

Este experimento me fascina. Lleva en lo profundo gran significado y principios para la gerencia. Administrar un sistema que tiene una meta y significa que debemos llevarlo cada vez más cerca de esa meta. Para poder acercarnos a la meta el gerente debe tomar decisiones y actuar – realizar ajustes. Si el gerente no puede distinguir entre la variabilidad natural y distinguir el ruido de una señal verdadera – el resultado es caos. Las acciones de un gerente amplifican la variabilidad haciendo que el sistema (incluyendo ahora al gerente) extremadamente sensible a variaciones muy pequeñas. Un sistema fuera de control.

¿Cuáles son las lecciones de este experimento? Los gerentes se encuentran en un lugar muy sensible de la organización. Reaccionar al ruido puede tener efectos desestabilizadores. Al mismo tiempo su trabajo es proveer de retroalimentación al sistema. Haciendo ajustes de forma que el sistema se acerque cada vez más a su meta. ¿Cómo puede abrazar este mandato (agencia) y ser efectivo?

Y luego existe el problema opuesto. Las organizaciones experimentan incertidumbre y la ignoran sistemáticamente. Un ejemplo simple de esto es pedirles a las personas que hagan un compromiso. Y a la vez pidiéndoles que sean eficientes. A menos que el trabajo sea muy estándar no hay como ganar. En la mayoría de los casos existe una incertidumbre considerable asociada hasta con las tareas más comunes del día a día.

Cuando a las personas se le pide el compromiso, inmediatamente las colocamos en un conflicto de cómo estimar el tiempo al cuál están dispuestas a comprometerse. Unos pocos inocentes se comprometerán más allá de sus posibilidades, con tiempos cortos y en ocasiones entregarán por debajo de las expectativas. La mayoría prometerán agresivamente y a veces superaran los tiempos prometidos. Desde el punto de vista de la organización, aquellos que prometen más pueden ser más útiles. Ellos están más enfocados, se retan a si mismos y a la organización y se comportan de forma que el trabajo se completa rápidamente. Pero, fallaran en sus compromisos con frecuencia. Aquellos que prometen menos, son capaces de entregar confiablemente y cumplen un valor organizacional distinto, el de cumplir su palabra. A nivel personal, la reputación es acerca del valor y fuerza de nuestra palabra. Una moneda de extremo valor en ambientes sociales. Pero a nivel organizacional están potencialmente desperdiciando la capacidad y el tiempo de la organización.

La mayoría de las organizaciones se enfrenta a sus mecanismos profundos de supervivencia para poder tratar de resolver el dilema. Cuando a las personas se las obliga a tomar compromisos en firme en medio de la incertidumbre y los compromisos poco confiables de los demás, comienzan a crear una narrativa de victimización. Tienen una lista larga de problemas que están fuera de su control – la demanda de los clientes es inestable, los ingenieros no son confiables, el equipo de pruebas y calidad no está trabajando lo suficientemente rápido, el equipo de ventas no sabe como vender. La mayoría de estas quejas no están destinadas a ser resueltas – ellas son mecanismos de supervivencia en marcha para permitirles a la organización entender que nuestro desempeño no está del todo bajo nuestro control.

La Cultura es nuestra narrativa colectiva – las distintas historias que nos decimos acerca de nosotros mismos en distintos contextos. Estas narrativas una vez que se han establecido, se convierten en filtros – cada pieza de evidencia confirmatoria refuerza la validez, y cada pieza de evidencia contradictoria, es filtrada y descartada. Una vez que las narrativas de silo, se establecen, se conforman en los nuevos mecanismos de supervivencia – sirenas y encantamiento, que mantienen a las partes separadas. Finalmente, esta cultura se convierte en la restricción de la organización. Impide que la organización pueda alcanzar y aún acercarse a su Meta.

La irritación de las personas continua aumentando, cada problema es culpa de alguien más, cualquier sugerencia de mejora se toma como una acusación de incompetencia. ¿Por qué?

Debido a que aceptar tal sugerencia, es un riesgo, podría invalidar la narrativa. El resultado es una organización encerrada en el mismo lugar, presa de si misma. Con los silos y las historias que crean víctimas, y con la pérdida de la responsabilidad (agencia) en todos los niveles. Es un precio elevado que se paga – y no es sino la consecuencia necesaria de no haber hecho la distinción entre señal y ruido, entre la incertidumbre y desempeño.

Una parte clave para reversar esta cultura es crear y apuntalar la habilidad de distinguir entre lo que es ruido y lo que es señal, entre incertidumbre y desempeño. Un punto de partida es colocar el enfoque en el flujo – crear los kits completos y reducir el trabajo en proceso (wip). Estos tres elementos prácticos crean una forma distinta de manejar la incertidumbre. En lugar de enfocarse en obtener y cumplir los compromisos, el verdadero enfoque debe esta en establecer y seguir las reglas del flujo. Los resultados son una consecuencia de seguir estas reglas. El segundo paso es hacer los amortiguadores explícitos y visibles y como tal darle seguimiento a su utilización. Es a través de estas reglas lo que le permite a los gerentes observar en tiempo real el impacto sobre los amortiguadores y tomar acciones correctivas.

Este es un paso crítico en el cambio de la cultura. Los amortiguadores protegen los compromisos de la organización pero a la misma vez proveen un mecanismo para distinguir la “incertidumbre” del «desempeño«. Finalmente, el tercer factor es establecer objetivos ambiciosos los cuales exigen y demandan una mejora. Desde el punto de vista del cambio cultural esta es la inyección crítica, medular. Una organización que está tratando de separarse del montón y de la competencia estará forzada a crear una nueva narrativa de excelencia, de perdonar los errores en la búsqueda de la mejora. Una vez que esta nueva narrativa comienza a establecerse, creará un círculo virtuoso. Las noticias y resultados positivos refuerzan la narrativa. Los retrocesos serán filtrados. La confianza en alcanzar nuevos niveles de desempeño creará responsabilidad en todos los niveles. Este es entonces un último elemento clave – articular una narrativa de éxito.

El liderazgo es un recursos precioso. No siempre es la escasez de talento. Es a menudo una escasez de creer. Un líder es alguien que puede ver a través de la niebla de la confusión y proveer una dirección con propósito. Una vez que los lideres de la organización comienzan a ver el futuro cerca, el creer crece.


Dr. Ajai Kapoor

Trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt para desarrollar la aplicación TOC para entornos de proyectos múltiples y aplicando el método con varias empresas de diversas industrias, el Dr. Ajai Kapoor se ha hecho conocido como uno de los líderes mundiales en este sector. Es ganador del reconocido Premio Fulkerson otorgado por la Mathematical Programming Society y la American Mathematical Society.

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Goldratt Consulting

Goldratt Consulting fue fundada por el Dr. Eliyahu Goldratt, creador de Teoría de Restricciones (TOC), como su firma de consultoría en todos los continentes importantes. Nuestra práctica se enfoca en métodos que identifican y eliminan restricciones de manera sistemática para lograr un crecimiento sostenible. Goldratt Consulting cuenta con el mayor grupo de consultores especializados en Teoría de Restricciones (TOC) del mundo. Juntos, los consultores de Goldratt tienen décadas de experiencia definiendo el cambio necesario para asegurar que nuestros clientes logren los resultados esperados.

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