Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte I)
Parte I
Taiichi Ohno
“En 1945, la Segunda Guerra Mundial había terminado y Japón se gastaba: gastaba personas, dinero, equipos e incluso algo de espíritu. En ese momento, el hombre llamado Taiichi Ohno fue ascendido a gerente de la planta de maquinaria de Toyota Motors. Aunque todos en su sección se opusieron a él, se le ocurrió lo que en ese momento era un plan de mejora de la productividad incomprensible que desafió a las personas con lemas como «Limite el desperdicio de la sobreproducción y haga solo lo que se necesita» y «Use menos personas», y que terminó brindando mejoras de productividad revolucionarias».
“Desde ese momento, cuando y dondequiera que la influencia y las responsabilidades de Taiichi Ohno se expandieran, siguió la implementación del flujo y la producción PULL. Conseguir que todos los procesos —maquinados de materias primas y piezas, y submontaje, y la línea de ensamble principal— se unieran mediante el halar a través de una cadena de kanbans de liberación de materiales y kanbans de producción lo llevó hasta mediados de la década de 1970. ¡Esta enorme tarea tomó alrededor de 30 años!».
“Como podemos ver, se necesitó mucho para poner en marcha el sistema de producción de Toyota, por lo que si alguien con algunos conocimientos superficiales intenta hacer un intento poco entusiasta de emularlo, es probable que el intento no salga bien, y las posibilidades son bastante altas de que acabara siendo un fracaso”.
«Incluso las empresas que han estado haciendo TPS o Lean durante mucho tiempo pueden estar en riesgo. Si bien el TPS es el método que se está utilizando en producción, si no ha sido parte de la capacitación gerencial requerida, su existencia se pone en peligro, cada vez que hay un cambio en la gerencia, y puede tender a convertirse en solo un conjunto de herramientas. También me entristece mucho cuando veo esto”.
Este es el texto que rescato de la introducción al libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno –. Creo que es muy valioso tener fuentes como esta para reflexionar acerca del proceso y cómo el TPS evolucionó, lo que es y lo que no es. Sin duda fue una disrupción en la forma de hacer las cosas en la industria, y contribuyó a mejorar la productividad a niveles sorprendentes. Ya Goldratt describió en su artículo – Sobre Hombros de Gigantes –, el aprendizaje fundamental sobre la gestión del flujo y los principios que podemos extraer de forma genérica que son aplicables a los sistemas.
Lección 1: «Nadie me entendió. Tuve que ir a la Gemba y dar Instrucciones detalladas»
La primera vez que el Dr. Ohno apareció en el cuadro gerencial de Toyota fue por el 1944, cuando se desempeñaba como gerente de la planta automotriz. En ese momento estaba encargado de la línea de ensamble. Como líder del taller, fue cuando empezó a desarrollar lo que hoy conocemos como TPS – Toyota Production System. Pasó los primeros 16 años en la planta Honsha estableciendo los elementos del TPS. Cambios y multiprocesos, operación multimáquinas, gestión visual, flujo de una pieza y kanban. Todo ejecutado dentro de su circulo de influencia. A medida que este se expandió, probó ajustes y más elementos de la solución. En el 1963, cuando se convirtió en gerente de la planta, decidió que la fundición y forja que aún no estaban conectadas a las plantas de maquinado y ensamble, serían conectadas a esas plantas con los kanbans, en resumen, hacer solo un flujo continuo.
La lección más importante es que cuando dio inicio a la transformación e implementación de su TPS, se basó en los siguientes factores determinantes de su éxito:
- Modelado práctico y directo de la gerencia en los roles y qué, cómo hacer.
- Sin transigencias, sin miedo al fracaso, y no darse por vencido si los resultados eran solo medio buenos.
- Reconocer que para que los cambios sean sostenibles se requiere tiempo.
- Para que las personas mejoren y ejecuten los kaizen, debe darse seguimiento por un largo período de tiempo.
Lección 2: «Kaizen es igual a acercarse al proceso final»
“Estos son los peores infractores, pero en realidad ocurren con bastante frecuencia. Bueno, ¿por qué está mal darle un proceso a un tercero? Algunas personas pueden decir: «Esa parte puede hacerlo a un costo menor que el nuestro, por lo que subcontratarlo es algo bueno». El problema es que al mantener ese proceso en la empresa, el problema se mantiene visible. Si ve a muchas personas haciendo retrabajos, debería motivarlo a hacer algo al respecto.
Cosas como la fundición sin rebabas y las molduras sin compuertas provienen de la necesidad de mejorar. Si no puede ver el proceso, nadie lo pensará. El peligro es que si algo es difícil, se subcontrata; esto luego debilita la ingeniería de la empresa y al final reduce su competitividad”.
«Al tener una cadena de suministro más corta y acercarla al último proceso, una empresa puede tener un mejor control en caso de que surjan problemas».
“Lo más importante que Ohno tenía en mente para reducir el tiempo de producción era el concepto de flujo. Cuando todavía era el gerente del taller de máquinas, «Inicialmente nos enfocamos en reducir los tiempos de cambio y reducir el tamaño de los lotes» (de las memorias de Ohno). Luego continuó: «Hicimos que la gente manejara dos de las mismas máquinas para aumentar la productividad, pero los tamaños de los lotes no cambiaron. Luego cambiamos el diseño para poner las máquinas en la secuencia del proceso y los tamaños de nuestros lotes se redujeron significativamente».
Esto aumentó la productividad, pero para evitar la sobreproducción, se incorporó un sistema de extracción / reabastecimiento aguas abajo. Este fue el comienzo del método kanban, que actualizó la filosofía justo a tiempo».
Conclusiones
Los elementos más importantes que me gustaría destacar son tres. Aunque el Dr. Goldratt los puntualizó en los principios de flujo, acá son explícitos. Lo primero es que la visión de Ohno estaba siempre en el tiempo de respuesta: leadtime. Entendiendo bien, que mientras más rápida es la respuesta a un pedido, a una compra, no solo es la percepción de servicio, sino la recuperación de la inversión, la rotación del capital y la generación de dinero.
Lo segundo es que para que eso tenga sentido, el leadtime, el tiempo completo de respuesta, debe estar bajo el control y la potestad de la empresa y sus colaboradores, gerentes. Por eso, Ohno insistía e insistió siempre en no tercerizar lo que no debe sacarse del control de la empresa, como parte de su flujo vital productivo. Y cuando ese flujo está, hacer la conexión y revelar su interdependencia con las otras áreas, para que pueda mirarse en su conjunto, con la lógica de la línea de ensamble. Mirando y validando si el flujo está siendo sostenido para alimentar siempre y bien a las operaciones aguas abajo. Por lo tanto, la segunda consideración, el FLUJO como el objetivo primario de las operaciones.
Y por último, otro de los principios fundamentales para acelerar el flujo: Limitar/Evitar la sobreproducción, solo producir lo que se necesita inmediatamente y está ya comprometido con un cliente o un pedido. Eso reduce la utilización de la capacidad para almacenar inventario, para tener más inventario en la línea – WIP – del que se precisa. Todo esto, libera capacidad productiva para mejorar el manejo de la variabilidad, abrir espacio para los cambios de referencia, y responder más rápido a los cambios de la demanda. Todo esto sin dejar de incansablemente reducir los tiempos de ajuste, preparación y tiempos muertos.
Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:
