Es muy común que a medida que pasa el tiempo, y según las fuentes de información que se utilicen, las personas creen interpretaciones erradas o al menos incompletas sobre determinados temas. Recientemente leí una comparación entre Lean y Teoría de Restricciones TOC en la cual se establecían elementos comparativos limitados por entendimiento del autor sobre qué es TOC.
Cuando las personas escriben sobre TOC hoy en día, en la segunda decena del siglo XXI, y utilizan como fuente de información únicamente lo que leyeron en el libro La Meta, claramente se quedan cortos en sus fundamentos, ya que hacen referencia al conocimiento en los inicios de la metodología. Es decir, el conocimiento desarrollado hasta el año1983. ¡Hace ya más de 38 años!
En el relato de la reunión entre Goldratt, Fox y Ohno de principios de los años 90, queda claro que la visión de la empresa y su gestión debe ser sistémica. Ese es el legado. Pero en la práctica, Lean es practicada con distorsiones que atentan contra el origen sistémico de TPS. Y adicionalmente si se van a establecer comparaciones, lo que se debe comparar a TPS es DBR (Drum, Buffer, Rope) o TAC (Tambor, Amortiguador, Cuerda), la solución para la gestión de Operaciones de TOC, y no TOC como un todo. TOC trasciende la operación.
Lo conclusión que debe quedar clara es que el resultado de aplicar ambos enfoques es el surgimiento de lo que denominamos la Mentalidad o el Mundo del Throughput.
El relato de esa histórica reunión fue tomado del libro Profitability without Boundaries, de Bob Fox.
En las conversaciones entre Ohno, Goldratt y Fox en Chicago, hay un hilo conductor que se revela sutilmente. Ohno consideraba que la mentalidad de costos era uno de los obstáculos prominentes en el funcionamiento de su “sistema fluvial” para la gestión de la operación. Ello es, el paradigma representado por el síndrome de la EFICIENCIA. Este síndrome considera que la eficiencia de un sistema productivo, o una organización, está determinada por la sumatoria de las eficiencias locales de cada uno de sus recursos. Se sigue la regla aritmética, cartesiana. Sin embargo, sabemos que esa consideración no cumple con la visión real de un sistema, que no sigue una regla aditiva. El trabajo de Goldratt ha demostrado que los sistemas productivos y las organizaciones tienen al menos un recurso que opera como una restricción activa responsable de determinar, condicionar el máximo nivel de resultado, el ritmo productivo de la línea, operación u organización. Y esa mentalidad aditiva de la mejora, que ignora el impacto sistémico no lineal de la restricción, lleva a la conclusión errónea de que cualquier mejora o eliminación de desperdicio
Esto es para mi una de las grandes distorsiones y malos entendidos de lo que afecta realmente a la productividad de un sistema. Por ello, cuando Eli comenzó a tratar de generalizar las reglas para la mejora de la operación, unos de sus primeros objetivos ha debido ser eliminar el paradigma de la mentalidad de costos.
Esa mentalidad asume que podemos mejorar la rentabilidad de la compañía de manera sostenible reduciendo costos (eliminación de desperdicios), y bajo la mentalidad aditiva asigna costo a toda actividad, eliminando por tanto actividades redundantes (que no agregan valor) y más aún aquellas que están ociosas, improductivas, suponiendo que así se mejora el sistema.
Pero cuando miramos el sistema desde la óptica de la restricción, entendemos que las relaciones no son lineales, y que la capacidad que aparece ociosa constituye parte importante de la capacidad protectiva para absorber la variabilidad a la que está sometida el sistema constantemente. Pensar en mejorar la rentabilidad a través del costo (gastar menos dinero) significa probablemente cambiar proveedores, o reducir la fuerza laboral.
La dirección de la solución, el paradigma y enfoque responsabilidad de la gerencia, es hacer crecer las ventas. Como comenta Ohno, todo lo que estamos haciendo es reducir el tiempo entre que nos piden y recibimos el dinero (habiendo entregado, claro está).
El volumen tiene un impacto positivo en la generación del Throughput. Pero es un efecto en la magnitud total.
Pensar que eso es suficiente, es miope. Lo que la organización debe hacer es mejorar la proporción de T/GO, es decir su productividad. Ese es el enfoque de TOC.
Mas, no solo se trata de vender más. Ohno tiene claro que el tiempo que toma servir un pedido debe reducirse. Esto quiere decir que la operación debe hacerse cada vez más veloz, debe ser capaz de producir un flujo mayor. A más unidades por minuto, el flujo es mayor. Y si se hace con la misma capacidad, la productividad habrá mejorado. Por lo tanto, cuando miramos la operación debemos vigilar el cumplimiento de la demanda del mercado, pero con un dedo tomando el pulso operativo dado por la relación T/GO.
Esta es la Mentalidad del Throughput. Buscamos maximizar el flujo (para servir la demanda) y hacerlo en el menor tiempo posible, reflejado en el menor Gasto Operativo necesario. Es decir, la tasa a la que producimos T por cada unidad de GO se incrementa. Ello no solo mejora la magnitud total de la venta, volumen que podemos servir, sino también lo hace a un nuevo hito de rentabilidad.
Las implicaciones de esta mentalidad parten de considerar los principios de TOC esbozados por Goldratt en La Decisión, como los 4 pilares de la Teoría, apalancados en indicadores para gestionar las organizaciones a fin de mejorar su productividad y maximizar el Throughput que la organización es capaz de generar. Y esto es consistente con el sistema fluvial de Ohno, que debe estar conectado a la demanda para ser relevante para un flujo productivo que atiende un mercado.
Leerán en el articulo de la conversación entre estos personajes, que llegado el momento, Goldratt y Fox le explican a Ohno, su idea de cómo gestionar la operación considerando el recurso restricción.
Goldratt le describe a Ohno su aplicación para las operaciones, DBR-Drum Buffer-Rope. (Tambor-Amortiguador-Cuerda, también ha evolucionado de forma significativa, siendo más potente y con un alcance mucho más amplio para distintos tipos de operaciones). Ohno queda en silencio por un largo rato, meditativo. Luego de lo que parece una eternidad, dice:
“Si yo me hubiese dado cuenta de estos elementos, o aspectos, hubiese podido implementar mi sistema en la mitad del tiempo”. “Nosotros fuimos detrás de cada obstáculo para mejorar el flujo, no teníamos un método para definir cuál era el más importante.” Taiichi Ohno
El sistema y las aplicaciones desarrolladas por Goldratt simplificaron la forma de entender y tomar decisiones en la operación, que siempre van en la dirección de maximizar el Throughput. Y como hemos insistido en posts anteriores, el T es el único indicador de desempeño global de un sistema; y como tal, el resto de los indicadores deben estar alineados con ese requerimiento. Las acciones que ayudan a maximizar el T
Tengo la firme convicción que si las empresas y los países adoptaran los paradigmas, principios de TOC e implementaran las aplicaciones disponibles, con el objetivo de asimilar la mentalidad del Mundo del Throughput, serían cada vez más productivos. Y con ese incremento en productividad tendríamos la base para un verdadero incremento en el estándar de vida global, con un impacto positivo en nuestra relación con el ambiente y el mundo que nos rodea. Pero ello es materia parta otro post.
En una pequeña comunidad agrícola en Michoacán, México, un niño llamado José Hernández soñaba con…
Sábado por la mañana, Robert acaba de acompañar a su mujer a su clase de…