Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite entender, mejor tal vez, el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli Goldratt y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 3: «Usted necesita en la línea solo las piezas para el automóvil que está ensamblando ahora»

«El significado obvio es conservar solo lo que se necesita en este momento, pero la otra razón para esto es liberar a los trabajadores de la difícil tarea de elegir la pieza correcta y, en cambio, hacer que se concentren en el trabajo de valor agregado»

«De la misma manera, el taller de máquinas equipó un juego de piezas para el motor, la transmisión y el chasis en caja que llamamos paleta».

Enseñanza de Ohno

Si hace el trabajo lo más simple posible, tendrá menos errores y no tendrá que decir «obedezcan, obedezcan» porque la gente obedecerá las reglas. Además, si es simple, nacerá un método para tener menos inventario «.

Lección 4: «La construcción de lotes frena el crecimiento de sus operaciones (no combine Kanbans y cree un grupo de ellos)»

“Ohno: ¿Cómo es que tienes tres Kanbans iguales seguidos?

Nosotros: Producimos en lotes. Una vez que obtenemos tres kanbans, los juntamos y hacemos las partes.

Ohno: ¿Por qué no los haces en secuencia que llegan cuando recibes un kanban?

Nosotros: Se tarda una hora en cambiar la máquina cortadora de engranajes.

Ohno: ¿Cuánto tiempo llevas haciendo esto?

Nosotros: Durante mucho tiempo, señor.

Ohno: Mucho tiempo. Comprendo. De acuerdo, de ahora en adelante, debes hacer los engranajes en la misma secuencia en la que recibes los kanbans».

“Lo que quiso decir fue que teníamos que hacer un cambio de una hora en la máquina cada vez que teníamos que fabricar un nuevo tipo de engranaje. El hecho de que Ohno dijera «Haz esto» no significa que nuestro tiempo de cambio de una hora se haya reducido. Además, vendría todos los días, por lo que no había forma de engañarlo. Pasábamos más tiempo cambiando la máquina que fabricando piezas, por lo que empezamos a encontrar escasez en casi todas las piezas. Cuando apareció la persona gestora del flujo corriente abajo, se trataba de poner los kanbans en la casilla de «faltante». Ohno lo detuvo y le pidió que llamara al supervisor del taller de máquinas. «No pongas los kanbans en una caja. Debes informar al supervisor. Entrégale los kanbans en la mano. Hágale saber que hay un faltante de piezas y usted se quedará aquí hasta que las piezas estén hechas. Ir a casa con las manos vacías no tiene sentido, ¿verdad?»

«Él acabando de llegar, pregunta, y ¿estás haciendo las partes en la misma secuencia que cuando recibes los kanbans? ¿Verdad?»

«Alguien finalmente dijo que tal vez Ohno estaba mostrándonos que necesitábamos reducir el tiempo de cambio en la máquina cortadora de engranajes»

“La máquina cortadora de engranajes era uno de esos procesos que tenía uno de los tiempos de cambio más largos. Por eso, estaba fabricando piezas en lotes, y ese método había funcionado bien. Esto es algo de lo que realmente me arrepiento. Era cierto que reducir el tiempo de cambio iba a ser difícil, pero el error fue que habíamos aceptado el largo tiempo de cambio como una realidad que no se podía cambiar. Estábamos equivocados».

Las palabras de Ohno fueron claras – “La producción en lotes frena el crecimiento de sus operaciones. No combine kanbans y cree un grupo de ellos. Produzca en la misma secuencia en la que reciben los kanbans».

“Desafortunadamente, esta idea de agregar kanbans y luego comenzar a trabajar se ha vuelto bastante común. Incluso si se han reducido los tiempos de cambio, los tamaños de los lotes siguen siendo los mismos, solo que el tiempo ahorrado se utiliza ahora para una producción mayor. Entiendo que tenemos que ser competitivos en el mercado global y que cada área quiere lucir bien, pero recomendaría encarecidamente pasar de la eficiencia local a una eficiencia general, global en la que se reduzcan las paradas y el flujo general vaya tomando forma».

“La ingeniería de producción y mecánica se trata de luchar contra las restricciones e interrupciones del flujo. Este incidente requiere que nunca me olvide que es una pelea, y una pelea que no es fácil «.

Conclusiones

La forma de mejorar la productividad y la calidad pasa por controlar el WIP. Si los trabajadores están recibiendo solo las piezas, que deben producir y ensamblar inmediatamente, porque son las que tienen ya un compromiso inmediato de entrega, hace que estén enfocados y hagan las cosas mucho mejor. El WIP elevado no solo contribuye a la mala multitarea, sino que desencadena en mala calidad, distracción, desgastes y tiempos de retrabajo y tiempos muertos.

Es refrescante aprender y leer que la preocupación por el flujo tiene una raíz común de cómo entendemos las prioridades en Teoría de Restricciones. El Enfoque debe partir por la restricción. Es la que generalmente controla, y dicta el flujo. Y por eso se requiere la sincronización. Tratar de ahorrar tiempos de arreglo o cambio en recursos que tienen capacidad suficiente es un espejismo cuando se piensa que reduce el costo. El conflicto existe y se genera por la convicción errada de que los arreglos tienen un costo. Esto solo es verdad cuando el recurso o maquinaria realmente incide sobre el flujo o es la restricción. La segunda alternativa es que ese recurso, está muy cerca en capacidad de la restricción, y más cambios producen un efecto de convertirlo en cuello de botella. Es por eso que los recursos que alimentan a la restricción deben ser siempre evaluados y entendidos a la luz de la capacidad que tienen de suplir y alimentar la producción de los recursos críticos en la secuencia que se requiere. Hacer lotes es la estrategia correcta cuando estamos en la restricción y tenemos limitaciones de capacidad. Un esfuerzo de SMED y de reducción de la variabilidad en este recurso puede resultar en mejorar el perfil de capacidad y eliminar la situación de posibles restricciones interactivas.

Siempre, siempre nuestra aproximación debe iniciar por seguir la demanda lo más fielmente posible. (Lo que Ohno en este caso insiste son los Kanbans que se reciben, y hacerlo en la secuencia y no agregarlos para agrandar un lote.) Las razones para dejar los lotes intactos es porque realmente hay una limitación técnica para reducirlos. Y aún así siempre hay una forma de retar las limitaciones técnicas.

Tercera parte

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

La entrada Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte II) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Taiichi Ohno

“En 1945, la Segunda Guerra Mundial había terminado y Japón se gastaba: gastaba personas, dinero, equipos e incluso algo de espíritu. En ese momento, el hombre llamado Taiichi Ohno fue ascendido a gerente de la planta de maquinaria de Toyota Motors. Aunque todos en su sección se opusieron a él, se le ocurrió lo que en ese momento era un plan de mejora de la productividad incomprensible que desafió a las personas con lemas como «Limite el desperdicio de la sobreproducción y haga solo lo que se necesita» y «Use menos personas», y que terminó brindando mejoras de productividad revolucionarias».

“Desde ese momento, cuando y dondequiera que la influencia y las responsabilidades de Taiichi Ohno se expandieran, siguió la implementación del flujo y la producción PULL. Conseguir que todos los procesos —maquinados de materias primas y piezas, y submontaje, y la línea de ensamble principal— se unieran mediante el halar a través de una cadena de kanbans de liberación de materiales y kanbans de producción lo llevó hasta mediados de la década de 1970. ¡Esta enorme tarea tomó alrededor de 30 años!».

“Como podemos ver, se necesitó mucho para poner en marcha el sistema de producción de Toyota, por lo que si alguien con algunos conocimientos superficiales intenta hacer un intento poco entusiasta de emularlo, es probable que el intento no salga bien, y las posibilidades son bastante altas de que acabara siendo un fracaso”.

«Incluso las empresas que han estado haciendo TPS o Lean durante mucho tiempo pueden estar en riesgo. Si bien el TPS es el método que se está utilizando en producción, si no ha sido parte de la capacitación gerencial requerida, su existencia se pone en peligro, cada vez que hay un cambio en la gerencia, y puede tender a convertirse en solo un conjunto de herramientas. También me entristece mucho cuando veo esto”.

Este es el texto que rescato de la introducción al libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno –. Creo que es muy valioso tener fuentes como esta para reflexionar acerca del proceso y cómo el TPS evolucionó, lo que es y lo que no es. Sin duda fue una disrupción en la forma de hacer las cosas en la industria, y contribuyó a mejorar la productividad a niveles sorprendentes. Ya Goldratt describió en su artículo – Sobre Hombros de Gigantes –, el aprendizaje fundamental sobre la gestión del flujo y los principios que podemos extraer de forma genérica que son aplicables a los sistemas.

Lección 1: «Nadie me entendió. Tuve que ir a la Gemba y dar Instrucciones detalladas»

La primera vez que el Dr. Ohno apareció en el cuadro gerencial de Toyota fue por el 1944, cuando se desempeñaba como gerente de la planta automotriz. En ese momento estaba encargado de la línea de ensamble. Como líder del taller, fue cuando empezó a desarrollar lo que hoy conocemos como TPS – Toyota Production System. Pasó los primeros 16 años en la planta Honsha estableciendo los elementos del TPS. Cambios y multiprocesos, operación multimáquinas, gestión visual, flujo de una pieza y kanban. Todo ejecutado dentro de su circulo de influencia. A medida que este se expandió, probó ajustes y más elementos de la solución. En el 1963, cuando se convirtió en gerente de la planta, decidió que la fundición y forja que aún no estaban conectadas a las plantas de maquinado y ensamble, serían conectadas a esas plantas con los kanbans, en resumen, hacer solo un flujo continuo.

La lección más importante es que cuando dio inicio a la transformación e implementación de su TPS, se basó en los siguientes factores determinantes de su éxito:

Lección 2: «Kaizen es igual a acercarse al proceso final»

“Estos son los peores infractores, pero en realidad ocurren con bastante frecuencia. Bueno, ¿por qué está mal darle un proceso a un tercero? Algunas personas pueden decir: «Esa parte puede hacerlo a un costo menor que el nuestro, por lo que subcontratarlo es algo bueno». El problema es que al mantener ese proceso en la empresa, el problema se mantiene visible. Si ve a muchas personas haciendo retrabajos, debería motivarlo a hacer algo al respecto.

Cosas como la fundición sin rebabas y las molduras sin compuertas provienen de la necesidad de mejorar. Si no puede ver el proceso, nadie lo pensará. El peligro es que si algo es difícil, se subcontrata; esto luego debilita la ingeniería de la empresa y al final reduce su competitividad”.

«Al tener una cadena de suministro más corta y acercarla al último proceso, una empresa puede tener un mejor control en caso de que surjan problemas».

“Lo más importante que Ohno tenía en mente para reducir el tiempo de producción era el concepto de flujo. Cuando todavía era el gerente del taller de máquinas, «Inicialmente nos enfocamos en reducir los tiempos de cambio y reducir el tamaño de los lotes» (de las memorias de Ohno). Luego continuó: «Hicimos que la gente manejara dos de las mismas máquinas para aumentar la productividad, pero los tamaños de los lotes no cambiaron. Luego cambiamos el diseño para poner las máquinas en la secuencia del proceso y los tamaños de nuestros lotes se redujeron significativamente».

Esto aumentó la productividad, pero para evitar la sobreproducción, se incorporó un sistema de extracción / reabastecimiento aguas abajo. Este fue el comienzo del método kanban, que actualizó la filosofía justo a tiempo».

Conclusiones

Los elementos más importantes que me gustaría destacar son tres. Aunque el Dr. Goldratt los puntualizó en los principios de flujo, acá son explícitos. Lo primero es que la visión de Ohno estaba siempre en el tiempo de respuesta: leadtime. Entendiendo bien, que mientras más rápida es la respuesta a un pedido, a una compra, no solo es la percepción de servicio, sino la recuperación de la inversión, la rotación del capital y la generación de dinero.

Lo segundo es que para que eso tenga sentido, el leadtime, el tiempo completo de respuesta, debe estar bajo el control y la potestad de la empresa y sus colaboradores, gerentes. Por eso, Ohno insistía e insistió siempre en no tercerizar lo que no debe sacarse del control de la empresa, como parte de su flujo vital productivo. Y cuando ese flujo está, hacer la conexión y revelar su interdependencia con las otras áreas, para que pueda mirarse en su conjunto, con la lógica de la línea de ensamble. Mirando y validando si el flujo está siendo sostenido para alimentar siempre y bien a las operaciones aguas abajo. Por lo tanto, la segunda consideración, el FLUJO como el objetivo primario de las operaciones.

Y por último, otro de los principios fundamentales para acelerar el flujo: Limitar/Evitar la sobreproducción, solo producir lo que se necesita inmediatamente y está ya comprometido con un cliente o un pedido. Eso reduce la utilización de la capacidad para almacenar inventario, para tener más inventario en la línea – WIP – del que se precisa. Todo esto, libera capacidad productiva para mejorar el manejo de la variabilidad, abrir espacio para los cambios de referencia, y responder más rápido a los cambios de la demanda. Todo esto sin dejar de incansablemente reducir los tiempos de ajuste, preparación y tiempos muertos.

Segunda parte

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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La entrada Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte I) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

El objetivo de este artículo consiste en evaluar los efectos de producción de una línea desbalanceada desde la base (mediante ejemplo clásico de línea de producción); luego evaluar su rendimiento de acuerdo a la intervención de la herramienta determinística del balance de líneas; por último, considerar la variabilidad de cada proceso para evaluar el efecto de la misma en una línea teóricamente balanceada. Para esto utilizaremos simulación, específicamente utilizaremos Bizagi.

Caso de ejemplo

Asumamos un proceso secuencial que consta de 5 operaciones:

Con base en un estudio de tiempos (con 50 observaciones por operación), el analista de métodos y tiempos ha determinado los siguientes tiempos tipo (promedio) en minutos / unidad / operario:

El proceso inicialmente se lleva a cabo con un operario por cada operación. La jornada laboral es de 8 horas por turno, y el salario diario corresponde a $25 USD.

El jefe de planta considera que a simple vista la línea se encuentra desbalanceada. La directiva les exige una producción superior a 230 unidades por turno; para ello le permite disponer de hasta 3 operarios adicionales. Por esta razón utiliza una herramienta de Balanceo de líneas para este fin.

Al utilizar la herramienta de Balance de líneas, obtiene los siguientes resultados:

En síntesis, la herramienta le sugiere emplear los 3 operarios adicionales de la siguiente manera: 2 empleados + en la operación B y 1 empleado más en la operación D. Esto, de acuerdo a la herramienta elevaría el proceso hasta obtener una producción de 240 unidades por turno. Sin embargo, algo despierta una duda en el jefe de planta. De acuerdo a la misma herramienta, su producción actual estaría por el orden de las 80 unidades por turno; la verdad: ¡Nunca han alcanzado dicha producción!

Antes de implementar la solución sugerida en la planta, el jefe de planta prefiere evaluar dicha configuración por medio de simulación. Quiere estar seguro que la herramienta de Balance arroje información confiable. Para este fin utiliza Bizagi, un modelador de procesos. Modelará el proceso inicial, y modelará la configuración de acuerdo al Balance de líneas para un turno de trabajo (8 horas):

Los resultados de la simulación permiten validar los resultados arrojados por la herramienta de Balance de líneas. En teoría, el proceso pasaría de producir 78 unidades por turno a 233 unidades por turno. Los rendimientos locales se detallan a continuación:

En materia de costos:

• Costo unitario (Proceso base): 1,60 USD / Unidad
• Costo unitario (Proceso balanceado): 0,86 USD / Unidad

Todo parece indicar que ha considerado todas las variables, dos métodos distintos validan los cálculos. Sin embargo, parece recordar algo: la variabilidad. Ha olvidado considerar la variabilidad en sus cálculos, de manera que contacta al analista de tiempos y le solicita que sustente los tiempos tipo de cada operación.

El analista responde de acuerdo al método utilizado. Por cada operación ha efectuado 50 observaciones, y los tiempos utilizados en todos los cálculos del jefe de planta, son producto de la media de cada conjunto de observaciones. El listado de tiempos es el siguiente:

De acuerdo al listado de tiempos el jefe de planta saca la primera conjetura: pocas veces cada operación toma el tiempo de la media: variabilidad. ¿Cómo ajustar su modelo de acuerdo a la variabilidad? Recordó sus clases de estadística: mediante la distribución de probabilidad de cada operación.

Hallar la distribución de probabilidad de un listado de datos es tarea sencilla si se cuenta con un paquete estadístico, por ejemplo: Stat::fit. Vamos a procesar los datos de las operaciones:

Densidad ajustada – Operación A |

Densidad ajustada – Operación B |

Densidad ajustada – Operación C |

Densidad ajustada – Operación D |

Densidad ajustada – Operación E |

Así se ve la variabilidad.

De acuerdo al procesamiento de todos los datos, tenemos los siguientes resultados:

Con esta información es posible afectar el modelo de acuerdo a las distribuciones de probabilidad de cada operación. Al correr la simulación (determinística vs. estocástica) tendremos los siguientes resultados:

Los resultados de la simulación permiten contrastar los resultados previos con la consideración de la variabilidad. De las 233 unidades / turno teóricas (según el balanceo determinístico); ahora estimamos 119 unidades / turno: Los efectos de la variabilidad . Esto es aproximadamente un 49% menos de lo previsto mediante Balance de líneas. Los rendimientos locales se detallan a continuación:

En materia de costos de mano de obra:

• Costo unitario (Proceso balanceado- determinístico): 0,86 USD / Unidad
• Costo unitario (Proceso balanceado – estocástico): 1,68 USD / Unidad

Imagínese por un momento lo que hubiese podido pasar, si como jefe de planta los estimados de costo se hubiesen establecido de acuerdo al costo unitario de la herramienta de Balance de línea. Esto siembra, del mismo modo, un manto de duda acerca de la pertinencia del tiempo estándar para estimaciones de capacidad / tiempos de entrega y costos de producción.

Es interesante revisar el proceso original (sin balance) afectado por la variabilidad. Veamos la simulación y la comparación:

¿Sorpresa? Al parecer, en este caso, la variabilidad no afecta la producción de la línea desbalanceada. Por lo tanto, su costo de mano de obra equivale a:

• Costo unitario (Proceso base – variabilidad): 1,60 USD / Unidad

Sin considerar otros costos, la inclusión de 3 operarios adicionales en la línea no representa una disminución del costo unitario (mano de obra), por el contrario, empeoró su desempeño, aumentó su costo unitario. ¿Existen costos adicionales asociados a aumentar la cantidad inicial de operarios? Seguramente: Equipos, herramientas, redistribución / layout y más variabilidad.

Si desea profundizar acerca de este tema, lo invitamos a leer: Refutación al balanceo de líneas.

La entrada Efecto de la variabilidad en el Balance de líneas a través de Simulación se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Es muy común que a medida que pasa el tiempo, y según las fuentes de información que se utilicen, las personas creen interpretaciones erradas o al menos incompletas sobre determinados temas. Recientemente leí una comparación entre Lean y Teoría de Restricciones TOC en la cual se establecían elementos comparativos limitados por entendimiento del autor sobre qué es TOC.

Cuando las personas escriben sobre TOC hoy en día, en la segunda decena del siglo XXI, y utilizan como fuente de información únicamente lo que leyeron en el libro La Meta, claramente se quedan cortos en sus fundamentos, ya que hacen referencia al conocimiento en los inicios de la metodología. Es decir, el conocimiento desarrollado hasta el año1983. ¡Hace ya más de 38 años!

En el relato de la reunión entre Goldratt, Fox y Ohno de principios de los años 90, queda claro que la visión de la empresa y su gestión debe ser sistémica. Ese es el legado. Pero en la práctica, Lean es practicada con distorsiones que atentan contra el origen sistémico de TPS. Y adicionalmente si se van a establecer comparaciones, lo que se debe comparar a TPS es DBR (Drum, Buffer, Rope) o TAC (Tambor, Amortiguador, Cuerda), la solución para la gestión de Operaciones de TOC, y no TOC como un todo. TOC trasciende la operación.

Lo conclusión que debe quedar clara es que el resultado de aplicar ambos enfoques es el surgimiento de lo que denominamos la Mentalidad o el Mundo del Throughput.

Taiichi Ohno y Eli Goldratt, en Chicago a principios de los 90…

El relato de esa histórica reunión fue tomado del libro Profitability without Boundaries, de Bob Fox.

En las conversaciones entre Ohno, Goldratt y Fox en Chicago, hay un hilo conductor que se revela sutilmente. Ohno consideraba que la mentalidad de costos era uno de los obstáculos prominentes en el funcionamiento de su “sistema fluvial” para la gestión de la operación. Ello es, el paradigma representado por el síndrome de la EFICIENCIA. Este síndrome considera que la eficiencia de un sistema productivo, o una organización, está determinada por la sumatoria de las eficiencias locales de cada uno de sus recursos. Se sigue la regla aritmética, cartesiana. Sin embargo, sabemos que esa consideración no cumple con la visión real de un sistema, que no sigue una regla aditiva. El trabajo de Goldratt ha demostrado que los sistemas productivos y las organizaciones tienen al menos un recurso que opera como una restricción activa responsable de determinar, condicionar el máximo nivel de resultado, el ritmo productivo de la línea, operación u organización. Y esa mentalidad aditiva de la mejora, que ignora el impacto sistémico no lineal de la restricción, lleva a la conclusión errónea de que cualquier mejora o eliminación de desperdicio es positiva.

Esto es para mi una de las grandes distorsiones y malos entendidos de lo que afecta realmente a la productividad de un sistema. Por ello, cuando Eli comenzó a tratar de generalizar las reglas para la mejora de la operación, unos de sus primeros objetivos ha debido ser eliminar el paradigma de la mentalidad de costos.

Esa mentalidad asume que podemos mejorar la rentabilidad de la compañía de manera sostenible reduciendo costos (eliminación de desperdicios), y bajo la mentalidad aditiva asigna costo a toda actividad, eliminando por tanto actividades redundantes (que no agregan valor) y más aún aquellas que están ociosas, improductivas, suponiendo que así se mejora el sistema.

Pero cuando miramos el sistema desde la óptica de la restricción, entendemos que las relaciones no son lineales, y que la capacidad que aparece ociosa constituye parte importante de la capacidad protectiva para absorber la variabilidad a la que está sometida el sistema constantemente. Pensar en mejorar la rentabilidad a través del costo (gastar menos dinero) significa probablemente cambiar proveedores, o reducir la fuerza laboral.

La dirección de la solución, el paradigma y enfoque responsabilidad de la gerencia, es hacer crecer las ventas. Como comenta Ohno, todo lo que estamos haciendo es reducir el tiempo entre que nos piden y recibimos el dinero (habiendo entregado, claro está).

El volumen tiene un impacto positivo en la generación del Throughput. Pero es un efecto en la magnitud total.

Pensar que eso es suficiente, es miope. Lo que la organización debe hacer es mejorar la proporción de T/GO, es decir su productividad. Ese es el enfoque de TOC.

Mas, no solo se trata de vender más. Ohno tiene claro que el tiempo que toma servir un pedido debe reducirse. Esto quiere decir que la operación debe hacerse cada vez más veloz, debe ser capaz de producir un flujo mayor. A más unidades por minuto, el flujo es mayor. Y si se hace con la misma capacidad, la productividad habrá mejorado. Por lo tanto, cuando miramos la operación debemos vigilar el cumplimiento de la demanda del mercado, pero con un dedo tomando el pulso operativo dado por la relación T/GO.

Esta es la Mentalidad del Throughput. Buscamos maximizar el flujo (para servir la demanda) y hacerlo en el menor tiempo posible, reflejado en el menor Gasto Operativo necesario. Es decir, la tasa a la que producimos T por cada unidad de GO se incrementa. Ello no solo mejora la magnitud total de la venta, volumen que podemos servir, sino también lo hace a un nuevo hito de rentabilidad.

Las implicaciones de esta mentalidad parten de considerar los principios de TOC esbozados por Goldratt en La Decisión, como los 4 pilares de la Teoría, apalancados en indicadores para gestionar las organizaciones a fin de mejorar su productividad y maximizar el Throughput que la organización es capaz de generar. Y esto es consistente con el sistema fluvial de Ohno, que debe estar conectado a la demanda para ser relevante para un flujo productivo que atiende un mercado.

Leerán en el articulo de la conversación entre estos personajes, que llegado el momento, Goldratt y Fox le explican a Ohno, su idea de cómo gestionar la operación considerando el recurso restricción.

Goldratt le describe a Ohno su aplicación para las operaciones, DBR-Drum Buffer-Rope. (Tambor-Amortiguador-Cuerda, también ha evolucionado de forma significativa, siendo más potente y con un alcance mucho más amplio para distintos tipos de operaciones). Ohno queda en silencio por un largo rato, meditativo. Luego de lo que parece una eternidad, dice:

“Si yo me hubiese dado cuenta de estos elementos, o aspectos, hubiese podido implementar mi sistema en la mitad del tiempo”. “Nosotros fuimos detrás de cada obstáculo para mejorar el flujo, no teníamos un método para definir cuál era el más importante.” Taiichi Ohno

El sistema y las aplicaciones desarrolladas por Goldratt simplificaron la forma de entender y tomar decisiones en la operación, que siempre van en la dirección de maximizar el Throughput. Y como hemos insistido en posts anteriores, el T es el único indicador de desempeño global de un sistema; y como tal, el resto de los indicadores deben estar alineados con ese requerimiento. Las acciones que ayudan a maximizar el T y que a su vez tienen un impacto en inventario (I), y en GO menor en proporción y donde el resultado es mejora en la productividad o rentabilidad, es una buena decisión.

Tengo la firme convicción que si las empresas y los países adoptaran los paradigmas, principios de TOC e implementaran las aplicaciones disponibles, con el objetivo de asimilar la mentalidad del Mundo del Throughput, serían cada vez más productivos. Y con ese incremento en productividad tendríamos la base para un verdadero incremento en el estándar de vida global, con un impacto positivo en nuestra relación con el ambiente y el mundo que nos rodea. Pero ello es materia parta otro post.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

La entrada Taiichi Ohno y Eli Goldratt: Encuentro entre dos grandes se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Uno de los aspectos más comunes con los que nos encontramos en las operaciones, que guía los criterios para la mejora continua, es una propuesta y modelo de operación que se denomina Balanceo de Líneas. Esta propuesta que se enseña en las universidades y que los profesionales utilizan, es parte del BOK formal e informal de los métodos de mejora continua de costos y desperdicio. Y es un grave error…

Les invito a enfocarse en los aspectos más importantes que describió el Dr. Goldratt en su novela La Meta y que en mi experiencia pasan desapercibidos.

Operar con una línea balanceada tiene un resultado seguro, la perdida de capacidad y el aumento de riesgo de no cumplir con las promesas de servicio al mercado. Eliyahu Goldratt

Este ha sido uno de los posts que mas tiempo me ha tomado escribir. No porque no sepa que decir, sino porque debo ser cuidadoso sobre qué cortar y qué dejar…

Concluí que la mejor forma de presentarlo es enfocándome en uno de los aspectos claves del mensaje de Teoría de Restricciones (TOC) y del libro La Meta del Dr. Goldratt. Para estar seguro de esta dirección, en las últimas semanas probé este enfoque de la comunicación un par de veces, para verificar si efectivamente mis sospechas eran ciertas.

Tuve oportunidad de interactuar con un par de audiencias de buen tamaño y diversidad de gerentes, de distinta experiencia y áreas de la empresa; verdaderos equipos multidisciplinarios. Entonces aproveché de preguntar quienes se habían leído La Meta. La respuesta fue satisfactoria, todos la habían leído.

Luego pregunté lo más importante: qué habían sacado de la lectura o qué aprendizaje se les había quedado grabado y qué podían explicar y comunicar sin problema. La respuesta fue la que esperaba, basado en mis conversaciones acerca del libro con muchas personas sostenidas a lo largo de más de 10 años. Siempre se acuerdan del concepto de la restricción, el eslabón más débil: el cuello de botella. También algunos recuerdan que luego Eli presenta y deduce los cinco pasos de focalización. Alguien, en algún momento, mencionó la excursión: Ahhh!! Claro, a la Cañada del Diablo, es mi respuesta. Sí, el pobrecito de Herbie… y allí nos burlamos un poco del personaje, y de lo que sufrió, y de la carga exagerada de su mochila. Ese episodio provee dos respuestas: la primera es la base que usa el Dr. Goldratt para explicar su solución para la gestión de operaciones basados en sincronizar el sistema o la línea a la restricción, y que termina produciendo la aplicación que denominamos DBR (Drum, Buffer, Rope) o TAC (Tambor, Amortiguador, Cuerda).

Mas para mi existe una parte de ese capítulo que es mucho más sustancial. Si quieren encontrar en el libro La Meta las partes a las que me referiré como las claves que usualmente pasan por alto las personas, y que tienen un impacto desde el estratégico hasta el táctico en las operaciones y las empresas en general, entonces les recomiendo estos números: 4, 11, 14. Esos son los capítulos donde pueden revisar lo que a continuación les voy a presentar en forma resumida.

Al final, les vamos a dejar un enlace para que puedan descargar un documento histórico, el resumen de la presentación del Dr. Goldratt en APICS, en 1981 (antes de La Meta) donde explicaba el efecto nocivo y no comprendido de una “Planta Balanceada”.

La Meta da inicio con Bill Peach (jefe) visitando a Alex con un ultimátum:

¡¡¡TIENES 3 MESES!!!

¡¡¡LA PLANTA ESTÁ PERDIENDO DINERO!!!

Alex piensa: Algo tiene que estar mal; tenemos todo lo que necesitamos:

¡UN BUEN MERCADO!

¿Por qué no estamos generando utilidad?

Luego, Alex tiene un encuentro fortuito en el aeropuerto… con Jonah:

ENTONCES…¿CUÁL ES LA META DE TU ORGANIZACIÓN DE MANUFACTURA?

Alex se rasca la cabeza y sufre hasta que da con la respuesta: Hacer Dinero – ¡De hecho, hacer más dinero hoy y siempre en el futuro!

Pero, ¿Por qué es importante saber cuál es la Meta? Nos permite saber responder a la pregunta:

¿Qué es productividad?

Una acción que nos acerca a hacer dinero es productiva.
Una acción que nos alejar de hacer dinero es no-productiva.

La Productividad solo la podemos definir si tenemos clara La Meta de la organización. Esta es la primera consideración de carácter estratégico y operativo, pues conduce a entender que la verdadera productividad no es ser eficientes en cada una de las partes de la organización.

La segunda consideración importante es mirar a la organización, y en este caso a la planta, desde el punto de vista sistémico porque requerimos cambiar el conjunto de indicadores y medidores que usamos para tomar decisiones. ¿Por qué? Pues, porque ninguno de los indicadores o mediciones comúnmente utilizados en las plantas u organizaciones nos permite responder si estamos o no acercándonos a la meta, es decir si estamos o no generando más dinero.

Pero, ¿Cómo medirlo? No es por falta de indicadores:

Problema: ¡Ninguno me dice si estoy haciendo dinero!

No voy a ahondar aquí en los indicadores propuestos por Eli, y que hoy forman parte del sistema de toma de decisiones, a través de medir y considerar el impacto de cualquier decisión en el Throughput (T), Inversión o Inventario (I) y el Gasto Operativo (GO). Ya hemos planteado lo clave de estos indicadores en otros posts y probablemente lo hagamos nuevamente.

Un elemento que finalmente quiero destacar y que pienso es uno de los más importantes, y que casi siempre pasa desapercibido o no es asimilado en la profundidad requerida con sus implicaciones, se trata de la Planta Desbalanceada. Dicho de otra forma, el hecho que nuestras organizaciones son sistemas y que están sujetos a dos fenómenos:

INTERDEPENDENCIA + VARIABILIDAD

La planta de Alex, puesta como ejemplo, tiene su desempeño sujeto a estas dos condiciones. La interdependencia significa al menos lo siguiente:

La fluctuación estadística, variabilidad, significa al menos lo siguiente:

“Cada recurso y el trabajo que hace o el tiempo que le toma una tarea, estará sujeto a variación”

Ahora, el reto más importante:

Combinemos ambos fenómenos y veamos cuál es el resultado. Es así como Jonah le insiste a Alex: “Alex, llámame cuando me puedas decir que es lo que la combinación de estos dos fenómenos significa para tu planta.”

El verdadero impacto lo descubre Alex al jugar con los fósforos y el dado. En nuestro Lingo, nosotros lo llamamos el “juego de los dados”, donde podemos exponer a un grupo a los efectos de una simulación con dependencia y fluctuación estadística. Es la mejor forma de demostrar el impacto de una planta balanceada, y por qué conduce a desempeños tan pobres, y que generalmente es donde encontramos a la mayoría de las plantas entrampadas.

En la simulación de 5 operaciones con interdependencia, con la variabilidad determinada por el lanzamiento de un dado; luego de 10 lanzamientos por operación; encontramos, en nuestro caso, una desviación acumulada de por lo menos 15 unidades de déficit. Ya no llegaran a las 35 unidades (promedio) y mucho menos a las 60 (capacidad máxima). Esta es la experiencia que usualmente queda demostrada en el juego.

¿Qué conclusiones podemos sacar de esta simple simulación?

La desviación máxima de una operación precedente será el punto de partida para una operación subsecuente.

Si tomamos en cuenta esto y el resto de las observaciones provistas por Alex en La Meta, tenemos algunos elementos claves que deben hacernos cuestionar cómo estamos gestionando las plantas y nuestras organizaciones:

Por estas razones, cuando las personas y gerentes balancean la operación con la demanda, es decir cada recurso y su costo, terminan con una línea balanceada, donde pareciera que el cuello de botella salta y aparece en cualquier parte, y más cuando hay cambios importantes en el mix de productos y muchos procesos manuales o de alta exigencia de mano de obra. Es por esto que la forma usual de aplicar Lean y Six Sigma lleva a rendimientos decrecientes y problemas en generar verdaderas mejoras.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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