De la producción Lean a la gestión Lean

La popularidad del Sistema de Producción Toyota (TPS) en todo el mundo se considera acertadamente como una historia de éxito. James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos analizaron los métodos de la industria japonesa del automóvil y consiguieron que fueran más reconocidos con su libro The Machine that changed the World: The Story of Lean Production (La máquina que cambió el mundo). Desde entonces, los principios de lo que se conoce como el método de producción Lean —evitar despilfarros, mejora continua, valoración individual de los empleados— se han convertido en el estándar de la producción industrial.

Una vez se había implantado la producción Lean, rápidamente quedó claro que estos principios también podían aplicarse para optimizar procesos no relacionados directamente con la producción industrial. Así se llegó a la disciplina de gran alcance de la gestión Lean. Al fin y al cabo, el impulso de optimización de procesos evitando despilfarros y mejorando continuamente existe en todos los niveles. Para que la gestión Lean se tome en serio, toda la empresa debe seguir sus principios. El objetivo principal consiste en mejorar la eficiencia reduciendo los costes y centrando la atención en el cliente. En este sentido, la gestión Lean puede considerarse una filosofía corporativa que debe aplicarse en todos los niveles, mientras que la producción Lean concierne en particular a las naves de producción.

Principios de la gestión Lean

Una gestión Lean sistemática gira básicamente en torno a tres principios:

Lo que es válido para la producción Lean lo es para la gestión Lean: el proceso de mejora continua define los procesos de trabajo cotidianos. Se ha adoptado de la tradicional filosofía de superación japonesa Kaizen (Kai significa ‘cambio’ y Zen ‘a mejor’).

Aplicada a los procesos de trabajo y gestión, tiene los siguientes efectos: cambia el tradicional paradigma del fallo. Los errores se consideran como un punto de partida para mejorar y no un motivo de vergüenza. El proceso de mejora continua no termina nunca, ya que todo proceso es siempre susceptible de mejora y solo se precisa un análisis más detallado. Esto no debería considerarse algo negativo, sino más bien lo contrario. ¡Siempre se puede mejorar!

El segundo pilar de la gestión Lean es la orientación al proceso. Esto implica salir de la mentalidad compartimentada —o mentalidad silo— y abordar el proceso en su conjunto. También cabe considerar que este cambio de concepto supone pasar de la preferencia por el conocimiento especializado al fomento del trabajo interdisciplinar. Un análisis detallado de los procesos también facilita la implantación del proceso de mejora continua (Ver Ingeniería Concurrente).

Otro factor clave es la orientación al cliente, sin distinción entre clientes internos y externos. Hay que prestar la misma atención al entregar un producto a un empleado de otro departamento como cuando se tramita un pedido para un nuevo cliente externo. Allanar las rígidas estructuras jerárquicas también permite a los empleados implicarse más.

Liderazgo Lean

Unas jerarquías menos marcadas, una mayor eficiencia y la conciencia de que hay despilfarros evitables pueden producir rápidamente efectos tangibles y servir de plataforma de lanzamiento para la gestión Lean. El concepto de liderazgo Lean es también muy útil como ideal. Se confiere más importancia a la capacitación del personal y se observan notables coincidencias con los esquemas progresivos de Henry L. Gantt. Toda la empresa se beneficia cuando los directivos trabajan sistemáticamente para mejorar sus propias capacidades y las de los miembros de su equipo. Idealmente, esta es la forma más pura de implantación del proceso de mejora continua.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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La pandemia de coronavirus hizo que se disparara la demanda de mascarillas (cubrebocas) y satisfacer esa demanda significaba encontrar soluciones rápidamente.

La demanda de mascarillas médicas ha aumentado considerablemente. No se trata de las máscaras cotidianas de tela o «comunitarias» que los artesanos entusiastas de todo el mundo están produciendo ahora. Aunque estas cubiertas faciales reducen el riesgo de que el usuario transmita el coronavirus a otras personas (control de la fuente), no cumplen los «estrictos» requisitos de los entornos médicos e industriales, en los que el usuario debe estar protegido de las infecciones y/o los contaminantes. Las mascarillas quirúrgicas -un tipo de mascarilla médica- proporcionan un control de la fuente más eficaz que las mascarillas comunitarias, pero siguen ofreciendo al usuario una protección limitada. Por el contrario, una mascarilla de respiración, o pieza facial filtrante (FFP), sin válvula proporciona un control eficaz de la fuente y protege al usuario también del coronavirus.

Por lo que todos los gobiernos buscaron acceder a suministros de máscaras de alta calidad sin tener que depender de las importaciones. Un claro ejemplo de ello es Jonas & Redmann Group GmbH, una empresa especializada en la automatización de procesos de producción complejos. En muy poco tiempo, los ingenieros mecánicos especializados desarrollaron sistemas de producción para fabricar mascarillas FFP2 certificadas y mascarillas quirúrgicas. La empresa utiliza la línea XMS de item para construir las protecciones/guardas de sus sistemas de producción, y ambos tipos de máquinas pueden suministrarse en un espacio de tiempo impresionantemente corto.

Línea de producción de mascarillas FFP2 y mascarillas quirúrgicas, totalmente automatizada

Los proyectos de ingeniería mecánica especializados de esta magnitud suelen tardar unos ocho meses en completarse. Sin embargo, como los principios básicos de la producción de mascarillas son muy conocidos, el equipo tenía una base sólida sobre la que construir: «Estudiamos el estado general de la técnica para poder mejorarlo de forma muy específica e incorporar nuestro enfoque de diseño. Trabajamos con rapidez: comprimimos unos ocho meses de trabajo en ocho o diez semanas», afirma René Klärs, responsable de automatización de montajes en Jonas & Redmann.

El sistema de producción que Jonas & Redmann Group GmbH construyó para fabricar respiradores FFP2 sin válvulas puede producir hasta 150,000 mascarillas al día, dependiendo del tipo que se fabrique. Para conseguir este resultado, el material se introduce en el sistema y se procesa de forma sincronizada. Todo está totalmente automatizado, desde la introducción y aplicación de la pinza nasal, la conformación del contorno de la mascarilla y la soldadura de las cintas de la cabeza (ambas mediante ultrasonidos) hasta la compresión, el fortalecimiento de las cintas de la cabeza, la separación y el apilamiento de las mascarillas. El segundo sistema de fabricación de mascarillas quirúrgicas, totalmente automatizado, también está diseñado para producir mascarillas a gran velocidad.

Los perfiles XMS de item son los elementos básicos utilizados para construir ambas líneas de producción. Los ingenieros especializados observaron las ventajas, ya que las ranuras cerradas hacen que estos resistentes y amplios perfiles sean muy fáciles de limpiar, un aspecto importante en la ingeniería médica. También era especialmente importante que el sistema tuviera un aspecto de alta calidad. En definitiva, Jonas & Redmann han llegado a apreciar a item como un socio fiable y seguro en el transcurso de una larga colaboración, como informa Klärs: «Llevamos más de 30 años utilizando item en todo tipo de sistemas. Van desde pequeños bastidores independientes hasta grandes líneas de producción en serie».

Diferentes clientes con el mismo objetivo – Hacer mascarillas

Las líneas de producción de mascarillas se dirigen a tres tipos diferentes de clientes. En primer lugar, están las grandes empresas, en las que no cabe duda de que la fabricación de mascarillas para su uso en la producción interna es beneficioso.  Esto salvaguarda su independencia y les permite abastecer a su personal con mascarillas fabricadas por ellos mismos. “El cliente puede empezar a utilizar su máquina en cuanto recibe la entrega. Como en todas nuestras máquinas, el funcionamiento del sistema está orientado al usuario», explica Klärs. En segundo lugar, hay empresas a las que las autoridades han encargado directamente la fabricación de mascarillas. O bien ya operan en un área relacionada, como la fabricación de textiles.

En tercer lugar, hay empresas que normalmente operan en un campo diferente pero que se han pasado a la producción de mascarillas, ya sea para desarrollar un segundo pilar o debido a la demanda actual. En los tres casos, la calidad, el servicio y la rapidez son factores críticos. Si un cliente desea fabricar mascarillas estándar, todo el proceso, desde el pedido hasta la entrega del sistema de producción, dura apenas ocho semanas. El plazo de entrega de las soluciones personalizadas es correspondientemente más largo. Por ejemplo, los clientes pueden tener requisitos específicos en cuanto a la pinza nasal o el diseño de las cintas para la cabeza que requieran modificaciones en el sistema de producción estandarizado. Sin embargo, hay algo que se aplica a todas las variantes del sistema: «Naturalmente, utilizamos materiales probados. Las mascarillas fabricadas en nuestras máquinas garantizan un rendimiento de protección certificado. Nuestros clientes pueden confiar al cien por cien en ello, incluso si se aplican requisitos adicionales específicos del cliente», declara Klärs.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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Función del control visual

Un control visual es un accesorio o símbolo situado en el lugar donde se está desempeñando la actividad pertinente, e informa de un modo eficaz utilizando el menor número de palabras posible (o ninguna).

En primer lugar, es importante crear un entorno donde poder distinguir con claridad las anomalías de la normalidad (es decir, estándares). Pero no basta con limitarse a introducir controles visuales, sino que debe articularse con una cultura empresarial basada en la administración visual. Para lograrlo, es preciso proporcionar a los empleados las herramientas necesarias para que tomen las medidas apropiadas cuando detecten algo fuera de lo normal. En otras palabras, se les tiene que otorgar la autoridad para tomar las medidas apropiadas.

Administración visual en un contexto Lean: Andon

Uno de los ejemplos más conocidos de administración visual que se utiliza en el contexto de la producción Lean es el tablero Andon. Andon en japonés significa «farol». En su origen solo se utilizaba en referencia a los tradicionales farolillos de papel, pero con el tiempo se empezó a utilizar para describir también las pequeñas luces de las máquinas. Y es en ese entorno precisamente donde entra en juego el cordón Andon, aunque, de hecho, podría igualmente tener forma de botón. Si los empleados advierten un problema, pueden tirar del cordón para señalar que algo no va bien. Mirando el tablero Andon los directivos, como, por ejemplo, los líderes de equipo no solo pueden ver si hay algún problema, sino también quién está pidiendo ayuda. Si no se puede resolver el problema en el tiempo takt, entonces el líder de equipo suele detener el proceso para que se pueda investigar más a fondo el problema.

Un panel andon no solo muestra información sobre el estado de una máquina, sino también el estado de la fabricación como tal.

No obstante, este enfoque va más allá de interrumpir el proceso: la señal enviada al tablero Andon colgado en el área en cuestión permite a todos los empleados reconocer de forma inmediata dónde ha ocurrido exactamente el problema. Así mismo, también hay luces Andon acopladas a las máquinas que funcionan de manera similar a los semáforos, es decir, con colores que representan diferentes estados (verde = normal, amarillo = mantenimiento requerido, rojo = hay un problema / la máquina se ha parado). El tablero Andon informa no solo del estado de una máquina concreta, sino también del estado del propio proceso de fabricación. Se comparan entre sí las situaciones reales y las deseadas, y se visualizan, por lo que el tablero Andon funciona como marcapasos para la producción y como medio para motivar a los empleados.

Estación 3: tiene un problema y requiere ayuda, pero puede seguir produciendo. Estación 12b: tiene un problema y requiere asistencia urgente, no puede seguir produciendo. El líder del equipo debe ir primero a la estación 12b y luego inmediatamente a la estación 3 para ayudar a los operadores a resolver los problemas.

El proceso de optimización no tiene fin

Un buen ejemplo del alto nivel de eficacia que tiene el uso de los cordones y tableros Andon es la planta de fabricación Toyota NUMMI en Estados Unidos, donde se animó a todo el personal a tirar del cordón cada vez que se detectara un defecto. A continuación, los miembros del equipo analizaban el defecto y trabajaban codo con codo para buscar una solución, que sería objeto de gran ovación una vez aplicada. Este enfoque refleja la actitud positiva típica de la producción Lean, donde los errores se ven como oportunidades para mejorar. Con este enfoque la planta consiguió reducir el número de veces por turno que se tiraba del cordón Andon de 1.000 a 300, y todo ello en un período de tan solo tres años. Pero la historia no termina ahí, ya que este resultado, aunque era bueno, no bastaba para satisfacer los objetivos de Toyota.

¿Qué hace Toyota cuando un proceso se ejecuta de manera estable? Lo mejora.

La menor dependencia del personal del cordón Andon es una clara señal de que el proceso ahora es más estable. ¿Y qué hace Toyota cuando un proceso marcha como la seda? Lo mejora. Por esa razón, reducir los niveles de existencias para racionalizar u optimizar los procesos es un enfoque probado en Toyota. Sin embargo, en algunos casos reducir las salvaguardas puede acarrear incluso más problemas a los empleados, ya que acuden más a menudo al cordón Andon. En otras palabras, nada permanece quieto. Y por eso el director de planta suele instar al jefe de producción a que «intente volver a los 1.000 cordones Andon por turno» (algo que no es tan contradictorio como pueda parecer en un principio). Esto demuestra lo imprescindible que resulta la mejora continua para la filosofía Lean.

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Item

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El proceso de mejora continua (CIP)

El proceso de mejora continua es en el centro de todos los métodos de producción Lean y se basa en el concepto de «Kaizen«, transfiriéndolo a un contexto industrial. Este término japonés está compuesto por las palabras «cambio» (Kai) y «para mejor» (Zen). Por lo que los procesos de mejora continua tienen como objetivo proporcionar un entorno de trabajo que acepte abiertamente los errores. Si algo no funciona bien, se percibe como una oportunidad para mejorar en lugar de una razón para molestarse.

Es importante señalar que el CIP no está dirigido a los grandes errores sino a los pequeños detalles porque, seamos honestos, nada es perfecto. En este sentido, el CIP tiene como objetivo afinar los sentidos de todos y la participación de los empleados es vital para lograrlo. Los empleados observan los procesos de primera mano justo donde ocurren, el lugar al que se refiere la producción Lean como «gemba», y por lo tanto están en la mejor posición para saber dónde hay todavía espacio para la mejora. Sólo tienes que mirar de cerca.

7 Mudas: Evitar el desperdicio

Otro principio fundamental de la metodología Lean es que, si se quiere optimizar los propios procesos, es necesario abordar activamente los residuos. En japonés, «Muda« se refiere a una actividad inútil en el sentido de que no ayuda a crear valor. Según las 7 Mudas, el desperdicio puede ser evitado de las siguientes maneras:

La lista anterior demuestra claramente la estrecha relación en que están los métodos individuales de la producción lean. Las 7 Mudas proporcionan enfoques clave para reconocer las áreas que necesitan mejoras continuas. También hay que saber cómo abordar los residuos en la práctica. El simple hecho de reconocer las diferentes formas de residuos no es suficiente.

Método 5S para establecer procesos estándar

Mientras que el CIP sigue siendo bastante abstracto y proporciona el marco conceptual, los métodos de producción Lean como las 5S muestran lo que es vital en la práctica. El método de las 5S sirve para estandarizar los procesos y asegurar una salida designada en un plazo determinado, con una calidad del 100%. Por ejemplo, el 5S establece procesos estables que ayudan a reducir los tiempos de producción. Además, la estandarización crea una base para la mejora continua.

5S debe su nombre a las palabras individuales que componen el método y que cada una comienza con una «S» en japonés:

Hay numerosos beneficios en la implementación exitosa de las 5S. Además de aumentar la productividad y la calidad en el montaje, el uso de los espacios de trabajo de manera más efectiva y el mantenimiento de un espacio de trabajo ordenado generalmente también impulsará la motivación de los empleados.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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La mejora continua, es la filosofía o práctica de mejora del proceso de fabricación. Los Sistemas de Manejo de Materiales son una parte fundamental del flujo de trabajo en la fabricación. Estos sistemas comprenden el movimiento, almacenamiento, control y protección del material o producto a medida que se mueve a través del proceso de fabricación.

Otro factor importante en el manejo de materiales es el espacio, cuyo costo ha incrementado a lo largo de los años. Esto, más el costo cada vez más elevado de los servicios, ha empujado a los fabricantes a procurar por un mejor uso del espacio y los recursos en un esfuerzo por reducir los costos generales.

El Impacto de la Producción Lean

La manufactura Lean crea valor al acelerar la producción y minimizar los residuos. En otras palabras, preservar el valor con menos trabajo. En muchos casos esto significa utilizar el mismo espacio para producir diferentes productos, por ejemplo.

A los fabricantes que requieren cambiar de materiales o partes en su proceso les resulta difícil utilizar los mismos sistemas de manipulación de materiales para sus diferentes líneas de productos. Por lo tanto, en lugar de añadir espacio de fabricación, el método de fabricación Lean ajusta los manipuladores de materiales y/o las líneas de ensamble progresivo.

Las estaciones de trabajo deben contar con aspectos ergonómicos que desempeñan un papel importante en los puestos de trabajo de producción manual. Esto ofrece beneficios para la productividad y salud de los empleados. En un lugar de trabajo altamente personalizado, los empleados podrán desarrollar todo su potencial.

¿Cómo pueden los fabricantes reajustar rápidamente sus procesos para que coincidan con su flujo de trabajo?

Esto nos lleva al valor de utilizar un producto de conexión rápida y sin mecanizado para el manejo de los materiales y que se unan de una manera sencilla pero potente.

Los kits de construcción tubular son flexibles y resistentes. Además, en pocos minutos se pueden ensamblar para satisfacer las necesidades del flujo de trabajo. El diseño tubular requiere sólo unas pocas conexiones rápidas como ángulos, conectores finales y en T. Estos pueden ser ensamblados fácilmente en herramientas para el manejo de materiales como bancos de trabajo, estantes fijos y móviles y estantes para el suministro de materiales.

Las instalaciones de manufactura suelen tener una pequeña área destinada al ensamble de componentes tubulares. Cada área de ensamble tiene un pequeño inventario de tubos, conectores y accesorios para el manejo de materiales, como contenedores o ruedas. Las herramientas deben incluir una cinta métrica, sierra, llaves hexagonales, papel para bosquejos y lápices. Una carpeta para archivar diseños anteriores y tener como referencia rápida también es una buena idea.

Los fabricantes están cambiando la forma en que abordan el flujo de trabajo.

En lugar de crear sistemas de flujo de trabajo inflexibles, emplean formas más creativas y eficientes de mover sus productos. La capacidad de crear y modificar manipuladores de materiales únicos es la clave para satisfacer las demandas de nuestro siempre cambiante entorno de fabricación.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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El Flow Shop, conocido también en el ámbito de producción como enfoque estratégico repetitivo, se aplica de manera conveniente en organizaciones que manejan una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de volúmenes de fabricación, pero que a su vez se basa en el ensamble de módulos (elementos a ensamblar que son factor común en diversas referencias) los cuales fluyen en el sistema basados en un proceso continuo.

¿Cuáles son las características del Flow Shop?

Layout

Si para sistemas Job Shop, en los que las secuencias de producción son particulares y no repetitivas los enfoques vanguardistas de distribución sugieren un enfoque de manufactura esbelta, para el Flow Shop es sin duda la configuración perfecta, esta consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo de producto, lo cual mejorará el tiempo takt, independiente de que exista más de una secuencia de producción, tal como observaremos a continuación.

Observamos así entonces un proceso simple, lineal, completamente visible, enfocado al flujo de producto y que además permite un mejor mantenimiento.

Enrutamiento (Orden de producción)

Es común que se efectúe una producción orientada al pedido en la que si se llegaran a presentar vacíos de programación, estos se compensan con órdenes de procesos continuos orientados a los módulos con mayor rotación (para lo que se requiere un análisis previo), aumentando la utilización de la capacidad instalada (por ende disminuyendo los costos totales unitarios, aunque estos es relativo con base en la meta de la empresa) y alimentando un stock de subensambles o producto en proceso, que reducirá el ciclo logístico de las órdenes futuras.

Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratégicos repetitivos o Flow Shop son los lugares dedicados a la preparación de comidas rápidas, ensambladoras u organizaciones que se enfocan en la producción de un solo producto.

Ventajas y desventajas del Flow Shop

Ventajas

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¿Cuáles son las características de un Job Shop?

Layout

Muchos textos, y especialistas han propuesto como característica del Job Shop un layout orientado al proceso (base de la producción en masa del siglo XX) es decir, agrupar los procesos de fabricación en función de la tecnología. Esta propuesta de configuración se sustenta en el hecho de que no existe un flujo único de elaboración en todos los productos del Job Shop. Sin embargo, el enfoque de la manufactura esbelta es también aplicable al Job Shop, este consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo de producto, independiente de que exista más de una secuencia de producción, tal como observaremos a continuación.

Puede observarse como independiente de que exista más de una configuración de procesos y secuencias (Job Shop), puede establecerse una distribución orientada al producto que nos proporcione un flujo de materiales conocido y continuo.

Enrutamiento (Orden de producción)

Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del cliente, por ende el volumen de operación es muy variable y bajo. Los lotes de producción se mueven a través del sistema productivo sobre la base de procesamiento, lo cual indica que un lote de producción puede atravesar muchos talleres o especializaciones de manufactura antes de ser completado, incluso puede volver a procesos en una estación en la que ya ha estado, esto en gran medida se debe a que la mayoría de las operaciones relacionadas con la producción suelen ser de fabricación más que de ensamble, lo cual distingue particularmente su enfoque de uno repetitivo (flow shop).

Empleados

En el Job Shop la maquinaria existente suele ser de uso general, y los trabajadores deben ser altamente calificados en los procesos de elaboración, es típico que dominen más de un proceso del sistema.

Usualmente estos trabajadores reciben su remuneración dependiendo de sus niveles de habilidad y especialización en el proceso.

Programación

La programación de un sistema Job Shop es sumamente compleja, esto derivado de la alta variabilidad de la secuencia de procesos, tiempos de procesamiento, tamaño de lote, reutilización de estaciones de trabajo, entre otras. Es por ello, que la optimización matemática no es muy utilizada, ya que un sistema Job Shop se constituye en un problema de ruteo NP-Hard donde las alternativas crecen de forma factorial, haciendo que el tiempo de modelamiento sea muy alto. Para programar un sistema Job Shop se recomienda utilizar las reglas de asignación, y establecer y hacer seguimiento a los indicadores de producción más relevantes para la compañía, y evaluarlos con las alternativas de prioridad.

¿Qué empresas utilizan Job Shop?

Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinterías, talleres artesanales, restaurantes, empresas de maquinado mecánico, un taller de pintura, una imprenta comercial, y otras industrias que fabrican productos personalizados en lotes pequeños. Estas empresas se enfocan en la personalización y las corridas de producción pequeñas, no en el volumen y la estandarización.

Ventajas y desventajas del Job Shop

Ventajas

Desventajas

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Existen a grandes rasgos cuatro enfoques estratégicos de procesos productivos, y la mayoría de los sistemas de producción de la actualidad se pueden identificar con estos enfoques o como mínimo con una variación de los mismos. Estos enfoques son:

De una manera muy aproximada, suele asociarse el enfoque estratégico de los sistemas productivos como una decisión dependiente de factores muy estrechos al mismo, como lo son el volumen de producción y la flexibilidad en materia de variedad del producto o el portafolio de servicios, tal como lo muestra la siguiente gráfica:

Enfoque estratégico en el proceso

El enfoque estratégico en el proceso es aquel que se aplica de manera conveniente en organizaciones que manejan bajos volúmenes de producción y ofrecen una gran variedad de referencias o productos.

Regularmente en estos sistemas los productos son elaborados bajo pedido del cliente, por ende el volumen de operación es muy variable y bajo.

La maquinaria existente suele ser de uso general, y los trabajadores deben ser altamente calificados en los procesos de elaboración.

Los lotes de producción se mueven a través del sistema productivo sobre la base de procesamiento, lo cual indica que un lote de producción puede atravesar muchos talleres o especializaciones de manufactura antes de ser completado, esto en gran medida se debe a que la mayoría de las operaciones relacionadas con la producción suelen ser de fabricación más que de ensamble, lo cual distingue particularmente su enfoque de uno repetitivo.

Algunos ejemplos de organizaciones enfocadas en el proceso son carpinterías, talleres artesanales, restaurantes, empresas de maquinado mecánico (torno, fresadora etc..).

Enfoque estratégico repetitivo

El enfoque estratégico repetitivo es ideal para sistemas productivos que manejan una media flexibilidad de referencias y un nivel medio de volúmenes de fabricación, pero que a su vez se basa en el ensamble de módulos (elementos a ensamblar que son factor común en diversas referencias) los cuales fluyen en el sistema basados en un proceso continuo.

La principal ventaja de este enfoque es que se basa en las ventajas de sus enfoques extremos, es decir en los beneficios respecto a la personalización de productos de un enfoque al proceso y en las ventajas económicas de la producción a media/alta escala que se perciben al llevar un proceso continuo de programación y fabricación de módulos cuya probabilidad de rotación hacia el ensamblado final es mayor que en un enfoque en el proceso.

Las ventajas más significativas que presenta este enfoque respecto al enfoque estratégico orientado al proceso son sin duda alguna las ofrecidas en el proceso de programación, dado que existe la posibilidad de realizarse sobre los módulos que presentan una cantidad lógicamente inferior a la cantidad de referencias. Por ende es habitual que en la práctica se efectúe una producción orientada al pedido en la cual se compensan los vacíos de programación con órdenes de procesos continuos orientados a los módulos con mayor rotación, aumentando la utilización de la capacidad instalada (por ende disminuyendo los costos totales unitarios) y alimentando un stock de subensambles que reducirá el ciclo logístico de las órdenes futuras, o por otro lado el proceso es continuo (programación con poco estrés) para todas las operaciones relacionadas con la fabricación de módulos y estableciendo corridas lote por lote para los procesos de ensamble y personalización las cuales deben ser lo más cercano al cliente posible. Además los procesos de planeación de recursos suelen simplificarse al ser dependientes de la demanda continua de módulos y optimizarse con la implementación (con excelentes resultados) de sistemas MRP y MRP II.

Algunos ejemplos de organizaciones con enfoques estratégicos repetitivos son los lugares dedicados a la preparación de comidas rápidas, en las cuales los módulos particularmente son salsas, cebollines, tomates y tipos de carne, y cuyo proceso de fabricación es continuo y determinado ponderativamente por la mezcla de módulo por unidad final los cuales luego son ensamblados por pedido y especificación del cliente. Otro tipo de organización de enfoque repetitivo por excelencia es la dedicada a la fabricación de muebles modulares y esta no requiere de profundización.

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Enfoque estratégico en el producto

El enfoque estratégico en el producto es ideal para organizaciones que manejan altos volúmenes y poca flexibilidad en relación a la variedad de productos, cuyas referencias generalmente varían en las características fisicas o de atributos como la temperatura, concentración, peso etc.

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No obstante, los sistemas de producción son totalmente susceptibles de ser optimizados en materia de innovación, flexibilidad, calidad y costo, además de ser integrados a funciones tan importantes como la participación en el diseño y el mejoramiento continuo del producto, lo cual es totalmente compatible con las nuevas tendencias de orientar las organizaciones hacia un cliente mucho más exigente.

El desarrollo de los sistemas de producción está estrechamente ligado con el desarrollo de la ingeniería industrial misma, y se encuentran históricamente en la evolución de los sistemas productivos de una producción artesanal (El más alto nivel de calidad y que representaba altos costos operativos), a una producción seriada (a causa de la segunda guerra mundial), en la cual primaba la fabricación repetitiva y de altos volúmenes, desde entonces la producción se ha convertido en el área más disciplinar de esta ingeniería y su desarrollo moderno redunda en los más afamados y eficientes sistemas productivos de la actualidad que permiten la implementación de flujos continuos de fabricación e incluso de la personalización masificada (mass customization).

Recursos de un sistema de producción

Los sistemas productivos cuentan con la participación de múltiples actores, todos ellos sin importar la naturaleza de las organizaciones a las que pertenezcan son susceptibles de la toma de decisiones en aras de aumentar la eficiencia de los procesos, por ende la productividad depende de la optimización de los mismos, lógicamente dependiendo del contexto competitivo de las organizaciones.

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