Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 11: «El trabajo estándar es la base de Kanban»

“El supervisor debe poder corregir y mejorar el método de trabajo incorrecto del trabajador. Es por eso que les pedí que pusieran el trabajo estándar por encima de la línea. Esta es la raíz del kanban”.

«Cuando recibimos el Premio Deming en 1965, pensé en kanban como nuestra frase pegajosa» e «Inventé la palabra KANBAN para que a los extranjeros les resultara más difícil entender lo que estábamos haciendo» esas ideas están documentadas, pero ninguna de estas realmente nos dice por qué el trabajo estándar fue la raíz de kanban. Sin embargo, creo que el hecho de que Ohno haya escrito esto en el quincuagésimo aniversario de la planta de Honsha (10 años después de su retiro) significa que hay un mensaje importante allí”.

“Lo que cambiamos fue cómo ordenamos, pedimos las piezas. En lugar de que los pedidos vengan de una oficina al proveedor, les instalamos el sistema kanban a ellos mismos. Simplemente fabricaron piezas para reponer sus productos terminados. Esto fue bueno para nosotros porque nos permitió cambiar la secuencia más abajo que antes”.

Lección 12: «Cuando el trabajador presiona el botón de inicio, ha dejado de moverse. ¿No pueden encontrar una manera para que él empuje el arranque mientras aún se mueve?»

Lección 13: «¿Compró una máquina cara y ahora quiere que la maneje un capataz o un ingeniero caro? ¿Estás loco?»

Comentarios y conclusiones

La lección 11 amerita por lo menos un par de consideraciones, siendo la primera que el trabajo estándar en mi experiencia y mi entendimiento de lo que Ohno quería lograr, es el último paso del proceso de mejora y de aceleración del flujo. Es la consolidación de lo que funciona. Para evitar errores de las personas nuevas y que van ingresando a la organización, a la planta, debemos tener el grado adecuado de estandarización. Es decir, una explicación clara de cómo se hace lo que se espera que la persona debe hacer como parte de su trabajo. Recordemos que estamos hablando usualmente del trabajo que se realiza en la planta de producción, ya sea de nivel 1, 2  o 3 o la misma ensambladora final de la industria automotriz. Sin embargo, esta lógica fundamental es aplicable y relevante para cualquier función repetitiva que sea realizada con frecuencia en los procesos y funciones de la empresa. No tiene que ser solo la planta productiva. Al final siempre o casi siempre estamos hablando de procesos.

La estandarización es el alto grado de confianza y control que tenemos sobre nuestros procesos, y la forma en cómo los hacemos robustos para que no dependan de una persona, es decir, el proceso estandarizado permite a la organización tener un mecanismo de desarrollo y capacitación ágil de todo su personal cuando lo necesita. Recuerden la admonición de Ohno acerca de ir retirando a las personas más expertas a otros retos mayores y así sucesivamente.

El segundo comentario o consideración es más bien de carácter anecdótico o de historia si se quiere. Cuando Ohno nuevamente hace referencia al termino KANBAN, como una palabra que inventó para confundir a los extranjeros y que no pudieran copiar lo que estaban haciendo en Toyota, me recuerda y es útil, además de entretenido que puedan revisar un post anterior en el blog que se refiere al encuentro en Chicago entre Ohno y Goldratt: El encuentro de dos grandes de la Industria y el Management.

Y lo otro que les recomiendo para que puedan complementar la profunda conexión que existe entre TPS y TOC (Ohno y Goldratt), es el video de Nampachi Hayashi, ultimo protegé de Ohno en Toyota que presentó su visión de TPS en una de nuestras últimas conferencias globales pre-pandemia:

Nampachi Hayashi – Toyota Production System and The Roots of Lean from Goldratt Consulting Ltd. on Vimeo.

Una nota más acerca del Kanban… En el último párrafo se describe como extendieron la práctica del Kanban a los proveedores. Esto no es sino otra demostración de Ohno trabajando para acoplar las cadenas de suministros. En mi humilde opinión, contamos en TOC con la solución de Goldratt que es mucho más efectiva y que permite lidiar con los mercados, cadenas más complejas y expuestas a la inestabilidad (incertidumbre), tal y como está sucediendo hoy en día con el quiebre de las cadenas logísticas en todo el mundo. Ya comenté en algún momento que esto es una profecía autocumplida. Las empresas fueron tomando acciones enfocadas en reducir costos e inventarios. Los inventarios son protección y estratégicamente desacoplan a las cadenas de la incertidumbre, aunque estén acopladas en el flujo como quería Ohno. La solución de Goldratt es claramente un nivel de elegancia y simplicidad superior aún para sistemas más complejos.

Las últimas dos lecciones incluidas en este artículo, me permiten enfatizar la importancia que daba Ohno al desarrollo de las personas y a la reducción de los tiempos muertos. Para eso, siempre le preocupaba que las personas a cargo de las tareas y la operación fuesen las personas más idóneas; por eso no quería a las más caras operando las máquinas. Recuerde que eso incide sobre el costo de producción total. Para Ohno los ingenieros y los capataces tienen funciones y responsabilidades más grandes e importantes. Mirar el proceso holísticamente y ser dueños de mejorar el flujo constantemente.

Finalmente, una última palabra sobre estandarización: Y es para compartirles la visión de Goldratt y cómo en un simple artículo y una de sus herramientas de pensamiento menos utilizada y conocida, está, para mí el secreto de estos procesos de estandarización. Para Goldratt la estandarización es parte de la mejora continua, pero la estandarización tiene una rama negativa. La inercia – cuando dejamos de examinar las reglas y políticas. El artículo en cuestión es el que en español llamé Facultar (con la mala traducción que normalmente se usa de Empoderamiento, para mi esa palabra no existe en el español, pero ya la seguimos utilizando. Creo que está en el blog….o nos lo pueden pedir…escribiéndonos a gcla@goldrattgroup.com. Y la herramienta es el árbol de transición.  Por cierto, recién acabo de recibir un correo con el post de Wolf McNally, acerca de cómo utilizar Flying Logic (https://flyinglogic.com el mejor software para pensar con las herramientas de Goldratt que conozco) para construir precisamente un árbol de transición.

Gracias y hasta el próximo artículo que ya será espero el séptimo y el cierre de esta serie.

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 9: «¿Está usted como gerente haciendo que ellos lo hagan, o simplemente lo están haciendo a su manera?»

“El papel del supervisor es establecer el trabajo estándar, enseñar a las personas cómo hacerlo y asegurarse de que lo estén haciendo según los estándares. Si el trabajo no se está haciendo según los estándares, entonces se necesita una nueva capacitación. De la misma manera, se suponía que el gerente debía mirar el trabajo estándar que se mostraba y asegurarse de que las personas lo estuvieran haciendo de esa manera. Si no, se necesitaba una corrección”.

Lección 10: «Trabajo estándar para el Andón es: “Vaya allá cuando parpadea”»

“¿Cuál es el trabajo estándar para las cosas cuando no sabes cuándo ocurrirán o dónde ocurrirán? La respuesta fue bastante simple: “Una vez que el andón parpadee, comience a moverse; ve a solucionar el problema. Por cierto, le dijimos lo mismo a nuestro personal de mantenimiento: «Vaya al gemba que lo llama» y al personal de transporte: «Esté en el tablero de anuncios y entregue las piezas en la secuencia en que la gente lo llama». Si no hay solicitudes, simplemente quédese allí y espere”.

Conozco a muchas personas que se sentirían extremadamente incómodas con la idea de que la gente simplemente esperara, y había muchos en Toyota en ese momento que también se sentían así. Sentí que lo que Ohno estaba tratando de enseñarnos era: «No compliques las cosas«.

Comentarios y conclusiones

Estas dos lecciones continúan complementando la lógica de mejora continua de la operación. En primer lugar está el rol del supervisor. El supervisor, a diferencia de lo que usualmente ocurre en occidente, tiene como función entender y lograr que el trabajo se estandarice. Es decir, ya ha pasado por varias rondas de mejora (via Kaizen si es TPS o elevando cuellos de botella si es TOC). La estandarización es el proceso ya aprendido que produce los mejores resultados de flujo, por lo tanto debe respetarse la forma de hacerlo. Al final, una de las formas simples de confirmar que las personas entienden (conocen la lógica de causa efecto) y comprenden (son capaces de explicarla y elaborar sobre los “por qué” o supuestos que sustentan esa lógica), es lo que se llama el OPL o One Point Lesson. Con dibujos, los operadores o cualquiera puede mostrar qué se debe hacer, cómo hacerlo y por qué.

La lección 10, es una de las cosas más difíciles de lograr sin una educación, persuasión adecuada. Las personas tienen que cambiar su forma de pensar, o comprender que el paradigma de flujo y productividad, proviene de la sincronización. Para poderse sincronizar es necesario y obligatorio que de vez en cuando algunos recursos están simplemente esperando. Listos para empalmar con las otras operaciones, funciones, en el momento que lo requieren y el inventario, piezas, información; pasa de una mano a otra en el menor tiempo posible. Eso es flujo. El paradigma que Goldratt hizo explícito, que desafió y mostró cómo se sostiene en los errores de la contabilidad de costos es “Un recurso ocioso, es un desperdicio”. Esa afirmación es lo que aún hoy en día más de 40 años después de publicar “La Meta” y más de 80 años de Ohno haber puesto en su sitio TPS, las empresas siguen pisando a fondo el acelerador de la eficiencia, hasta que se estrellan, reparan el choque y vuelven a manejar de la misma forma.

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Un requisito fundamental para la implantación de un proceso de mejora continua, es sin duda el alto compromiso de la dirección, cuya principal función consiste en la creación de escenarios y disposición de herramientas de participación, que vinculen a todo el personal de la organización con los ciclos de mejora.

Una de las principales herramientas de apoyo con la que puede llegar a contar una organización en función a las necesidades de participación es la Lección de Un Punto (LUP), un instrumento vigente de comunicación que aprovecha el capital intelectual de la compañía.

¿Qué es la Lección de un punto?

La Lección de Un Punto (LUP) también conocida como OPL por las siglas de los términos One Point Lesson, es una herramienta de comunicación, utilizada para la transferencia de conocimientos y habilidades simples o breves. Vale la pena aclarar que aunque los conocimientos transmitidos por medio de una LUP son poco complejos, deben ser revisados y aprobados, y no reemplazan un Plan de Operación Estándar (POE), de hecho se pueden utilizar como complemento de un POE, o para transmitir información que no requiere del mismo. Una buena LUP debe en esencia permitir un aprendizaje fácil, claro y preciso.

¿Qué tipo de conocimiento se puede transmitir en una lección de un punto?

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