Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 14: «Los ingenieros en producción se convierten en los hilos horizontales de la tela»

“Ustedes, los ingenieros en producción, deben observar todo el flujo del proceso y buscar la eficiencia general. Ese es el trabajo importante que se te ha dado. Más específicamente, observe los cuatro elementos (procesamiento, inspección, transporte y espera) que afectan directamente la calidad, la seguridad, el costo y la entrega. Tome los hilos verticales con fuerza y empújelos para que trabajen juntos para hacer buenos productos a un menor costo y más rápido. Eso nos hará un paño fuerte. Luego tome los resultados de su trabajo y envíelos como retroalimentación a los departamentos verticales para que puedan aprender de él y usar esas lecciones en su próximo proyecto”.

“Quiero compartir, usando un par de ejemplos, cuán poco justo a tiempo y cuán poco jidoka fue Toyota entre 1945 y 1965”.

“En ese entonces, la gente tenía cronogramas de producción mensuales, y para ser eficientes en sus propios procesos (hoy en día hay una gran diferencia en la definición de eficiencia), hacían lo siguiente:

• Trate de tener el menor número de cambios: producción de lotes grandes.
• Evitar los problemas causados por la escasez de piezas al tener mucho inventario y el desperdicio de tener sobreproducción”.

“Además de eso, el salario de las personas estaba determinado por cuánto producía su equipo, por lo que cuanto más producían, más ganaban los empleados, un incentivo obvio para producir en exceso. Por supuesto, cuanto menor sea el número de cambios necesarios, más podrán producir”.

Lección 15: «La cantidad Kanban más baja debe ser Cinco»

“Esta fue la respuesta dada a una persona que preguntó: ¿Es uno la cantidad kanban más baja?”

«Claro, podrías sacar uno, pero ¿por qué querrías hacer algo tan inútil?»

Comentarios y conclusiones

“Sin querer queriendo” diría el Chavo del Ocho – estas dos últimas lecciones vienen a reforzar y en mi percepción personal poner el último clavo en el ataúd, con el que debemos sepultar las nociones erradas que continúan guiando la toma de decisiones y haciendo que los resultados de las empresas en general, y de las operaciones de producción en particular, estén continuamente por debajo del verdadero potencial de la organización.

En esta lección, el llamado es a los ingenieros: industriales, de producción, de proceso, etc., que la empresa tiene, donde su rol principal debe ser entender el flujo y las condiciones, variables que afectan y determinan el flujo. Ohno insiste – ustedes son el componente transversal, los que tienen la visión del flujo de principio a fin (si no la tiene, trabaje hasta que la tenga!!!). Y el enfoque debe ser siempre en la Eficiencia Global – ¿por qué? Fue Eli Goldratt el que hizo explícita esta condición, debido a que todas las operaciones tienen al menos una restricción o dictador de flujo para todo el sistema. La verdadera eficiencia es equivalente a la eficiencia de la restricción(es). Por eso, “una hora perdida en la restricción es una hora perdida en todo el sistema, y una hora ganada en cualquier otro recurso es un espejismo” – E. Goldratt

“Una hora perdida en la restricción es una hora perdida en todo el sistema, y una hora ganada en cualquier otro recurso es un espejismo” Eliyahu Goldratt

Takehiro Harada mismo nos entrega un par de ejemplos de lo que está mal!!! Lo que no se debe hacer:

Estas dos políticas, ambas se erigen desde la base de la creencia errónea de que la suma de las eficiencias locales da como resultado la eficiencia global. NO!!!!🛑 Solo genera sobreproducción – y el efecto de la sobreproducción es más costo, más inventario – capital de trabajo, tiempos de respuesta, leadtimes más largos y un pésimo servicio a sus clientes. Todo lo opuesto a lo que decimos que queremos lograr.

Lo más triste es preguntar, preguntarse cuántas empresas siguen haciendo esto mismo, lo que Ohno, Goldratt lucharon toda la vida para abolir. La mayoría!!! Y eso que dicen que hacen Lean, TPM, TPS…pamplinas por no usar otro término.

Este sigue siendo el desafío que nos mantiene con seguridad laboral. Cambiar solo un paradigma parece una tarea inútil, sisífea!!

La última lección, yo la tomo y se las entrego con mi lectura, mi perspectiva. Donde como si no fuera suficiente lo descrito anteriormente, esta es otra versión de los errores que cometemos sin saber lo que no sabemos. Pretendemos o estamos seguros que lo que sabemos es correcto, aun cuando no lo es. El dicho que se le atribuye a Mark Twain o Peter Drucker, no lo recuerdo… pero es algo por el estilo. No es lo que ignoramos lo que nos mete en problemas, sino aquello de lo que estamos absolutamente seguros, que es así!! Y no lo es!!!. Esto significa, en la propuesta y palabras de Eli Goldratt, el cuarto pilar de TOC. “Humildad Arrogante – No digas ya lo sé!! – Cuando la realidad cambia debemos examinar todas nuestras premisas y trabajar en las contradicciones que aparecen. Esas son las guías donde tenemos creencias que están deteniendo la mejora. Toda esta introducción y contexto es precisamente para comentar que cuando se intenta llevar a los flujos productivos y las operaciones a el consabido o ideal de “One Piece Flow”, lo que estamos haciendo es forzando a todo el sistema a producir menos. Inmediatamente acoplamos a todas las operaciones a las que tenga la menor velocidad/capacidad y esté frecuentemente en los ciclos más bajos de productividad/variabilidad. Cuando la lógica de TPS y Lean quieren el menor KanBan posible, están sometiendo a todo el sistema al impacto de la menor variabilidad. El sistema se queda con muy poca protección. La lógica debe ser al revés. Solo cuando hemos reducido y dado cuenta de la variabilidad en lo que Eli llamó los cuellos de botella emergentes, una vez que tenemos la restricción identificada y bajo control, ir eliminando esos cuellos de botella temporales, reduce la variabilidad y mejora el flujo, y por último, el proceso de Mejora Continua (POOGI – por sus siglas en inglés, acuñadas por Eli en La Meta), implica la gerencia de amortiguadores y el continuo análisis de las fuentes de interrupciones al flujo, para ir eliminando las causas raíz. (En un gran número las políticas erradas que empleamos). Cuando reducimos el inventario moviéndonos al KanBan ideal, usualmente lo que ocurre es que las empresas están buscando reducir costos, reduciendo arbitrariamente el WIP, y al hacerlo eliminan los amortiguadores que requiere el sistema para absorber la variabilidad.

Para darles un ejemplo de lo que puede lograr una empresa enfocados en la restricción y aplicando su proceso de mejora continua – POOGI, les dejo el video de Grupo Berlin, Tecnova para que le escuchen a ellos contar cuanto incremento la producción sin realizar grandes inversiones… solo eliminando los cuellos de botella emergentes:

Gracias Dr. Ohno!!! Gracias Eli!!!

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 11: «El trabajo estándar es la base de Kanban»

“El supervisor debe poder corregir y mejorar el método de trabajo incorrecto del trabajador. Es por eso que les pedí que pusieran el trabajo estándar por encima de la línea. Esta es la raíz del kanban”.

«Cuando recibimos el Premio Deming en 1965, pensé en kanban como nuestra frase pegajosa» e «Inventé la palabra KANBAN para que a los extranjeros les resultara más difícil entender lo que estábamos haciendo» esas ideas están documentadas, pero ninguna de estas realmente nos dice por qué el trabajo estándar fue la raíz de kanban. Sin embargo, creo que el hecho de que Ohno haya escrito esto en el quincuagésimo aniversario de la planta de Honsha (10 años después de su retiro) significa que hay un mensaje importante allí”.

“Lo que cambiamos fue cómo ordenamos, pedimos las piezas. En lugar de que los pedidos vengan de una oficina al proveedor, les instalamos el sistema kanban a ellos mismos. Simplemente fabricaron piezas para reponer sus productos terminados. Esto fue bueno para nosotros porque nos permitió cambiar la secuencia más abajo que antes”.

Lección 12: «Cuando el trabajador presiona el botón de inicio, ha dejado de moverse. ¿No pueden encontrar una manera para que él empuje el arranque mientras aún se mueve?»

Lección 13: «¿Compró una máquina cara y ahora quiere que la maneje un capataz o un ingeniero caro? ¿Estás loco?»

Comentarios y conclusiones

La lección 11 amerita por lo menos un par de consideraciones, siendo la primera que el trabajo estándar en mi experiencia y mi entendimiento de lo que Ohno quería lograr, es el último paso del proceso de mejora y de aceleración del flujo. Es la consolidación de lo que funciona. Para evitar errores de las personas nuevas y que van ingresando a la organización, a la planta, debemos tener el grado adecuado de estandarización. Es decir, una explicación clara de cómo se hace lo que se espera que la persona debe hacer como parte de su trabajo. Recordemos que estamos hablando usualmente del trabajo que se realiza en la planta de producción, ya sea de nivel 1, 2  o 3 o la misma ensambladora final de la industria automotriz. Sin embargo, esta lógica fundamental es aplicable y relevante para cualquier función repetitiva que sea realizada con frecuencia en los procesos y funciones de la empresa. No tiene que ser solo la planta productiva. Al final siempre o casi siempre estamos hablando de procesos.

La estandarización es el alto grado de confianza y control que tenemos sobre nuestros procesos, y la forma en cómo los hacemos robustos para que no dependan de una persona, es decir, el proceso estandarizado permite a la organización tener un mecanismo de desarrollo y capacitación ágil de todo su personal cuando lo necesita. Recuerden la admonición de Ohno acerca de ir retirando a las personas más expertas a otros retos mayores y así sucesivamente.

El segundo comentario o consideración es más bien de carácter anecdótico o de historia si se quiere. Cuando Ohno nuevamente hace referencia al termino KANBAN, como una palabra que inventó para confundir a los extranjeros y que no pudieran copiar lo que estaban haciendo en Toyota, me recuerda y es útil, además de entretenido que puedan revisar un post anterior en el blog que se refiere al encuentro en Chicago entre Ohno y Goldratt: El encuentro de dos grandes de la Industria y el Management.

Y lo otro que les recomiendo para que puedan complementar la profunda conexión que existe entre TPS y TOC (Ohno y Goldratt), es el video de Nampachi Hayashi, ultimo protegé de Ohno en Toyota que presentó su visión de TPS en una de nuestras últimas conferencias globales pre-pandemia:

Nampachi Hayashi – Toyota Production System and The Roots of Lean from Goldratt Consulting Ltd. on Vimeo.

Una nota más acerca del Kanban… En el último párrafo se describe como extendieron la práctica del Kanban a los proveedores. Esto no es sino otra demostración de Ohno trabajando para acoplar las cadenas de suministros. En mi humilde opinión, contamos en TOC con la solución de Goldratt que es mucho más efectiva y que permite lidiar con los mercados, cadenas más complejas y expuestas a la inestabilidad (incertidumbre), tal y como está sucediendo hoy en día con el quiebre de las cadenas logísticas en todo el mundo. Ya comenté en algún momento que esto es una profecía autocumplida. Las empresas fueron tomando acciones enfocadas en reducir costos e inventarios. Los inventarios son protección y estratégicamente desacoplan a las cadenas de la incertidumbre, aunque estén acopladas en el flujo como quería Ohno. La solución de Goldratt es claramente un nivel de elegancia y simplicidad superior aún para sistemas más complejos.

Las últimas dos lecciones incluidas en este artículo, me permiten enfatizar la importancia que daba Ohno al desarrollo de las personas y a la reducción de los tiempos muertos. Para eso, siempre le preocupaba que las personas a cargo de las tareas y la operación fuesen las personas más idóneas; por eso no quería a las más caras operando las máquinas. Recuerde que eso incide sobre el costo de producción total. Para Ohno los ingenieros y los capataces tienen funciones y responsabilidades más grandes e importantes. Mirar el proceso holísticamente y ser dueños de mejorar el flujo constantemente.

Finalmente, una última palabra sobre estandarización: Y es para compartirles la visión de Goldratt y cómo en un simple artículo y una de sus herramientas de pensamiento menos utilizada y conocida, está, para mí el secreto de estos procesos de estandarización. Para Goldratt la estandarización es parte de la mejora continua, pero la estandarización tiene una rama negativa. La inercia – cuando dejamos de examinar las reglas y políticas. El artículo en cuestión es el que en español llamé Facultar (con la mala traducción que normalmente se usa de Empoderamiento, para mi esa palabra no existe en el español, pero ya la seguimos utilizando. Creo que está en el blog….o nos lo pueden pedir…escribiéndonos a gcla@goldrattgroup.com. Y la herramienta es el árbol de transición.  Por cierto, recién acabo de recibir un correo con el post de Wolf McNally, acerca de cómo utilizar Flying Logic (https://flyinglogic.com el mejor software para pensar con las herramientas de Goldratt que conozco) para construir precisamente un árbol de transición.

Gracias y hasta el próximo artículo que ya será espero el séptimo y el cierre de esta serie.

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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La entrada Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte VI) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 9: «¿Está usted como gerente haciendo que ellos lo hagan, o simplemente lo están haciendo a su manera?»

“El papel del supervisor es establecer el trabajo estándar, enseñar a las personas cómo hacerlo y asegurarse de que lo estén haciendo según los estándares. Si el trabajo no se está haciendo según los estándares, entonces se necesita una nueva capacitación. De la misma manera, se suponía que el gerente debía mirar el trabajo estándar que se mostraba y asegurarse de que las personas lo estuvieran haciendo de esa manera. Si no, se necesitaba una corrección”.

Lección 10: «Trabajo estándar para el Andón es: “Vaya allá cuando parpadea”»

“¿Cuál es el trabajo estándar para las cosas cuando no sabes cuándo ocurrirán o dónde ocurrirán? La respuesta fue bastante simple: “Una vez que el andón parpadee, comience a moverse; ve a solucionar el problema. Por cierto, le dijimos lo mismo a nuestro personal de mantenimiento: «Vaya al gemba que lo llama» y al personal de transporte: «Esté en el tablero de anuncios y entregue las piezas en la secuencia en que la gente lo llama». Si no hay solicitudes, simplemente quédese allí y espere”.

Conozco a muchas personas que se sentirían extremadamente incómodas con la idea de que la gente simplemente esperara, y había muchos en Toyota en ese momento que también se sentían así. Sentí que lo que Ohno estaba tratando de enseñarnos era: «No compliques las cosas«.

Comentarios y conclusiones

Estas dos lecciones continúan complementando la lógica de mejora continua de la operación. En primer lugar está el rol del supervisor. El supervisor, a diferencia de lo que usualmente ocurre en occidente, tiene como función entender y lograr que el trabajo se estandarice. Es decir, ya ha pasado por varias rondas de mejora (via Kaizen si es TPS o elevando cuellos de botella si es TOC). La estandarización es el proceso ya aprendido que produce los mejores resultados de flujo, por lo tanto debe respetarse la forma de hacerlo. Al final, una de las formas simples de confirmar que las personas entienden (conocen la lógica de causa efecto) y comprenden (son capaces de explicarla y elaborar sobre los “por qué” o supuestos que sustentan esa lógica), es lo que se llama el OPL o One Point Lesson. Con dibujos, los operadores o cualquiera puede mostrar qué se debe hacer, cómo hacerlo y por qué.

La lección 10, es una de las cosas más difíciles de lograr sin una educación, persuasión adecuada. Las personas tienen que cambiar su forma de pensar, o comprender que el paradigma de flujo y productividad, proviene de la sincronización. Para poderse sincronizar es necesario y obligatorio que de vez en cuando algunos recursos están simplemente esperando. Listos para empalmar con las otras operaciones, funciones, en el momento que lo requieren y el inventario, piezas, información; pasa de una mano a otra en el menor tiempo posible. Eso es flujo. El paradigma que Goldratt hizo explícito, que desafió y mostró cómo se sostiene en los errores de la contabilidad de costos es “Un recurso ocioso, es un desperdicio”. Esa afirmación es lo que aún hoy en día más de 40 años después de publicar “La Meta” y más de 80 años de Ohno haber puesto en su sitio TPS, las empresas siguen pisando a fondo el acelerador de la eficiencia, hasta que se estrellan, reparan el choque y vuelven a manejar de la misma forma.

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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La entrada Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte V) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 7: «La polivalencia significa aprender el siguiente proceso: mantenerlo fluyendo hasta llegar al último proceso»

“Hasta entonces, todo lo que nos habían enseñado era que se debía tener una zona de relevos para poder entregar el testigo al siguiente trabajador sin perder velocidad. Esto fue para amortiguar las variaciones normales que vemos en el trabajo. La instrucción de Ohno para nosotros fue que siguiéramos hasta el proceso final, incluso si había un problema aguas abajo. Si te detuvieras a la mitad, el trabajo en proceso comenzaría a acumularse. “No acumule trabajo; haga que fluya «y» haga todo lo posible para mantener el flujo «fueron las lecciones que nos llevamos a casa».

“La razón por la que insistimos en transferir la pieza que se está trabajando a mano es que muestra claramente las diferencias entre las velocidades de los dos trabajadores, y la zona de relevo actúa como un amortiguador para limitar el daño causado por la variación de velocidad. Si colocamos las piezas de trabajo en una cinta transportadora o si colocamos unas estanterías entre los trabajadores, se hace difícil ver las diferencias entre las velocidades de los dos trabajadores. Por eso utilizamos zonas de relevo.
Este método se utiliza principalmente en el mecanizado o procesamiento, donde el trabajo consiste principalmente en transportar piezas y colocarlas en el equipo, sacar piezas del equipo e inspeccionar las piezas; en otras palabras, se trata principalmente de un trabajo que no es de procesamiento, como el que se encuentra en las líneas de mecanizado «.

“Para ser perfectamente claros, la polivalencia es una actividad que hacemos para aumentar el flujo. Tenga esto en cuenta cuando utilice esos tableros «.

Lección 8: «¿Qué es ese círculo rojo en la parte superior derecha de ese gráfico?»

“La lección fue que alcanzar las metas es bueno, pero no olvide el proceso porque tiene ambos ojos puestos en la meta numérica. Creo que Ohno nos estaba diciendo que no cayéramos en la trampa de los «indicadores numéricos”.

No es como si pudiera hacer algo para aumentar la productividad. Si los números son muy importantes, podemos sentir la tentación de hacer lo que sea que mejore los números. Sin embargo, si hacemos eso, es posible que solo estemos demorando en abordar los problemas reales. Cuanto más digan los gerentes «objetivos» y «números», más probabilidades hay de que más personas en el gemba se conviertan en «comparadores de números». Como dijo Ohno, la productividad es solo el resultado de nuestros esfuerzos kaizen. En otras palabras, «Limite la sobreproducción, hágalo con menos gente y aumente la productividad».

«Estoy convencido de que el espíritu de la forma de Ohno de lograr una mayor productividad era:» El beneficio es el resultado de centrarse en el flujo «. Si sigue centrándose en el flujo de materiales, por supuesto, obtendrá beneficios. Hay muchas situaciones en las que la gente discute cosas como «Cambiemos esa máquina por una mejor y obtengamos una hora extra al día, 20 horas extra al mes» o «Automaticemos esa máquina y reduzcamos la mano de obra». Estas discusiones tienen lugar en una oficina y la gente suma horas mentalmente. Siento que mi mayor lección de Ohno no fue sumar números en mi cabeza, sino ir al gemba y hacer que los cambios sucedan «.

Conclusiones

Más que la polivalencia me gustaría destacar el uso de las zonas de relevo en la lección del Dr. Ohno. Esta idea tiene una profunda percepción de cómo las ondas en una piscina se golpean entre sí cuando no están sincronizadas. Para lograr el mayor flujo y sincronización estas zonas de amortiguador – de relevo, espacio entre las operaciones permite a los trabajadores ajustar las diferencias entre sus velocidades relativas, aplanando y normalizando la velocidad de desplazamiento global desde el inicio del proceso hasta el final. Este mismo concepto, pulido y en mi opinión utilizado de forma elegante fue cómo el Dr. Goldratt estableció la lógica de cómo explotar la capacidad de la restricción….y más en una línea de ensamble como el ambiente usual de Toyota, en las ensambladoras de vehículos.

La restricción debe ser definida según los criterios del Dr. Goldratt y administrada para generar un banco de trabajo que se acumula y se tiene para proteger la productividad de la restricción. Y la zona de relevo es lo que Eli llamó el amortiguador de espacio, o el “space buffer”. Este sirve para recibir la producción sin detener a la restricción en caso de que aguas abajo aparezca una interrupción o el ritmo de la cadena de ensamble que sigue tenga una baja en la velocidad de su flujo. Es decir que eso permite absorber una con inventario y la otra con espacio, las fluctuaciones o interrupciones al flujo y permite que siga generándose un flujo neto en todo el proceso.

El breve comentario sobre la polivalencia, es que Ohno se refería a la bien entendida competencia de las personas para poder tomar otras responsabilidades en el proceso productivo y dado el caso sustituir a alguien que se va o es promovido a otra planta, función, etc. La polivalencia no se debe utilizar como recurso generalizado para rebalancear la capacidad cuando tenemos alteraciones en el flujo. Siempre debemos sostener una línea desbalanceada.

La octava lección merece un comentario amplio por lo importante, pero está tan bien definido en el texto que seré más bien breve. El Dr. Ohno lo describió en una de sus afirmaciones o dichos que aparecen muchas veces referenciadas en internet – No dejes que la gerencia gestione el flujo. Asegúrate que el flujo es quien gerencia y gestiona. Las metas, números, cuotas, atados a incentivos son muy comunes y mucho más en nuestra región donde se piensa que las personas necesitan operar con la zanahoria y el látigo. Es un error garrafal pensar de esta forma. Las personas, por más simple que sea su trabajo sienten orgullo y quieren sentirlo al realizar una tarea a la que dedican más de la mitad de su tiempo útil de vida. La verdadera productividad es producir, fabricar lo que se necesita, lo más rápido posible, y bien a la primera. Y esto, hacerlo siempre evitando la sobre- producción. El corazón del sistema de Producción de TOC de Goldratt radica en lo fundamental que es el control del WIP.

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Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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La entrada Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte IV) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 5: «Nueve de cada diez, uno de cada diez»

“Esto es lo que debe hacer: primero, reúna a todas las personas adicionales. Luego mire el flujo de dinero. ¿Cuántos pedidos tienes? ¿Qué les pide a sus proveedores y contratistas que hagan por usted? Míralos uno por uno. Durante el período en que la producción está bajando, es probable que pocas cosas sean urgentes, y para aquellas que lo son, siempre habrá un recordatorio de alguien. ¿Podemos hacer algo de otra manera? ¿Podemos hacerlo nosotros mismos? ¿La construcción que pedimos es factible para las personas adicionales que tenemos? Una empresa con mucha historia tendrá muchas oportunidades como esta. Una vez que hagas eso, tu gente extra ya no será extra. Ahora están aportando valor a la empresa».

“Por ejemplo, hay muchas empresas que fabrican sus productos en el extranjero en países de bajo costo y luego los devuelven. En lo que deberían estar pensando es, «¿Qué haremos cuando suba la tasa de trabajo?» lo que debería incluir la fabricación de una nueva línea o el desarrollo de nuevos equipos. «No se preocupe, simplemente encontraremos otro país de bajo costo» no es una forma de desarrollar buenos ingenieros. Las empresas que piensan en formas de hacer que las cosas sucedan incluso con altos costos laborales y que construyen equipos y líneas para que esas cosas sucedan son las que seguirán creciendo».

Lección 6: «El capataz o líder es el que» rompe «el estándar (cuando haces una mejora y puedes eliminar a una persona, renuncia a tu mejor persona)»

Conclusiones

La visión de Ohno siempre estuvo muy alineada con la de Eli. En estas lecciones Ohno llama a los gerentes a aprovechar la disponibilidad de las personas y la capacidad de sus plantas fabriles para revisar todo aquello que se pueda mejorar. Con menos demanda sobre la capacidad retar la forma de hacer las cosas ahora y responder de manera efectiva a los pedidos que se tienen. Respondiendo lo más rápido posible y cumpliendo. Y de esta forma prepararse para cuando la carga de trabajo suba. Si la empresa responde bien y mejor que la competencia a las necesidades del mercado, la demanda subirá. En esas condiciones, debe contarse con un claro entendimiento de cómo sostener una mejora y un tiempo de respuesta menor.

Eli siempre fue consistente e insistente en sus exigencias a los líderes de las empresas, desde dueños, hasta miembros de junta y sus gerentes generales. No debe nunca pensarse en reducir la planta, mano de obra para mejorar los números de la empresa. Eso es solo una decisión viable cuando lo que está en juego es la supervivencia de la organización. Cambiar ese paradigma está claramente entre una de las cosas más difíciles para las personas que toman decisiones y se guían por los datos y números, sin conexión real de causa y efecto con una estrategia sólida para sostener el desempeño y hacer crecer la empresa.

La premisa citada por Ohno que los mercados de bajo costo de mano de obra son solo temporales, y que las empresas incurren en esta mentalidad de muy corto plazo, sigue vigente hoy. Solo basta ver las cadenas de suministro como están quebradas, desincronizadas en todas partes. La pandemia estresó el sistema sin duda, pero esa fragilidad proviene de la eficiencia y la mentalidad de reducir el costo en todos lados. Se eliminaron las redundancias y la capacidad protectiva del sistema global. Hoy estamos pagando ese precio. Y estoy seguro que si pudiéramos sacar una cuenta global, los ahorros por operar en sitios de menor costo de mano de obra, con precios más económicos, palidecerían frente a los sobreprecios que se tienen que pagar hoy por logística/contenedores que pasaron de unos $2,000 USD a $14,000, en América Latina, por ejemplo. Más las ventas perdidas, los atrasos, el incrementos del gasto en inventarios, costo logístico, y la pérdida de clientes por mal servicio e incumplimientos.

La lección 6 del Dr. Ohno, es un indicador y recomendación de cómo crecen en competencias las organizaciones. Tome el mejor recurso y llévelo a donde pueda aprender. La organización que lo pierde debe aprender a reemplazarlo. Renunciar a nuestra mejor persona es abrir la cancha para desarrollar a los próximos grandes ingenieros, grandes operadores y grandes gerentes.

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Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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La entrada Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte III) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite entender, mejor tal vez, el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli Goldratt y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 3: «Usted necesita en la línea solo las piezas para el automóvil que está ensamblando ahora»

«El significado obvio es conservar solo lo que se necesita en este momento, pero la otra razón para esto es liberar a los trabajadores de la difícil tarea de elegir la pieza correcta y, en cambio, hacer que se concentren en el trabajo de valor agregado»

«De la misma manera, el taller de máquinas equipó un juego de piezas para el motor, la transmisión y el chasis en caja que llamamos paleta».

Enseñanza de Ohno

Si hace el trabajo lo más simple posible, tendrá menos errores y no tendrá que decir «obedezcan, obedezcan» porque la gente obedecerá las reglas. Además, si es simple, nacerá un método para tener menos inventario «.

Lección 4: «La construcción de lotes frena el crecimiento de sus operaciones (no combine Kanbans y cree un grupo de ellos)»

“Ohno: ¿Cómo es que tienes tres Kanbans iguales seguidos?

Nosotros: Producimos en lotes. Una vez que obtenemos tres kanbans, los juntamos y hacemos las partes.

Ohno: ¿Por qué no los haces en secuencia que llegan cuando recibes un kanban?

Nosotros: Se tarda una hora en cambiar la máquina cortadora de engranajes.

Ohno: ¿Cuánto tiempo llevas haciendo esto?

Nosotros: Durante mucho tiempo, señor.

Ohno: Mucho tiempo. Comprendo. De acuerdo, de ahora en adelante, debes hacer los engranajes en la misma secuencia en la que recibes los kanbans».

“Lo que quiso decir fue que teníamos que hacer un cambio de una hora en la máquina cada vez que teníamos que fabricar un nuevo tipo de engranaje. El hecho de que Ohno dijera «Haz esto» no significa que nuestro tiempo de cambio de una hora se haya reducido. Además, vendría todos los días, por lo que no había forma de engañarlo. Pasábamos más tiempo cambiando la máquina que fabricando piezas, por lo que empezamos a encontrar escasez en casi todas las piezas. Cuando apareció la persona gestora del flujo corriente abajo, se trataba de poner los kanbans en la casilla de «faltante». Ohno lo detuvo y le pidió que llamara al supervisor del taller de máquinas. «No pongas los kanbans en una caja. Debes informar al supervisor. Entrégale los kanbans en la mano. Hágale saber que hay un faltante de piezas y usted se quedará aquí hasta que las piezas estén hechas. Ir a casa con las manos vacías no tiene sentido, ¿verdad?»

«Él acabando de llegar, pregunta, y ¿estás haciendo las partes en la misma secuencia que cuando recibes los kanbans? ¿Verdad?»

«Alguien finalmente dijo que tal vez Ohno estaba mostrándonos que necesitábamos reducir el tiempo de cambio en la máquina cortadora de engranajes»

“La máquina cortadora de engranajes era uno de esos procesos que tenía uno de los tiempos de cambio más largos. Por eso, estaba fabricando piezas en lotes, y ese método había funcionado bien. Esto es algo de lo que realmente me arrepiento. Era cierto que reducir el tiempo de cambio iba a ser difícil, pero el error fue que habíamos aceptado el largo tiempo de cambio como una realidad que no se podía cambiar. Estábamos equivocados».

Las palabras de Ohno fueron claras – “La producción en lotes frena el crecimiento de sus operaciones. No combine kanbans y cree un grupo de ellos. Produzca en la misma secuencia en la que reciben los kanbans».

“Desafortunadamente, esta idea de agregar kanbans y luego comenzar a trabajar se ha vuelto bastante común. Incluso si se han reducido los tiempos de cambio, los tamaños de los lotes siguen siendo los mismos, solo que el tiempo ahorrado se utiliza ahora para una producción mayor. Entiendo que tenemos que ser competitivos en el mercado global y que cada área quiere lucir bien, pero recomendaría encarecidamente pasar de la eficiencia local a una eficiencia general, global en la que se reduzcan las paradas y el flujo general vaya tomando forma».

“La ingeniería de producción y mecánica se trata de luchar contra las restricciones e interrupciones del flujo. Este incidente requiere que nunca me olvide que es una pelea, y una pelea que no es fácil «.

Conclusiones

La forma de mejorar la productividad y la calidad pasa por controlar el WIP. Si los trabajadores están recibiendo solo las piezas, que deben producir y ensamblar inmediatamente, porque son las que tienen ya un compromiso inmediato de entrega, hace que estén enfocados y hagan las cosas mucho mejor. El WIP elevado no solo contribuye a la mala multitarea, sino que desencadena en mala calidad, distracción, desgastes y tiempos de retrabajo y tiempos muertos.

Es refrescante aprender y leer que la preocupación por el flujo tiene una raíz común de cómo entendemos las prioridades en Teoría de Restricciones. El Enfoque debe partir por la restricción. Es la que generalmente controla, y dicta el flujo. Y por eso se requiere la sincronización. Tratar de ahorrar tiempos de arreglo o cambio en recursos que tienen capacidad suficiente es un espejismo cuando se piensa que reduce el costo. El conflicto existe y se genera por la convicción errada de que los arreglos tienen un costo. Esto solo es verdad cuando el recurso o maquinaria realmente incide sobre el flujo o es la restricción. La segunda alternativa es que ese recurso, está muy cerca en capacidad de la restricción, y más cambios producen un efecto de convertirlo en cuello de botella. Es por eso que los recursos que alimentan a la restricción deben ser siempre evaluados y entendidos a la luz de la capacidad que tienen de suplir y alimentar la producción de los recursos críticos en la secuencia que se requiere. Hacer lotes es la estrategia correcta cuando estamos en la restricción y tenemos limitaciones de capacidad. Un esfuerzo de SMED y de reducción de la variabilidad en este recurso puede resultar en mejorar el perfil de capacidad y eliminar la situación de posibles restricciones interactivas.

Siempre, siempre nuestra aproximación debe iniciar por seguir la demanda lo más fielmente posible. (Lo que Ohno en este caso insiste son los Kanbans que se reciben, y hacerlo en la secuencia y no agregarlos para agrandar un lote.) Las razones para dejar los lotes intactos es porque realmente hay una limitación técnica para reducirlos. Y aún así siempre hay una forma de retar las limitaciones técnicas.

Tercera parte

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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Taiichi Ohno

“En 1945, la Segunda Guerra Mundial había terminado y Japón se gastaba: gastaba personas, dinero, equipos e incluso algo de espíritu. En ese momento, el hombre llamado Taiichi Ohno fue ascendido a gerente de la planta de maquinaria de Toyota Motors. Aunque todos en su sección se opusieron a él, se le ocurrió lo que en ese momento era un plan de mejora de la productividad incomprensible que desafió a las personas con lemas como «Limite el desperdicio de la sobreproducción y haga solo lo que se necesita» y «Use menos personas», y que terminó brindando mejoras de productividad revolucionarias».

“Desde ese momento, cuando y dondequiera que la influencia y las responsabilidades de Taiichi Ohno se expandieran, siguió la implementación del flujo y la producción PULL. Conseguir que todos los procesos —maquinados de materias primas y piezas, y submontaje, y la línea de ensamble principal— se unieran mediante el halar a través de una cadena de kanbans de liberación de materiales y kanbans de producción lo llevó hasta mediados de la década de 1970. ¡Esta enorme tarea tomó alrededor de 30 años!».

“Como podemos ver, se necesitó mucho para poner en marcha el sistema de producción de Toyota, por lo que si alguien con algunos conocimientos superficiales intenta hacer un intento poco entusiasta de emularlo, es probable que el intento no salga bien, y las posibilidades son bastante altas de que acabara siendo un fracaso”.

«Incluso las empresas que han estado haciendo TPS o Lean durante mucho tiempo pueden estar en riesgo. Si bien el TPS es el método que se está utilizando en producción, si no ha sido parte de la capacitación gerencial requerida, su existencia se pone en peligro, cada vez que hay un cambio en la gerencia, y puede tender a convertirse en solo un conjunto de herramientas. También me entristece mucho cuando veo esto”.

Este es el texto que rescato de la introducción al libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno –. Creo que es muy valioso tener fuentes como esta para reflexionar acerca del proceso y cómo el TPS evolucionó, lo que es y lo que no es. Sin duda fue una disrupción en la forma de hacer las cosas en la industria, y contribuyó a mejorar la productividad a niveles sorprendentes. Ya Goldratt describió en su artículo – Sobre Hombros de Gigantes –, el aprendizaje fundamental sobre la gestión del flujo y los principios que podemos extraer de forma genérica que son aplicables a los sistemas.

Lección 1: «Nadie me entendió. Tuve que ir a la Gemba y dar Instrucciones detalladas»

La primera vez que el Dr. Ohno apareció en el cuadro gerencial de Toyota fue por el 1944, cuando se desempeñaba como gerente de la planta automotriz. En ese momento estaba encargado de la línea de ensamble. Como líder del taller, fue cuando empezó a desarrollar lo que hoy conocemos como TPS – Toyota Production System. Pasó los primeros 16 años en la planta Honsha estableciendo los elementos del TPS. Cambios y multiprocesos, operación multimáquinas, gestión visual, flujo de una pieza y kanban. Todo ejecutado dentro de su circulo de influencia. A medida que este se expandió, probó ajustes y más elementos de la solución. En el 1963, cuando se convirtió en gerente de la planta, decidió que la fundición y forja que aún no estaban conectadas a las plantas de maquinado y ensamble, serían conectadas a esas plantas con los kanbans, en resumen, hacer solo un flujo continuo.

La lección más importante es que cuando dio inicio a la transformación e implementación de su TPS, se basó en los siguientes factores determinantes de su éxito:

Lección 2: «Kaizen es igual a acercarse al proceso final»

“Estos son los peores infractores, pero en realidad ocurren con bastante frecuencia. Bueno, ¿por qué está mal darle un proceso a un tercero? Algunas personas pueden decir: «Esa parte puede hacerlo a un costo menor que el nuestro, por lo que subcontratarlo es algo bueno». El problema es que al mantener ese proceso en la empresa, el problema se mantiene visible. Si ve a muchas personas haciendo retrabajos, debería motivarlo a hacer algo al respecto.

Cosas como la fundición sin rebabas y las molduras sin compuertas provienen de la necesidad de mejorar. Si no puede ver el proceso, nadie lo pensará. El peligro es que si algo es difícil, se subcontrata; esto luego debilita la ingeniería de la empresa y al final reduce su competitividad”.

«Al tener una cadena de suministro más corta y acercarla al último proceso, una empresa puede tener un mejor control en caso de que surjan problemas».

“Lo más importante que Ohno tenía en mente para reducir el tiempo de producción era el concepto de flujo. Cuando todavía era el gerente del taller de máquinas, «Inicialmente nos enfocamos en reducir los tiempos de cambio y reducir el tamaño de los lotes» (de las memorias de Ohno). Luego continuó: «Hicimos que la gente manejara dos de las mismas máquinas para aumentar la productividad, pero los tamaños de los lotes no cambiaron. Luego cambiamos el diseño para poner las máquinas en la secuencia del proceso y los tamaños de nuestros lotes se redujeron significativamente».

Esto aumentó la productividad, pero para evitar la sobreproducción, se incorporó un sistema de extracción / reabastecimiento aguas abajo. Este fue el comienzo del método kanban, que actualizó la filosofía justo a tiempo».

Conclusiones

Los elementos más importantes que me gustaría destacar son tres. Aunque el Dr. Goldratt los puntualizó en los principios de flujo, acá son explícitos. Lo primero es que la visión de Ohno estaba siempre en el tiempo de respuesta: leadtime. Entendiendo bien, que mientras más rápida es la respuesta a un pedido, a una compra, no solo es la percepción de servicio, sino la recuperación de la inversión, la rotación del capital y la generación de dinero.

Lo segundo es que para que eso tenga sentido, el leadtime, el tiempo completo de respuesta, debe estar bajo el control y la potestad de la empresa y sus colaboradores, gerentes. Por eso, Ohno insistía e insistió siempre en no tercerizar lo que no debe sacarse del control de la empresa, como parte de su flujo vital productivo. Y cuando ese flujo está, hacer la conexión y revelar su interdependencia con las otras áreas, para que pueda mirarse en su conjunto, con la lógica de la línea de ensamble. Mirando y validando si el flujo está siendo sostenido para alimentar siempre y bien a las operaciones aguas abajo. Por lo tanto, la segunda consideración, el FLUJO como el objetivo primario de las operaciones.

Y por último, otro de los principios fundamentales para acelerar el flujo: Limitar/Evitar la sobreproducción, solo producir lo que se necesita inmediatamente y está ya comprometido con un cliente o un pedido. Eso reduce la utilización de la capacidad para almacenar inventario, para tener más inventario en la línea – WIP – del que se precisa. Todo esto, libera capacidad productiva para mejorar el manejo de la variabilidad, abrir espacio para los cambios de referencia, y responder más rápido a los cambios de la demanda. Todo esto sin dejar de incansablemente reducir los tiempos de ajuste, preparación y tiempos muertos.

Segunda parte

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Una de las mejores oportunidades de crecimiento laboral que he tenido ha sido estudiar en Japón. 

Tuve la oportunidad de aprender sobre las técnicas de manufactura introducidas por el Sistema de Producción Toyota. El proceso fue extenso. Trabajamos durante varios meses de la mano de diversas fábricas aprendiendo todo sobre los conceptos y las claves de los sistemas esbeltos de manufactura. 

Aprendimos todo lo necesario para aumentar la productividad y  mejorar la calidad de diversos procesos. En el camino, nos llenamos de nombres como Lean manufacturing, Six Sigma, Control Total de la Calidad y mucho más.

Si bien, estas técnicas tienen muchos nombres, pasos, guías, certificaciones y cinturones, a fin de cuentas todas y cada una de ellas buscan contestar una simple pregunta:

¿Cómo puedo tener el proceso más conectado entre sus partes sin perjudicar la estabilidad del sistema?

En la práctica, esta simple pregunta es un rompecabezas nada trivial. 

Los sistemas y procesos modernos son complejos, multifactoriales, interdependientes y conectados alrededor de complejas cadenas logísticas globales.

Al conectar diferentes procesos con diferentes entradas, parámetros de operación, salidas y diferentes manos, el problema se multiplica y la pregunta se convierte en un verdadero acertijo a resolver.

“El desperdicio más peligroso, es el desperdicio que no vemos” Shigeo Shingo

En Japón, la herramienta que funciona de maravilla para comprender los retos que tiene la cadena productiva se conoce como las 3 Mu’s. Estas son el marco de referencia creado para empezar a pensar en este problema de conexión y estabilidad. Siempre pensar en cómo eliminar Desperdicios, Sobrecarga y Variabilidad.

Esto funciona a la perfección en Japón. En mi opinión, se debe principalmente a factores culturales. 

Los japoneses están acostumbrados a ver los desperdicios. Una de las características principales de la cultura japonesa es su capacidad de poner el bienestar de todos antes que el beneficio personal. Esto le permite a las personas ver lo que está mal para todos. Y una vez que tu problema es claro, las soluciones son simples.

Aquí en Latinoamérica, sin embargo, tenemos un serio problema de miopía. Primero que nada, partimos de una realidad diferente. Nuestra cultura, altamente influenciada por el individualismo estadounidense nos lleva a “cuidar nuestro rancho”. El contexto histórico y cultural aumenta la ceguera de taller que inunda todas las empresas. Los desperdicios se nos esconden entre la realidad.

Mi propuesta para adueñarnos de esta forma de pensar es sencilla, sin embargo no es fácil. 

El primer paso para cambiar nuestra forma de pensar en la empresa parte de comprender que el único bien en la empresa, es el bien común. Si es bueno para la empresa, es bueno para todos. Lograr que esta comunicación se despliegue depende de un correcto despliegue estratégico.

Sin embargo, el segundo paso depende de la persona. Si bien los 7 desperdicios y las 3 Mu’s son una formulación japonesa para entender un problema, nos hace falta una forma latinoamericana de hacerlo.

Mi propuesta es sencilla, aplicando 2 simples preguntas, podremos entender si nuestro proceso está generando desperdicios y es sujeto a implementar un proceso de mejora. Dos simples preguntas:

Estas dos simples preguntas nos ayudarán a encontrar oportunidades para eliminar desperdicios. Y con el objetivo claro, la solución se vuelve evidente.

¿Debería moverse y está quieto?

Esta pregunta busca comprender si tenemos capacidad no utilizada. Si tienes un proceso (físico o digital) que debería moverse y no se mueve, tienes un candidato a mejorar. 

Profundizando en las causas, seguramente encontrarás procesos mal diseñados, problemas de transporte, balanceo o flujo. Esta pregunta nos ayuda a identificar desperdicios de inventario, sobreproducción, defectos y más. Si bien, puede parecer una sobresimplificación, es el lugar desde el cual debes partir al momento de hacer tu próxima Gemba Walk.

¿Se mueve más de lo que debería?

La segunda pregunta busca atacar el otro lado de la ecuación. ¿Tienes acaso un proceso que está sobreproduciendo? ¿Tienes un proceso capaz de hacer más de lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita?

También, esta pregunta nos ayuda a comprender si las máquinas que están operando sufren de descomposturas o defectos.

Primero ver, para luego arreglar

Si bien, estas dos preguntas nos ayudan a comprender la realidad, no son la panacea para comprender a profundidad todos los problemas. Para ello es recomendable seguir el proceso de PHVA, encontrar las causas raíz y solucionar los problemas de fondo.

Si bien, no son una solución completa, nos ayudan a lo más importante: a ver los desperdicios. Y al igual que Neo en la Matrix, una vez que tomamos la píldora roja, nunca veremos al mundo de la misma forma.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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Tecnología avanzada para el control de calidad y capacidad

Un sistema de asistencia cognitiva es un sistema técnico que utiliza nuevos datos y datos existentes para mostrar soluciones y apoyar así a los usuarios humanos. El ejemplo más conocido de un sistema de este tipo son probablemente los sistemas cotidianos de navegación por satélite que se encuentran en la mayoría de los automóviles Un sistema como “Smart Klaus” para la industria va mucho más allá: “En la parte superior de la mesa de trabajo se encuentra un panel de luz, en toldo de la mesa, mientras que en el centro se instala un sistema de cámara. La cámara observa la mesa de trabajo desde arriba y el software utiliza el reconocimiento de imagen para comprobar si los diferentes procesos se están llevando a cabo correctamente”, explica Magnus Blombach, jefe de proyecto e ingeniero comercial de Sopp.

Para ello, es necesario definir cada uno de los procesos pertinentes. Al mismo tiempo, los pasos de trabajo almacenados en el sistema sirven de guía digital, guiando al empleado a través del proceso de trabajo paso a paso en un monitor. Se puede utilizar una amplia gama de medios para proporcionar una mayor claridad, desde texto e imágenes hasta vídeos autohechos con comentarios. El sistema inteligente utiliza los parámetros introducidos (por ejemplo, contornos, colores o fuentes) para comprobar si se ha alcanzado el resultado deseado. Si todo ha ido bien, la siguiente fase del proceso de empaquetado se inicia de inmediato, pero si no lo ha hecho, se pide al empleado que haga las correcciones necesarias. Un juego de balanzas en el lado derecho de mesa se puede utilizar para controles adicionales, ya que las mercancías correctamente embaladas tendrán un peso específico predeterminado.

Originalmente, “Smart Klaus” se iba a desplegar con fines de control de calidad en una línea de flujo en Sopp, donde iba a contar productos individuales en paquetes – para calendarios de Adviento, por ejemplo. “Sin embargo, después de varias conversaciones con Optimum, descubrimos que hacerlo sobre la marcha no es tan sencillo todavía. De todos modos, estábamos muy impresionados con “Smart Klaus”, así que también queríamos usarlo de una manera diferente. En realidad, el sistema se utiliza en aplicaciones más complejas – para soldar placas de circuitos impresos o ensamblar cajas de conmutación, por ejemplo – pero es exactamente lo que necesitamos”, dice Blombach.

Esto nos lleva al campo de aplicación actual: si es necesario envasar cantidades más pequeñas de un producto, ya que hay que rellenar expositores adicionales en las tiendas, por ejemplo, esto se lleva a cabo en una mesa de trabajo independiente. En esta mesa de trabajo se representa todo el proceso de empaquetado, a diferencia de la línea de producción, donde sólo se realiza un paso de trabajo en cada estación. Gracias a la guía digital del sistema de asistencia cognitiva, estas tareas se pueden realizar en poco tiempo, incluso sin formación previa. Sin embargo, si se planifica una formación real, ya no se necesita personal de formación para ello, gracias a la presentación audiovisual de fácil utilización.

Socio ideal para un sistema de asistencia cognitiva

A la hora de configurar la mesa de trabajo perfecto para el sistema de asistencia cognitiva, no se tardó mucho en elegir a item. Para Steffen Schubert, que lleva 30 años trabajando como instalador en Sopp y es responsable de pequeñas máquinas especializadas, la flexibilidad es la principal ventaja del Sistema de Mesas de Trabajo:” Ya sean uniones, soportes angulares o fundas, hay todo lo que necesita. Es muy fácil de usar y ahorra mucho tiempo. Eso nos beneficia enormemente”. La Mesa de Trabajo fue configurado a la medida y preensamblado. La compañía solo necesitaba instalar “Smart Klaus” en el sitio, incluyendo pasos sencillos como conectar el panel de luz y montar un ordenador de procesamiento de imágenes. Un brazo para monitor especial ajustable garantiza que los usuarios puedan ajustar la reproducción de medios para satisfacer sus necesidades específicas. Gracias a su diseño modular y a su flexibilidad, la mesa es fácil de adaptar y ampliar, lo que lo hace perfecto para combinarlo con una solución digital como un sistema de asistencia cognitiva. “Estamos interesados en continuar trabajando con item. El Catálogo en línea está especialmente bien diseñado, al igual que las diversas herramientas. Puede crear sus propios diseños en pantalla, eso es algo que me gusta mucho”, señala Schubert.

Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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De la producción Lean a la gestión Lean

La popularidad del Sistema de Producción Toyota (TPS) en todo el mundo se considera acertadamente como una historia de éxito. James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos analizaron los métodos de la industria japonesa del automóvil y consiguieron que fueran más reconocidos con su libro The Machine that changed the World: The Story of Lean Production (La máquina que cambió el mundo). Desde entonces, los principios de lo que se conoce como el método de producción Lean —evitar despilfarros, mejora continua, valoración individual de los empleados— se han convertido en el estándar de la producción industrial.

Una vez se había implantado la producción Lean, rápidamente quedó claro que estos principios también podían aplicarse para optimizar procesos no relacionados directamente con la producción industrial. Así se llegó a la disciplina de gran alcance de la gestión Lean. Al fin y al cabo, el impulso de optimización de procesos evitando despilfarros y mejorando continuamente existe en todos los niveles. Para que la gestión Lean se tome en serio, toda la empresa debe seguir sus principios. El objetivo principal consiste en mejorar la eficiencia reduciendo los costes y centrando la atención en el cliente. En este sentido, la gestión Lean puede considerarse una filosofía corporativa que debe aplicarse en todos los niveles, mientras que la producción Lean concierne en particular a las naves de producción.

Principios de la gestión Lean

Una gestión Lean sistemática gira básicamente en torno a tres principios:

Lo que es válido para la producción Lean lo es para la gestión Lean: el proceso de mejora continua define los procesos de trabajo cotidianos. Se ha adoptado de la tradicional filosofía de superación japonesa Kaizen (Kai significa ‘cambio’ y Zen ‘a mejor’).

Aplicada a los procesos de trabajo y gestión, tiene los siguientes efectos: cambia el tradicional paradigma del fallo. Los errores se consideran como un punto de partida para mejorar y no un motivo de vergüenza. El proceso de mejora continua no termina nunca, ya que todo proceso es siempre susceptible de mejora y solo se precisa un análisis más detallado. Esto no debería considerarse algo negativo, sino más bien lo contrario. ¡Siempre se puede mejorar!

El segundo pilar de la gestión Lean es la orientación al proceso. Esto implica salir de la mentalidad compartimentada —o mentalidad silo— y abordar el proceso en su conjunto. También cabe considerar que este cambio de concepto supone pasar de la preferencia por el conocimiento especializado al fomento del trabajo interdisciplinar. Un análisis detallado de los procesos también facilita la implantación del proceso de mejora continua (Ver Ingeniería Concurrente).

Otro factor clave es la orientación al cliente, sin distinción entre clientes internos y externos. Hay que prestar la misma atención al entregar un producto a un empleado de otro departamento como cuando se tramita un pedido para un nuevo cliente externo. Allanar las rígidas estructuras jerárquicas también permite a los empleados implicarse más.

Liderazgo Lean

Unas jerarquías menos marcadas, una mayor eficiencia y la conciencia de que hay despilfarros evitables pueden producir rápidamente efectos tangibles y servir de plataforma de lanzamiento para la gestión Lean. El concepto de liderazgo Lean es también muy útil como ideal. Se confiere más importancia a la capacitación del personal y se observan notables coincidencias con los esquemas progresivos de Henry L. Gantt. Toda la empresa se beneficia cuando los directivos trabajan sistemáticamente para mejorar sus propias capacidades y las de los miembros de su equipo. Idealmente, esta es la forma más pura de implantación del proceso de mejora continua.

¡Descubra los Sistemas de Producción Lean de item!

Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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