En una pequeña comunidad agrícola en Michoacán, México, un niño llamado José Hernández soñaba con las estrellas. Cada noche, miraba el cielo y se imaginaba viajando en una nave espacial, explorando el universo. Sin embargo, su realidad era muy distinta. José y su familia eran trabajadores migrantes, viajando de un campo a otro en California, cosechando frutas y verduras para ganarse la vida. Pese a las dificultades, José tenía algo invaluable: el consejo sabio y sencillo de su padre. (Película – A Million Miles Away)

«José,» le decía su padre, «si quieres lograr algo en la vida, sigue estos cinco pasos: primero, identifica tu meta; segundo, evalúa tu situación actual, ¿donde estás?; tercero, identifica qué te falta, los pasos necesarios para llegar a tu meta; cuarto, crea un plan; y quinto, trabaja duro y persevera.»

Esta guía de cinco pasos, nacida de la sabiduría común de un trabajador agrícola, refleja sorprendentemente la lógica estructurada de la Teoría de Restricciones (TOC) de Eli Goldratt. Goldratt, como le conocemos, en su obra revolucionaria, propone un enfoque sistemático para la mejora continua en cualquier ámbito, ya sea empresarial o personal. Al igual que los pasos del padre de José, las herramientas de pensamiento de TOC se enfocan para responder siempre las tres preguntas fundamentales que debemos seguir al enfrentar cualquier cambio: ¿Qué cambiar? ¿Hacia qué cambiar? y ¿Cómo implementar el cambio?

José sabía que su sueño de convertirse en astronauta comenzaba con una meta clara. Para él, esa meta era simple: quería viajar al espacio. De manera similar, en la TOC, lo primero es identificar la meta de la organización. Con la meta definida, solo así sabremos si las acciones que estamos tomando nos llevan más cerca de la Meta o no, como Goldratt asoma en el capítulo 4 de su novela best seller, la definición de productividad, requiere que hayamos definido claramente cuál es la meta de la organización. En el caso de José, su Objetivo o Meta personal. El siguiente paso es entender la situación actual y descubrir los obstáculos que impiden alcanzar ese objetivo. En términos de Goldratt, esto se logra mediante el Árbol de Realidad Actual (ARA) y la nube de conflicto, que ayudan a identificar el problema medular.

Para José, la situación actual era clara: era hijo de trabajadores migrantes con recursos limitados y acceso restringido a la educación. Esta claridad es crucial tanto para los sueños personales como para los objetivos empresariales. La identificación del problema medular es esencial para no desperdiciar esfuerzos en solucionar síntomas en lugar de la causa raíz. Y poder definir qué supuestos son los que debemos desafiar.

En una empresa, el ARA ayuda a visualizar las interrelaciones entre distintos problemas y sus causas, hasta llegar a la causa raíz, que anclada en los supuestos claves profundos, hace que exista la realidad nuestra como es hoy. Al igual que José tuvo que entender las limitaciones de su contexto, una organización debe identificar las restricciones que limitan su desempeño. Goldratt describe a estos recursos o situaciones como las restricciones que impiden que el sistema logre desempeñarse a su máxima capacidad. Establecen el límite del potencial que tiene cada uno, y para poder superar este punto, debemos remover todos los obstáculos y establecer las condiciones necesarias que harán que el sistema se desempeñe a un nuevo nivel. En el caso de José, lograr prepararse y adquirir todos los conocimientos y habilidades para lograr ingresar al programa de la NASA.

Con la meta definida y el problema identificado, el siguiente paso es visualizar la solución. En TOC, esto se hace con el Árbol de Realidad Futura (ARF), que representa cómo se vería el éxito una vez incorporadas a la realidad las nuevas acciones o condiciones necesarias descritas, y habiendo superado el factor o elemento que nos bloquea. Para José, la solución implicaba obtener una educación de calidad, adquirir experiencia relevante y mantener una condición física excelente. Cada uno de estos pasos era una «inyección» en su plan, elementos clave que lo acercarían cada vez más a su meta. Como mínimo le permitirían competir.

De igual manera, en una organización, se identifican las acciones específicas que transformarán la realidad actual en la deseada. Estas acciones deben ser validadas para asegurar que llevarán a la mejora esperada, igual que José validó cada paso de su plan mediante sus logros académicos y profesionales.

José, siendo un joven con un sueño grande, sabía que su camino no sería fácil. Sin embargo, cada rechazo por parte de la NASA no lo desanimó, sino que lo motivó a mejorar. Esta actitud refleja el principio de mejora continua de TOC, donde se debe estar dispuesto a adaptarse y ajustar el plan en función de los resultados obtenidos y los nuevos desafíos que surgen. Ningún prototipo sale bien a la primera, es como decía Eli. Sin embargo, es aquí en el punto de la implementación cuando el proceso sistemático de Goldratt permite comenzar a probar su potencia. José obligado por las circunstancias, aprende del ensayo y error. Cada vez que fue rechazado, debía encontrar que más tenía que hacer para ir mejorando su potencial de ser aceptado. Y mucho de esto, tal vez hubiese sido menos azaroso, si José hubiese conocido las próximas herramientas desarrolladas por el Dr. Goldratt, pienso que tal vez no hubiese tenido que aguantar 11 cartas de rechazo.

Otro elemento fundamental es pensar si José hubiese conocido las nubes de Eli. Goldratt introduce la idea de la nube de conflicto, una herramienta que ayuda a identificar y resolver conflictos, dilemas inherentes en cualquier situación. José tuvo que lidiar con numerosos conflictos internos (dilemas) y externos, desde la presión financiera hasta el equilibrio entre trabajo y estudios, su sueño vs el de su esposa Adela. Resolver estos conflictos fue crucial para avanzar hacia su meta.

La implementación del cambio es el corazón tanto de los consejos del padre de José como de la TOC. Para José, esto significó elaborar un plan detallado: estudiar duro, sobresalir en su trabajo, y no rendirse ante los rechazos. A pesar de ser rechazado once veces por la NASA, José persistió, mejorando continuamente su perfil hasta ser aceptado la doceava.

En TOC, la implementación se planifica a partir del árbol de PreRequisitos y en más detalle con el Árbol de Transición que detalla los pasos específicos y su secuencia. Este árbol asegura que cada acción se lleve a cabo de manera ordenada, superando obstáculos y mitigando efectos colaterales negativos, habiendo identificado los supuestos de trabajo que definen el contexto y efectos intermedios alcanzados luego de cada una de las acciones descritas. Claramente en la película, hasta donde podemos ver, José, al igual que una empresa que sigue TOC, enfrentó y superó obstáculos con determinación y un enfoque perseverante, sin embargo la lógica sistemática de Goldratt es probable que le habría dado un carácter y potencia más contundente, pudiendo predecir que el tiempo necesario habría sido mucho menor. La alternativa que nos entrego Goldratt después del 2006 y que por lo pronto se conoce más para empresas, es el Árbol de Estrategia & Tácticas (que funde o combina el APR & ATR, junto con las nubes y todos los supuestos subyacentes). Las empresas que definieron sus Estrategias y las plasmaron en la forma de un árbol de Estrategia & Tácticas, lograron dar un salto en su desempeño significativo, y muchas alcanzaron y superaron la Visión Viable de un crecimiento de un orden de magnitud.

El Árbol de Transición es una herramienta que permite visualizar no solo las acciones a tomar, sino también el orden en que deben ejecutarse. En la vida de José, esto significó priorizar sus estudios, buscar oportunidades de trabajo relevantes y mantenerse físicamente apto para cumplir con los requisitos de la NASA. Cada acción tenía un propósito claro y estaba alineada con su objetivo final, inclusive la decisión conjunta de retrasar o guardar el proyecto del restaurante de Adela.

La historia de José Hernández es un testimonio del poder del sentido común y la determinación. Su camino hacia el éxito no fue diferente al de una organización que aplica la Teoría de Restricciones. Ambas historias destacan la importancia de una meta clara, la evaluación honesta de la situación actual, la identificación de pasos específicos hacia el objetivo, la creación de un plan detallado, y la perseverancia inquebrantable.

José Hernández no solo alcanzó su sueño de viajar al espacio, sino que también demostró que con un proceso lógico y sistemático, cualquier meta es alcanzable. La sabiduría de su padre, al igual que los procesos de Goldratt, nos enseñan que el sentido común puede ser la herramienta más poderosa para superar cualquier desafío.

En la vida personal y profesional, los principios de la Teoría de Restricciones pueden aplicarse para lograr mejoras significativas. La historia de José nos recuerda que, independientemente de los desafíos, con un enfoque claro y una mentalidad de mejora continua, podemos superar cualquier obstáculo. El supuesto más profundo a ser desafiado es que la empresa y las personas no son lo mismo. Las empresas cuando nos damos cuenta está hecha de personas por lo tanto esta lógica y las herramientas de Goldratt actúan sobre estos fractales.

La combinación de la sabiduría práctica y el pensamiento estructurado puede ser una poderosa herramienta para la superación personal y profesional. Al igual que José Hernández aplicó el sentido común para alcanzar su sueño de convertirse en astronauta, las organizaciones pueden utilizar la Teoría de Restricciones de Goldratt para transformar sus operaciones, estrategia, visión del mundo y alcanzar éxitos que hoy les parecen un sueño. La clave está en identificar claramente la meta, comprender el punto de partida, planificar los pasos necesarios y perseverar hasta lograr la mejora deseada.

Entonces, la próxima vez que te enfrentes a un desafío, recuerda las enseñanzas del padre de José y la lógica estructurada de las herramientas de pensamiento de Goldratt. Con estos principios, cualquier sueño, por más lejano que parezca, está al alcance de nuestras manos.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

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El libro best seller La Meta, ha tenido un impacto muy importante cuando revisamos una operación y empresa por todos bien conocida: Amazon. ¿Por qué? Pues, comencemos porque como todas las empresas que nacen con fines de lucro, Amazon comparte con ellas la meta de generar dinero hoy y en el futuro. Esta máxima la compartió el Dr. Goldratt en su libro La Meta y a lo largo toda su vida, y continuamente nos recordaba que todas las empresas tienen que tenerla muy clara.

Ya les comenté en un otro artículo (qué es teoría de restricciones y por dónde comenzar) y en el e-Book “Cómo Tomar Mejores Decisiones”, que el indicador global que mide y refleja el resultado del sistema como un todo, es el Throughput (T), es decir, la tasa de generación de dinero a través de las ventas. Y por ende el alcance de la meta.

Por lo tanto, una empresa debe tener como un objetivo central generar T, y ser capaz de generar más T hoy y en el futuro. Debe al menos tener el objetivo de crecer con una rentabilidad sostenida que pueda cubrir los gastos (GO) en los que incurre para generar el T y deje un remanente de utilidad que satisfaga a los accionistas.

Desde sus inicios, Amazon se ha destacado por haber puesto en marcha un modelo de distribución y negocio apalancado en la tecnología, y ha ido abarcando mercados de consumo con una expansión continua en distintos segmentos y geografías. Amazon no ha dejado de crecer, y más que crecer ha ido desarrollándose en pos de la visión que tiene como organización. Su generación de T ha sido constante. Donde ha tenido problemas desde el punto de vista de las evaluaciones de los analistas y el mercado ha sido en su rentabilidad, muchas veces generando pérdidas.

Jeff Bezos sin embargo no ha desistido, ni ha hecho caso a las críticas. Y hoy Amazon está mostrando ganancias ¡Y abundantes!

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Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Es muy común que a medida que pasa el tiempo, y según las fuentes de información que se utilicen, las personas creen interpretaciones erradas o al menos incompletas sobre determinados temas. Recientemente leí una comparación entre Lean y Teoría de Restricciones TOC en la cual se establecían elementos comparativos limitados por entendimiento del autor sobre qué es TOC.

Cuando las personas escriben sobre TOC hoy en día, en la segunda decena del siglo XXI, y utilizan como fuente de información únicamente lo que leyeron en el libro La Meta, claramente se quedan cortos en sus fundamentos, ya que hacen referencia al conocimiento en los inicios de la metodología. Es decir, el conocimiento desarrollado hasta el año1983. ¡Hace ya más de 38 años!

En el relato de la reunión entre Goldratt, Fox y Ohno de principios de los años 90, queda claro que la visión de la empresa y su gestión debe ser sistémica. Ese es el legado. Pero en la práctica, Lean es practicada con distorsiones que atentan contra el origen sistémico de TPS. Y adicionalmente si se van a establecer comparaciones, lo que se debe comparar a TPS es DBR (Drum, Buffer, Rope) o TAC (Tambor, Amortiguador, Cuerda), la solución para la gestión de Operaciones de TOC, y no TOC como un todo. TOC trasciende la operación.

Lo conclusión que debe quedar clara es que el resultado de aplicar ambos enfoques es el surgimiento de lo que denominamos la Mentalidad o el Mundo del Throughput.

Taiichi Ohno y Eli Goldratt, en Chicago a principios de los 90…

El relato de esa histórica reunión fue tomado del libro Profitability without Boundaries, de Bob Fox.

En las conversaciones entre Ohno, Goldratt y Fox en Chicago, hay un hilo conductor que se revela sutilmente. Ohno consideraba que la mentalidad de costos era uno de los obstáculos prominentes en el funcionamiento de su “sistema fluvial” para la gestión de la operación. Ello es, el paradigma representado por el síndrome de la EFICIENCIA. Este síndrome considera que la eficiencia de un sistema productivo, o una organización, está determinada por la sumatoria de las eficiencias locales de cada uno de sus recursos. Se sigue la regla aritmética, cartesiana. Sin embargo, sabemos que esa consideración no cumple con la visión real de un sistema, que no sigue una regla aditiva. El trabajo de Goldratt ha demostrado que los sistemas productivos y las organizaciones tienen al menos un recurso que opera como una restricción activa responsable de determinar, condicionar el máximo nivel de resultado, el ritmo productivo de la línea, operación u organización. Y esa mentalidad aditiva de la mejora, que ignora el impacto sistémico no lineal de la restricción, lleva a la conclusión errónea de que cualquier mejora o eliminación de desperdicio es positiva.

Esto es para mi una de las grandes distorsiones y malos entendidos de lo que afecta realmente a la productividad de un sistema. Por ello, cuando Eli comenzó a tratar de generalizar las reglas para la mejora de la operación, unos de sus primeros objetivos ha debido ser eliminar el paradigma de la mentalidad de costos.

Esa mentalidad asume que podemos mejorar la rentabilidad de la compañía de manera sostenible reduciendo costos (eliminación de desperdicios), y bajo la mentalidad aditiva asigna costo a toda actividad, eliminando por tanto actividades redundantes (que no agregan valor) y más aún aquellas que están ociosas, improductivas, suponiendo que así se mejora el sistema.

Pero cuando miramos el sistema desde la óptica de la restricción, entendemos que las relaciones no son lineales, y que la capacidad que aparece ociosa constituye parte importante de la capacidad protectiva para absorber la variabilidad a la que está sometida el sistema constantemente. Pensar en mejorar la rentabilidad a través del costo (gastar menos dinero) significa probablemente cambiar proveedores, o reducir la fuerza laboral.

La dirección de la solución, el paradigma y enfoque responsabilidad de la gerencia, es hacer crecer las ventas. Como comenta Ohno, todo lo que estamos haciendo es reducir el tiempo entre que nos piden y recibimos el dinero (habiendo entregado, claro está).

El volumen tiene un impacto positivo en la generación del Throughput. Pero es un efecto en la magnitud total.

Pensar que eso es suficiente, es miope. Lo que la organización debe hacer es mejorar la proporción de T/GO, es decir su productividad. Ese es el enfoque de TOC.

Mas, no solo se trata de vender más. Ohno tiene claro que el tiempo que toma servir un pedido debe reducirse. Esto quiere decir que la operación debe hacerse cada vez más veloz, debe ser capaz de producir un flujo mayor. A más unidades por minuto, el flujo es mayor. Y si se hace con la misma capacidad, la productividad habrá mejorado. Por lo tanto, cuando miramos la operación debemos vigilar el cumplimiento de la demanda del mercado, pero con un dedo tomando el pulso operativo dado por la relación T/GO.

Esta es la Mentalidad del Throughput. Buscamos maximizar el flujo (para servir la demanda) y hacerlo en el menor tiempo posible, reflejado en el menor Gasto Operativo necesario. Es decir, la tasa a la que producimos T por cada unidad de GO se incrementa. Ello no solo mejora la magnitud total de la venta, volumen que podemos servir, sino también lo hace a un nuevo hito de rentabilidad.

Las implicaciones de esta mentalidad parten de considerar los principios de TOC esbozados por Goldratt en La Decisión, como los 4 pilares de la Teoría, apalancados en indicadores para gestionar las organizaciones a fin de mejorar su productividad y maximizar el Throughput que la organización es capaz de generar. Y esto es consistente con el sistema fluvial de Ohno, que debe estar conectado a la demanda para ser relevante para un flujo productivo que atiende un mercado.

Leerán en el articulo de la conversación entre estos personajes, que llegado el momento, Goldratt y Fox le explican a Ohno, su idea de cómo gestionar la operación considerando el recurso restricción.

Goldratt le describe a Ohno su aplicación para las operaciones, DBR-Drum Buffer-Rope. (Tambor-Amortiguador-Cuerda, también ha evolucionado de forma significativa, siendo más potente y con un alcance mucho más amplio para distintos tipos de operaciones). Ohno queda en silencio por un largo rato, meditativo. Luego de lo que parece una eternidad, dice:

“Si yo me hubiese dado cuenta de estos elementos, o aspectos, hubiese podido implementar mi sistema en la mitad del tiempo”. “Nosotros fuimos detrás de cada obstáculo para mejorar el flujo, no teníamos un método para definir cuál era el más importante.” Taiichi Ohno

El sistema y las aplicaciones desarrolladas por Goldratt simplificaron la forma de entender y tomar decisiones en la operación, que siempre van en la dirección de maximizar el Throughput. Y como hemos insistido en posts anteriores, el T es el único indicador de desempeño global de un sistema; y como tal, el resto de los indicadores deben estar alineados con ese requerimiento. Las acciones que ayudan a maximizar el T y que a su vez tienen un impacto en inventario (I), y en GO menor en proporción y donde el resultado es mejora en la productividad o rentabilidad, es una buena decisión.

Tengo la firme convicción que si las empresas y los países adoptaran los paradigmas, principios de TOC e implementaran las aplicaciones disponibles, con el objetivo de asimilar la mentalidad del Mundo del Throughput, serían cada vez más productivos. Y con ese incremento en productividad tendríamos la base para un verdadero incremento en el estándar de vida global, con un impacto positivo en nuestra relación con el ambiente y el mundo que nos rodea. Pero ello es materia parta otro post.

Javier Arevalo

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Uno de los aspectos más comunes con los que nos encontramos en las operaciones, que guía los criterios para la mejora continua, es una propuesta y modelo de operación que se denomina Balanceo de Líneas. Esta propuesta que se enseña en las universidades y que los profesionales utilizan, es parte del BOK formal e informal de los métodos de mejora continua de costos y desperdicio. Y es un grave error…

Les invito a enfocarse en los aspectos más importantes que describió el Dr. Goldratt en su novela La Meta y que en mi experiencia pasan desapercibidos.

Operar con una línea balanceada tiene un resultado seguro, la perdida de capacidad y el aumento de riesgo de no cumplir con las promesas de servicio al mercado. Eliyahu Goldratt

Este ha sido uno de los posts que mas tiempo me ha tomado escribir. No porque no sepa que decir, sino porque debo ser cuidadoso sobre qué cortar y qué dejar…

Concluí que la mejor forma de presentarlo es enfocándome en uno de los aspectos claves del mensaje de Teoría de Restricciones (TOC) y del libro La Meta del Dr. Goldratt. Para estar seguro de esta dirección, en las últimas semanas probé este enfoque de la comunicación un par de veces, para verificar si efectivamente mis sospechas eran ciertas.

Tuve oportunidad de interactuar con un par de audiencias de buen tamaño y diversidad de gerentes, de distinta experiencia y áreas de la empresa; verdaderos equipos multidisciplinarios. Entonces aproveché de preguntar quienes se habían leído La Meta. La respuesta fue satisfactoria, todos la habían leído.

Luego pregunté lo más importante: qué habían sacado de la lectura o qué aprendizaje se les había quedado grabado y qué podían explicar y comunicar sin problema. La respuesta fue la que esperaba, basado en mis conversaciones acerca del libro con muchas personas sostenidas a lo largo de más de 10 años. Siempre se acuerdan del concepto de la restricción, el eslabón más débil: el cuello de botella. También algunos recuerdan que luego Eli presenta y deduce los cinco pasos de focalización. Alguien, en algún momento, mencionó la excursión: Ahhh!! Claro, a la Cañada del Diablo, es mi respuesta. Sí, el pobrecito de Herbie… y allí nos burlamos un poco del personaje, y de lo que sufrió, y de la carga exagerada de su mochila. Ese episodio provee dos respuestas: la primera es la base que usa el Dr. Goldratt para explicar su solución para la gestión de operaciones basados en sincronizar el sistema o la línea a la restricción, y que termina produciendo la aplicación que denominamos DBR (Drum, Buffer, Rope) o TAC (Tambor, Amortiguador, Cuerda).

Mas para mi existe una parte de ese capítulo que es mucho más sustancial. Si quieren encontrar en el libro La Meta las partes a las que me referiré como las claves que usualmente pasan por alto las personas, y que tienen un impacto desde el estratégico hasta el táctico en las operaciones y las empresas en general, entonces les recomiendo estos números: 4, 11, 14. Esos son los capítulos donde pueden revisar lo que a continuación les voy a presentar en forma resumida.

Al final, les vamos a dejar un enlace para que puedan descargar un documento histórico, el resumen de la presentación del Dr. Goldratt en APICS, en 1981 (antes de La Meta) donde explicaba el efecto nocivo y no comprendido de una “Planta Balanceada”.

La Meta da inicio con Bill Peach (jefe) visitando a Alex con un ultimátum:

¡¡¡TIENES 3 MESES!!!

¡¡¡LA PLANTA ESTÁ PERDIENDO DINERO!!!

Alex piensa: Algo tiene que estar mal; tenemos todo lo que necesitamos:

¡UN BUEN MERCADO!

¿Por qué no estamos generando utilidad?

Luego, Alex tiene un encuentro fortuito en el aeropuerto… con Jonah:

ENTONCES…¿CUÁL ES LA META DE TU ORGANIZACIÓN DE MANUFACTURA?

Alex se rasca la cabeza y sufre hasta que da con la respuesta: Hacer Dinero – ¡De hecho, hacer más dinero hoy y siempre en el futuro!

Pero, ¿Por qué es importante saber cuál es la Meta? Nos permite saber responder a la pregunta:

¿Qué es productividad?

Una acción que nos acerca a hacer dinero es productiva.
Una acción que nos alejar de hacer dinero es no-productiva.

La Productividad solo la podemos definir si tenemos clara La Meta de la organización. Esta es la primera consideración de carácter estratégico y operativo, pues conduce a entender que la verdadera productividad no es ser eficientes en cada una de las partes de la organización.

La segunda consideración importante es mirar a la organización, y en este caso a la planta, desde el punto de vista sistémico porque requerimos cambiar el conjunto de indicadores y medidores que usamos para tomar decisiones. ¿Por qué? Pues, porque ninguno de los indicadores o mediciones comúnmente utilizados en las plantas u organizaciones nos permite responder si estamos o no acercándonos a la meta, es decir si estamos o no generando más dinero.

Pero, ¿Cómo medirlo? No es por falta de indicadores:

Problema: ¡Ninguno me dice si estoy haciendo dinero!

No voy a ahondar aquí en los indicadores propuestos por Eli, y que hoy forman parte del sistema de toma de decisiones, a través de medir y considerar el impacto de cualquier decisión en el Throughput (T), Inversión o Inventario (I) y el Gasto Operativo (GO). Ya hemos planteado lo clave de estos indicadores en otros posts y probablemente lo hagamos nuevamente.

Un elemento que finalmente quiero destacar y que pienso es uno de los más importantes, y que casi siempre pasa desapercibido o no es asimilado en la profundidad requerida con sus implicaciones, se trata de la Planta Desbalanceada. Dicho de otra forma, el hecho que nuestras organizaciones son sistemas y que están sujetos a dos fenómenos:

INTERDEPENDENCIA + VARIABILIDAD

La planta de Alex, puesta como ejemplo, tiene su desempeño sujeto a estas dos condiciones. La interdependencia significa al menos lo siguiente:

La fluctuación estadística, variabilidad, significa al menos lo siguiente:

“Cada recurso y el trabajo que hace o el tiempo que le toma una tarea, estará sujeto a variación”

Ahora, el reto más importante:

Combinemos ambos fenómenos y veamos cuál es el resultado. Es así como Jonah le insiste a Alex: “Alex, llámame cuando me puedas decir que es lo que la combinación de estos dos fenómenos significa para tu planta.”

El verdadero impacto lo descubre Alex al jugar con los fósforos y el dado. En nuestro Lingo, nosotros lo llamamos el “juego de los dados”, donde podemos exponer a un grupo a los efectos de una simulación con dependencia y fluctuación estadística. Es la mejor forma de demostrar el impacto de una planta balanceada, y por qué conduce a desempeños tan pobres, y que generalmente es donde encontramos a la mayoría de las plantas entrampadas.

En la simulación de 5 operaciones con interdependencia, con la variabilidad determinada por el lanzamiento de un dado; luego de 10 lanzamientos por operación; encontramos, en nuestro caso, una desviación acumulada de por lo menos 15 unidades de déficit. Ya no llegaran a las 35 unidades (promedio) y mucho menos a las 60 (capacidad máxima). Esta es la experiencia que usualmente queda demostrada en el juego.

¿Qué conclusiones podemos sacar de esta simple simulación?

La desviación máxima de una operación precedente será el punto de partida para una operación subsecuente.

Si tomamos en cuenta esto y el resto de las observaciones provistas por Alex en La Meta, tenemos algunos elementos claves que deben hacernos cuestionar cómo estamos gestionando las plantas y nuestras organizaciones:

Por estas razones, cuando las personas y gerentes balancean la operación con la demanda, es decir cada recurso y su costo, terminan con una línea balanceada, donde pareciera que el cuello de botella salta y aparece en cualquier parte, y más cuando hay cambios importantes en el mix de productos y muchos procesos manuales o de alta exigencia de mano de obra. Es por esto que la forma usual de aplicar Lean y Six Sigma lleva a rendimientos decrecientes y problemas en generar verdaderas mejoras.

Javier Arevalo

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He estado pensando mucho en las semanas recientes acerca del poder de las ideas. Trabajando con un cliente, pasando por un proceso de análisis que les permitiera mirar la realidad sin sombras ni neblina, la conclusión inicial era directa:

O trabajan juntos, o separados se someten a lo mejor que puedan hacer con una alta probabilidad de desaparecer en el intento de sobrevivir.

La alternativa no parece muy alentadora, pero aun así siendo una empresa familiar está obligada a limar asperezas y resolver el conflicto medular profundo. En esos momentos es difícil transitar la comunicación; momentos en los que existe una mezcla de sentimientos de familia por una parte, y de lógica necesaria que parece ser muy fría por la otra. Es allí cuando los principios nos permiten salir adelante. Seguirlos siempre nos lleva a buen puerto.

Hoy les escribo acerca de cómo los principios que esbozó Eli, el Dr. Goldratt, nos han llevado a sacar adelante a queridos clientes, muchas veces a pesar de sí mismos. Y los comparo, no a la ligera, con El Código de Honor de los Jedi como guía ética para la vida que demuestra, en esta fantasía, la lógica que usamos las personas como elementos para alinear la lógica con las emociones.

Los principios de TOC detallados por el Dr. Eli Goldratt de forma magistral en su último libro, La Decisión, nos sirven de filtro y de guía para evaluar las situaciones y pensar con claridad acerca de la realidad y poder tomar las mejores decisiones. Estos principios tienen una potencia doble. En primer lugar, es lo que trabajamos todos los días en nuestras iniciativas y proyectos de TOC, al tratar con prospectos y personas interesadas a quienes debemos enseñar y explicar de qué se trata todo. En segundo lugar, con clientes a quienes debemos persuadir de no solo hacer operativas las soluciones y aplicaciones, sino también asimilar los principios y nuevos criterios, hábitos y mentalidad con la que vamos a mirar la realidad. Cómo vamos a partir de ahora a tratarnos y tratar a las personas que tenemos en la organización. Estos principios tomados en serio llevan a formalizar las oportunidades de desarrollo de las personas dentro de la compañía, donde es permitido y esperado que cada uno cuestione las decisiones y las acciones que tomamos para alinear nuestra oferta de valor al mercado con los procesos que definimos internamente para hacerlo funcionar. Teniendo al Throughput como el indicador global que nos dirá si estamos mejorando o no.

¿Por qué insistir en estos principios?

Porque cada día que pasa, nos encontramos con más y más personas que se sienten agobiadas en los trabajos. No los disfrutan y están en ellos porque es un trabajo. La gente está perdiendo el brillo en los ojos. Vemos que las gerencias recurren cada día más al autoritarismo, y que las personas sienten miedo de expresarse o de criticar. Los gerentes no quieren correr riesgos y cualquier cambio propuesto al status quo atenta contra una estabilidad que solo se mantiene porque le pedimos a los demás que no hagan olas. Es así de incierto como las personas perciben a su mundo hoy en el trabajo.

Para poder salir de ese marasmo en que vemos a muchas de las organizaciones latinoamericanas es necesario tener el valor de cuestionar y estar dispuesto a cambiar hasta las más veneradas políticas y costumbres de “como se hacen las cosas acá”.

Los principios y el desarrollo de las ideas y procesos propuestos por el Dr. Goldratt para pensar con claridad, constituyen un secreto bien guardado. Porque es el secreto de los atletas. Donde la práctica es lo que nos lleva cada día a ser mejores. Es la mejora que proviene de la mentalidad del crecimiento. No es una fórmula inmediata. Hay que invertir tiempo y esfuerzo. Hay que rescindir las conexiones neuronales que sostienen nuestros paradigmas y reflejos actuales, pero al hacerlo vamos componiendo las nuevas sinapsis que nos dan la plasticidad necesaria y nos hacen crecer, abordar el mundo con nuevas herramientas y estrategias.

Los principios son los que debemos sacar como la cartilla o el menú que consultamos apenas estamos en una situación que no es inmediata de resolver. Y las herramientas de pensamiento que tenemos en TOC nos permiten poner en práctica los cuatro principios desde el principio.

El resultado es que los paradigmas y reglas de operación de la empresa y la organización empiezan a cambiar y con los resultados se solidifica la confianza en que la dirección propuesta es correcta, y que el proceso de mejora solo está dando inicio.

Para muestra un botón dice el dicho. En este momento no solo es recomendarles la lectura del libro La Decisión, sino también que puedan examinar de boca de los mismos clientes, su experiencia y logros cuando deciden tomar y expandir el nuevo modo de operación. Les invitamos a escuchar y ver a los gerentes de Starret, uno de nuestros clientes en Brasil, contar y expresar como emprendieron el cambio en su organización y los resultados que lograron.

Javier Arevalo

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Es muy notorio el ambiente conflictivo que existe en el mundo y la economía actual, donde nos preocupamos por las reacciones proteccionistas y posibles guerras económicas como las que se prometen, intentos de inclinar las balanzas y usar la presión, la fuerza. Y si estamos en América Latina, las noticias no son inspiradoras del todo.

Dentro de este ambiente es donde las empresas de la región deben seguir haciendo sus mejores intentos por sostener y mejorar su desempeño. Es mi firme convicción que la relevancia de las enseñanzas del Dr. Goldratt es ahora más pertinente que nunca, y que las empresas siguen enredadas en la sofisticación, complicada con la velocidad y profundidad a la que se desplaza la tecnología.

¿Cómo sabes si estás siendo productivo?

¿Cómo sabes que la decisión que estás tomando contribuye a mejorar el desempeño global de la compañía?

Si la Meta de cualquier empresa es generar más dinero hoy y en el futuro ¿Cuáles son los criterios que debemos usar para juzgar la decisiones y acciones en las que estamos pensando tomar?

El Dr. Goldratt tuvo que establecer un conjunto simple y profundo de indicadores, criterios que nos permiten tomar las decisiones correctas, que permiten alinear el impacto local de la decisión con el resultado global que queremos lograr y mejorar. Para eso definió Throughput como la velocidad a la que la organización genera dinero a través de las ventas. Y está directamente relacionado con lo definitivo e importante que es el flujo en las operaciones. En el capítulo 14 de La Meta, Jonah insiste a Alex Rogo, es el flujo lo que debe balancearse con la demanda, no la capacidad de los recursos.

El Throughput termina siendo el único indicador global de la organización; es sistémico y es la conexión entre lo local y lo global

Los otros dos indicadores, el inventario y el gasto operativo, los modificó y ajustó como los indicadores locales que son, para eliminar las confusiones si el inventario es un gasto o un activo, haciendo clara la separación y cambiando lo que consideramos uno de los errores persistentes en la contabilidad de costos, donde el inventario acumula valor antes de la venta.

Todo el mundo está de acuerdo con la naturaleza sistémica de la organización; pero en la realidad no se toma en serio. Y digo que no se toma en serio porque no se cuestiona la validez de los supuestos que utilizamos para seguir tratando la organización como una colección de partes independientes y que pueden ser explotadas individualmente al máximo, en pro del desempeño global.

La conexión entre el Throughput y la operación, es que ambos están definidos por el flujo. Esa es la variable que debe estar en la mente y consideración de los gerentes. El flujo operativo y la velocidad a la que se transforma en flujo de efectivo. Esta conexión es lo que muchas veces veo que la gente no ha llegado a asimilar y si lo tuvieran presente, las decisiones serían realmente potentes y buenas para proteger y mejorar el desempeño.

La Meta:

1. Continuamente Incrementar la Utilidad.

2. Aumentar el ROI

3. Aumentar el Flujo de Caja

Cuando se tiene esa claridad de lo que se debe hacer, incansablemente nos apegamos al principio y a estos indicadores. Otra de las derivaciones al hablar de flujo es estar siempre enfocado en reducir los lead times y los tiempos de respuesta, de forma tal que la productividad mejora, y en la velocidad a la que transformamos el inventario en Throughput y a la que el dinero ingresa y rota en la compañía, generándonos una ventaja sostenible.

El último elemento que aprendimos de Eli fue su clara visión de que el WIP (Work In Process) es el pulso de la organización. Cuando está muy alto es peligroso, y cuando está muy bajo también. Esa es la naturaleza de las variables sistémicas. El óptimo no es un punto, sino un rango relativamente amplio donde el sistema y su conjunto de variabilidades compuestas opera de la mejor manera. Donde las altas y bajas del proceso se van cancelando mostrando el flujo que el sistema puede dar.

Operativamente, el entendimiento del flujo definido en el Throughput y para maximizar los resultados en el movimiento del efectivo entrando y saliendo de la organización, debemos tomar control y nota del nivel de WIP que tenemos en todos los flujos operativos, manteniéndolos controlados en su relación con la capacidad disponible. El WIP no solo en la operación productiva base, igualmente este concepto se repite en su impacto y valor en ingeniería, en ventas, en contabilidad, etc.

¡No todo lo que puede mejorarse, debe mejorarse!

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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La mayoría de las personas se encuentra por primera vez con Teoría de Restricciones (TOC) al leer el libro La Meta. Y es muy común que en las carreras de ingeniería y en muchos de los programas de MBA’s, las áreas de operaciones exijan leer el best seller del Dr. Goldratt.

Hoy en día este libro sigue siendo muy recomendado por quien lo lee por primera vez, y por las personas que llegan a experimentar el impacto de los resultados, que se obtienen muy rápido, al probar las soluciones que en él se describen. Sin embargo, quedarse tan solo con la lectura de La Meta genera una percepción limitada de lo que es TOC (Teoría de Restricciones).

Muchas veces las personas quedan con la idea que TOC es una metodología de mejora de procesos o de operaciones y nada más. La realidad es distinta. Teoría de Restricciones, como el nombre lo dice es una teoría; un conjunto de principios, herramientas y aplicaciones que hoy en día abarcan la mejora de las empresas como un todo. Nuestras empresas son sistemas y esa es una condición que no podemos ignorar para poder tomar mejores decisiones. Estructuralmente pueden ser un todo divisible, pero funcionalmente las empresas como sistema, son un todo indivisible; perderían sus propiedades esenciales si separamos sus partes. Tienen interacciones entre sus partes que son mucho mas relevantes que el desempeño individual de cada una. Tienen propiedades como un “todo” que ninguna de sus partes tiene. Nuestras empresas son mucho más que la suma de sus partes.

¡TOC aproxima a las empresas como un sistema, y el mundo es distinto cuando lo vemos funcionar desde esta visual!

¿Interesado en aprender más?

Te recomiendo que leas los siguientes libros del Dr. Goldratt:

Te recomiendo también que visites todos los artículos dispuestos por Goldratt Consulting. Si quieres iniciar un proceso de implementación de Teoría de Restricciones en tu organización, Goldratt Consulting cuenta con el mayor grupo de consultores especializados en Teoría de Restricciones (TOC) del mundo. Juntos, los consultores de Goldratt tienen décadas de experiencia definiendo el cambio necesario para asegurar que nuestros clientes logren los resultados esperados.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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