¿Por qué hacemos lo que hacemos? Von Mises diría que actuamos para mejorar nuestra vida. Ayn Rand respondería que, para lograrlo, primero debemos pensar, y que pensar es una decisión. Eli Goldratt lo resumiría de forma aún más práctica: el éxito depende de donde enfocamos nuestra atención.

Mientras más estudio y aplico su obra, más descubro que el corazón de la Teoría de Restricciones no es una fórmula, sino una filosofía. Goldratt no solo nos dio herramientas, nos dio principios: Simplicidad, Armonía, Respeto y Potencial; que, bien entendidos, nos enseñan a ver más claro y decidir mejor. Lo que comparto a continuación es una reflexión nacida de este proceso: cómo usar el tiempo no solo como un recurso técnico, sino como la palanca más poderosa para liberar valor oculto en nuestras organizaciones… y en nosotros mismos.

Introducción: Pensar en tiempo, no solo en toneladas

En la alta dirección de las empresas, incluyendo industria pesada y minería, abundan los dashboards con KPI’s sobre presupuestos, toneladas, CAPEX y EBITDA. Pero, ¿cuántos de esos indicadores miden lo más importante: la velocidad a la que el sistema convierte inversión en dinero disponible? Este artículo propone una nueva lógica de gestión: pensar en tiempo como la variable maestra para acelerar el flujo, liberar el capital atrapado y maximizar el retorno sobre la inversión (ROIC).

Eli Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones (TOC), nos dejó algo más que una metodología: nos entregó una forma más simple, poderosa y efectiva de mirar la realidad empresarial. Su legado, cuando se comprende en profundidad, es una revolución silenciosa en la forma de gestionar operaciones, distribución, proyectos y decisiones. Recomiendo leer, el que fue su último artículo: Sobre hombros de gigantes.

La Meta: Generar más dinero hoy y en el futuro

Goldratt comenzó por redefinir la productividad. en vez de medir el éxito con base a costos unitarios o eficiencias locales, propuso una Meta clara: generar más dinero hoy y en el futuro. Esta Meta se mide con tres indicadores sistémicos:

Donde el Throughput es el verdadero y único indicador del desempeño global. El T se produce por la acción de todos en la empresa y no se puede asignar arbitrariamente.

Y de ahí se derivan las tres expresiones de valor:

1. Utilidad neta = T – GO
2. Flujo de caja = Velocidad de entrada de dinero – Velocidad de salida
3. ROIC = Utilidad / Capital invertido

El tiempo como variable de control en operaciones, distribución y proyectos

Goldratt demostró que las soluciones para distintos tipos de sistemas -producción, suministro, proyectos-  podían expresarse bajo un principio común: gestionar y acelerar el flujo, usando el tiempo como eje conductor.

Operaciones: Drum – Buffer – Rope (DBR)

En los ambientes fabriles, Goldratt enfrentó el reto de mejorar el flujo sin depender de entornos estables como los que requería el sistema Kanban de Toyota o cualquier otra expresión de Lean, donde expuestos a las fuentes de inestabilidad descritas por Goldratt en su artículo «Sobre hombros de gigantes – 2008», sufren de incapacidad de generar resultados aún en años de implementación. Su propuesta fue aún más simple, desafiadora y directa: usar el tiempo como la base para decidir cuando liberar materiales al piso de producción, y este alineado a la capacidad disponible de la restricción. En palabras del mismo Taiichi Ohno: «Si hubiese visto esto que describe Goldratt, tal vez hubiese implementado mi sistema TPS en la mitad del tiempo”.

DBR se basa en tres elementos:

Este mecanismo permite a las empresas mantener un flujo continuoy confiable, sin caer en el caos de excesivo trabajo en proceso, o cuellos de botella ocultos, y con el inventario en proceso controlado, lo que impacta a su vez el giro de capital. Las decisiones ya no se basan en empujar más trabajo, sino en sincronizarlo con inteligencia.

Supply Chain: Reposición por consumo

En distribución, Goldratt cuestionó los sistemas de reorden basados en mínimos y máximos, diseñados para tiempos en los que la informática no existía. Su solución: remplazar la lógica estática por un sistema dinámico basado en el tiempo de reposición real.

Propuso usar amortiguadores de inventario (buffers) en cada punto de la red de distribución. Estos buffers están dimensionados para cubrir el tiempo de reposición más la variabilidad esperada. Cada vez que se consume inventario, el sistema repone exactamente esa cantidad. Esto elimina la necesidad de pronósticos imprecisos y reduce radicalmente, tanto la sobreproducción como los agotados.

Esta reposición por consumo, le permite les permite a las empresas responder con agilidad, proteger disponibilidad, liberar capital y mejorar la rotación del inventario. En la versión amplia de esta lógica, el Grupo Goldratt ha desarrollado e implementado en todo el mundo el conjunto que incluye los procesos de Planeación del Negocio con S&OP, S&OE para la sincronización del flujo, que se denomina FlowSync.

Proyectos: Cadena crítica y buffers de proyecto

El caso de los poryectos fue tal vezel más disruptivo. Goldratt observó que los proyectos fallan, no por mala intención, sino por mala lógica de planificación: inflar cada tarea con colchones de tiempo, fomentar multitareas y ocultar la verdadera restricción. En la mejor expresión, si en operaciones el impacto y la asimetría de la mejora está en una relación 1:100, que claramente no es Pareto, dadas las interdependencias, en proyectos esta relación es aún más profunda, dada las pocas tareas que realmente controlan el destino final de la entrega, llevando a 1:1000.

Su solución, Cadena Crítica Project Management (CCPM), combina dos elementos:

Este enfoque permite que la duración de los proyectos se reduzca entre un 20% y un 50%, mientras que se mejora la confiabilidad de entrega, se eliminan cuellos de botella en recursos compartidos y se simplifica la gestión a todos los niveles.

Este efecto se magnifica cuando tomamos la lógica de un solo proyecto y se incluyen las premisas y mecanismos necesarios para gestionar múltiples proyectos simultáneos, lo que se conoce como Portafolio. Similar a la lógica de FlowSync, donde debemos revisar los horizontes de corto, mediano y largo plazo, e irlos ajustando de acuerdo con la ejecución y la variación de la demanda y condiciones de mercado, en los proyectos no es menos similar.

Es la escala de tiempo de los proyectos que impactan el Throughput y el ROIC de las grandes industrias y la minería en especial donde generalmente están en escala de décadas, lo que instala una zona de confort donde el ROIC se ve directamente afectado. Cuando se entiende la lógica de Goldratt y el impacto que se genera a partir de la variable tiempo, considerando que el Valor Presente Neto da cuenta del impacto de esa misma variable sobre el valor real del negocio, se entiende que hoy es mejor que mañana y sustancialmente mucho mejor que la próxima semana.

Resultados Medibles: Casos Reales de Transformación

Esta lógica no solo es elegante en teoría. Empresas que han implementado soluciones basadas en TOC han logrado resultados extraordinarios:

Estos resultados no solo demuestran impacto operativo. También representan un cambio cultural hacia una gestión proactiva, enfocada en el flujo, la disponibilidad y el retorno sobre capital invertido.

La minería: Donde el tiempo tiene el mayor retorno

En la minería, donde los proyectos duran años y los activos inmovilizados alcanzan cifras multimillonarias, cualquier mejora en Lead Time se traduce en ROI directo:

Aún así, muchas compañías siguen midiendo principalmente por toneladas, sin notar que su verdadera riqueza está atrapada en el tiempo perdido.

Conclusión: La verdadera restricción es la atención gerencial

Goldratt cerró su obra señalando que la restricción final de toda organización es dónde ponemos la atención.

• Si la ponemos en reducir costos, haremos ajustes marginales.
• Si la ponemos en acelerar el tiempo, transformaremos el sistema completo.

La minería y las grandes industrias, están listas para un nuevo paradigma. No se trata de correr riesgos innecesarios, sino de desatar el potencial de sus propios activos, mediante una forma distinta de mirar el tiempo, el flujo y el valor.

¿Y ahora qué?

Si quieres ver cuánto potencial tiene tu organización para mejorar su flujo, acelerar sus proyectos y liberar capital atrapado, conversemos.

En Goldratt Consulting ayudamos a compañías como la tuya a implementar soluciones que generan impacto financiero medible en menos de 6 meses.

Tiempo es dinero. Pero también es ventaja competitiva.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada En el Tiempo que me Queda: Una Perspectiva Ejecutiva sobre el Flujo, el Tiempo y el Retorno de Inversión se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

En esta tercera y última entrega de la serie, cerramos el ciclo de reflexión sobre cómo los enfoques de Eli Goldratt e Ichak Adizes se complementan no solo para diagnosticar problemas y formular soluciones, sino también para lograr un estado superior de funcionamiento: la armonía organizacional.

Si en el primer artículo nos enfocamos en la formulación de una buena estrategia, y en el segundo abordamos cómo tomar decisiones correctas y llevarlas a la práctica, este tercer capítulo se detiene en el impacto sistémico del cambio bien implementado. Es decir, cómo construir organizaciones que no solo sobrevivan el cambio, sino que florezcan en él.

Tanto Goldratt como Adizes reconocen que el conflicto es inevitable, pero no insuperable. La clave está en identificarlo correctamente, abordarlo con una mentalidad de respeto mutuo, y diseñar estructuras que lo disuelvan en lugar de amplificarlo. Así, la armonía no es concepto utópico ni meramente cultural: es el resultado alcanzable de un diseño organizacional alineado, con un propósito compartido y energía enfocada.

Eli Goldratt dejó claro en la introducción de «La Decisión (The Choice)», que su preocupación final era la armonía. La describió, no como la ausencia de problemas, sino como el estado en el cual las personas trabajan alineadas, los conflictos se eliminan en su raíz, y la organización fluye. Es decir, una organización armoniosa no es la que evita el conflicto, sino aquella que lo transforma en oportunidad de mejora y aprendizaje.

Goldratt identificó cinco motores de la desarmonía (ya abordados en el artículo anterior), que impiden el logro de esta condición: desconocimiento del propósito individual y colectivo, conflictos funcionales, desalineaciones estructurales y culturales, y una inercia institucional que resiste el cambio.

Superar estos motores requiere más que herramientas. Requiere una transformación de fondo, tanto en la estrategia como en la cultura. Aquí es donde entra en juego la metodología de Adizes.

Ichak Adizes define a una organización saludable como aquella que puede tomar decisiones efectivas y ejecutarlas consistentemente en un entorno cambiante, sin autodestruirse. La clave de esta salud organizacional reside entres factores:

La armonía, entonces, se manifiesta cuando estos elementos están presentes y soncrinizados.

Para Goldratt, el ideal organizacional se sintetiza en la noción de la Empresa siempre próspera. Una organización capaz de crecer continuamente, mantener su ventaja competitiva, y adaptarse a la complejidad sin fracturarse.

Pero esto solo es posible si el sistema entero está alineado. No basta con una buena estrategia, ni con tener recursos abundantes. La clave es cómo la organización gestiona su atención gerencial, cómo resuelve sus conflictos fundamentales y cómo diseña un entorno que permita el flujo armónico de sus decisiones e implementación.

En esta visión, armonía no es estabilidad absoluta, sino capacidad de adaptación sin fricción destructiva. Es resiliciencia en movimiento. Lo que Nassim Taleb describe como ‘Antifragilidad’.

Cuando cruzamos los conceptos de ambos pensadores, la armonía se puede entender como una ecuación organizacional que combina:

Ambos coinciden en que la armonía no se impone, se diseña. Y que se construye desde lo humano, no desde lo técnico.

Tanto Goldratt como Adizes reconocen que el papel del líder moderno no es el de héroe solitario, sino el diseñador sistémico y constructor de la armonía. Esto implica:

Este liderazgo requiere humildad, visión sistémica y, sobre todo, un profundo respeto por las personas como portadoras del potencial colectivo.

En este cierre de serie podemos afirmar que una organización armoniosa es aquella que ha logrado:

La armonía no es un lujo, ni una aspiración abstracta. Es una condición estratégica, operativa y cultural que se puede lograr cuando combinamos lo mejor de Eli Goldratt y de Ichak Adizes: lógica estrcutural y sabiduría relacional.

Que esta síntesis sea una invitación para todos los líderes que creen que el cambio profundo es posible y necesario. Porque si algo nos enseñan estos dos gigantes del pensamiento organizacional es que no hay conflicto que no se pueda eliminar, ni sistema que no se pueda mejorar.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Armonía organizacional: El resultado de una estrategia y ejecución saludables se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Si el primer artículo de esta serie trató sobre la armonía como una condición estratégica, este segundo explora un aspecto menos visible pero igual de determinante: el conflicto. Tanto Eli Goldratt como Ichak Adizes, desde visiones profundamente distintas pero sorprendentemente complementarias, entendieron que “el verdadero enemigo de una organización saludable no es la competencia ni la escasez de recursos, sino la desarmonía interna que sabotea las decisiones y paraliza la acción”.

He escrito esta serie, no como un ejercicio teórico, sino como una necesidad práctica. Llevo más de dos décadas ayudando a empresas en contextos complejos a implementar cambios profundos. Y he confirmado que cuando el cambio falla, casi nunca es por una mala estrategia o por falta de recursos. Falla porque “la organización no sabe decidir ni ejecutar en armonía”.

Goldratt lo llamó «Motores de Desarmonía». Adizes lo trabajó desde el concepto de CAPI (Coalesced Interests in the form of Authority, Power and Influence). Ambos están hablando de lo mismo: los sistemas fracasan no por falta de ideas, sino porque no logran resolver sus conflictos estructurales. Aquí exploramos cómo ambos modelos se encuentran y cómo usarlos para transformar decisiones en realidades.

En este artículo abordaré: (1) los cinco motores de la desarmonía según Goldratt; (2) el rol esencial del modelo CAPI de Adizes para la implementación efectiva; y (3) los cuatro pilares filosóficos de La Decisión, la obra final de Eli Goldratt.

Goldratt identificó cinco grandes causas de desarmonía que explican por qué tantas iniciativas de cambio fallan:

Estos motores de desarmonía impiden la ejecución armoniosa de cualquier decisión, incluso cuando ha sido cuidadosamente diseñada.

Adizes propone una solución poderosa para la ejecución: CAPI, la coalescencia de intereses de las partes organizado en la ejecución entre:

Una decisión que no incluye a quienes poseen estos tres elementos está condenada a la paralisis. CAPI asegura que quienes participan en la decisión también participen en su implementación. Y lo más importante: este modelo requiere un entorno de confianza y de respeto mutuo para funcionar. Sin cohesión interna, CAPI no es posible.

Desde la perspectiva de Goldratt, esto se conecta directamente con su concepto más reciente: la atención gerencial como restricción última. Las organizaciones no fracasan por falta de recursos, sino por la incapacidad de enfocar la atención directiva en lo verdaderamente crucial. CAPI ayuda a enfocar esa atención de forma distribuida y coordinada: todos los actores relevantes participan, comparten visión y alinean esfuerzos. La atención se convierte así en un activo compartido, enfocado en prioridades comunes y viables.

En su última obra, La Decisión, Goldratt nos entrega un marco de principios éticos y prácticos que refuerzan la ejecución armónica:

Estos pilares, lejos de ser meras frases aspiracionales, son la base de una cultura organizacional que fomenta la toma de decisiones efectiva y su implementación sin fricción.

Las decisiones poderosas requieren de estructuras sólidas, principios claros y culturas saludables. Goldratt y Adizes, desde sus respectivas disciplinas, nos ofrecen un modelo complementario: uno elimina los obstáculos para el flujo; el otro crea las condiciones para la cooperación.

Juntos nos permiten enfrentar «los motores de la desarmonía», apalancar el modelo CAPI y construir culturas donde la simplicidad, la armonía, el respeto y el potencial humano no sean aspiraciones abstractas, sino realidades vividas.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Decidir y ejecutar sin romper: Cómo Goldratt y Adizes abordan el conflicto para lograr una organización en armonía se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Durante décadas, el Dr. Eliyahu Goldratt nos ofreció una de las estructuras más poderosas para gestionar el cambio organizacional, basada en tres preguntas esenciales:

1. ¿Qué cambiar? – Es decir, identificar el problema raíz o núcleo de los conflictos.
2. ¿A qué cambiar? – Proponer la solución, con todos los detalles para eliminar dicho conflicto.
3. ¿Cómo causar el cambio? – Diseñar el proceso de implementación, superando obstáculos y resistencias.

Sin embargo, como alguien que ha vivido e implementado este modelo en múltiples contextos, debo decir con profundo respeto que la tercera pregunta, ¿Cómo causar el cambio?, es donde más desafíos prácticos surgen. Si bien herramientas como las capas de resistencia al cambio o los cuadrantes del cambio de Goldratt son valiosas, muchas veces no bastan para lograr una transformación sólida y duradera.

Aquí es donde veo una oportunidad única: integrar la metodología de Ichak Adizes como un complemento que fortalece el proceso de implementación del cambio, brindando el componente cultural, humano y estructural que Goldratt dejó como terreno fértil para desarrollar.

Ambos pensadores convergen en algo fundamental: el conflicto es inherente a toda organización, y la armonía, lejos de ser una utopía, debe ser un objetivo estratégico central. Goldratt lo expresó con claridad en su introducción al libro “La Decisión”, basta leer la introducción a la edición japonesa, donde afirmó que “la armonía es clave”.

Los conflictos, que él denominó “motores de desarmonía”, son la expresión de tensiones no resueltas entre metas y funciones que deberían alinearse.

Adizes, por su parte, nos ofrece una fórmula para el éxito sustentada en la “cohesión interna” y la “integración externa”, apoyada en la construcción de una cultura organizacional basada en el respeto mutuo y la confianza mutua. En conjunto, ambos nos dan una mirada holística: Goldratt desde la lógica y la estructura decisional, Adizes desde la cultura, los estilos de liderazgo y el desarrollo organizacional.

Goldratt proponía que toda buena estrategia debe satisfacer simultáneamente tres condiciones necesarias:

1. La gente (empleados): Garantizar un entorno seguro, estable y con oportunidades de desarrollo presente y futuro.
2. El mercado (clientes y entorno externo): Satisfacer las necesidades relevantes del mercado con propuestas de valor únicas y adaptables.
3. Los dueños (accionistas): Generar retornos financieros que aseguren apoyo sostenido, interés y capital para el crecimiento continuo.

Estas condiciones no compiten entre sí. Todo lo contrario: forman como todo sistema un conjunto interdependiente. Sin personas comprometidas, no hay capacidad de servir al mercado. Sin una propuesta de valor fuerte, no hay rentabilidad. Y sin resultados financieros, no hay futuro.

Pero, ¿por qué tantas organizaciones fallan al implementar esta estrategia tripartita? Goldratt identificó un elemento que se ha convertido en su última gran contribución conceptual: “la atención gerencial como la máxima restricción del sistema”. No importa cuántos recursos tengamos si la atención de la dirección no está enfocada ni distribuida correctamente. Aquí es donde entra Adizes con una propuesta que permite canalizar esa atención de forma sistémica.

Adizes propone que toda organización necesita cuatro roles funcionales que deben estar presentes, tanto en la estructura, como en el equipo directivo.

Una atención directiva equilibrada es aquella capaz de «coordinar estos cuatro estilos en función del ciclo de vida de la organización». Las organizaciones fallan cuando uno o más de estos roles faltan. Por ejemplo, durante la fase de crecimiento acelerado (fase Go-Go), suele haber exceso de E (visión) y falta de A (estructura), lo cual conlleva caos, burnout y, eventualmente, colapso.

Aquí se conecta directamente con la restricción de atención de Goldratt: Si la atención está solo en resultados (P) o visión (E), y no se asigna suficiente atención a la estructura (A) y cohesión (I), no se construye una organización sana. Se crece, sí, pero como un cáncer: desordenado, insostenible.

«No quieras crecer, desarróllate» Adizes sobre el cambio

En su advertencia más clara sobre el crecimiento, Adizes afirma: «Cáncer es crecimiento. No quieres crecer, quieres desarrollarte. Desarrollarse implica crecer con estructura».

Más aún, Adizes propone que el camino más rápido al crecimiento sostenido, viable y sano, pasa por un inicio que contiene los elementos y pasa por comenzar por la intregración, luego por desarrollar la visión, luego organizar la estructura y los procesos confiables, y por último, crecer.

paeI >> paEI >> pAEI >> PAEI

El crecimiento descontrolado es como cosntruir pisos sobre un edificio con cimientos para solo tres niveles. Sin reforzar las bases – estructura, sistema, cultura – la organización colapsa. Por eso, Adizes sugiere que las empresas respiren:

• 20 días de atención al exterior (P, E)
• 2 días de atención al interior (A, I)

Este ciclo de respiración organizacional permite conservar la energía interna, lo cual se contecta directamente con la Fórmula del éxito de Adizes:

Goldratt aportó un marco lógico impecable para resolver conflictos y diseñar soluciones de cambio. Su enfoque racional y de foco único (a veces, casi dictatorial en su pureza lógica) ha permitido liberar grandes capacidades ocultas en las organizaciones.

Adizes nos recuerda que “la lógica sin cultura, sin respeto, sin confianza, no se implementa”. La democracia organizacional de Adizes —con roles complementarios, toma de decisiones compartida y enfoque en el “nosotros”— es el espacio donde las soluciones de Goldratt pueden florecer con mayor potencia.

Ambos concuerdan en que el conflicto debe resolverse, no evitarse. Uno lo hace a través del pensamiento estructurado, el otro a través del diseño organizacional humano. Y ambos entienden que la armonía no es ausencia de conflicto, sino su superación sistemática y cultural.

Si aceptamos que Goldratt planteó con claridad qué cambiar (el problema raíz) y a qué cambiar (la solución sistémica), es hora de completar su tercera pregunta: ¿cómo implementar el cambio?. Y para ello, el trabajo de Ichak Adizes ofrece un camino claro, probado y profundamente humano.

No se trata de reemplazar uno con el otro, sino de integrarlos con intención. Uno con foco y pensamiento claro, el otro con estructura humana y cultural.

La lógica sin cultura no transforma. La cultura sin foco no avanza.

La armonía —la verdadera estrategia— surge cuando ambas se unen.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada La armonía como estrategia: Conectando a Goldratt y Adizes en la búsqueda del cambio sostenible se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Recuerdo una historia simple acerca del Dr. Deming: Thomas Nolan le enseña a su hijo pequeño, Patrick Nolan, como crear un gráfico de control. El niño registra el tiempo de llegada del bus que hace su transporte escolar. Los puntos tienen variación pero hay dos puntos que están fuera de los límites de control. Se lo muestra a Deming con una explicación acerca de esos puntos – “chofer nuevo” y «cerrador de puertas«. Deming está realmente contento. Educación verdadera. El niño tiene que aprender a distinguir entre causa especial de variación y la causa común de variación: Un breakthrough.

Recuerdo otro experimento que Deming describía como parte de sus entrenamientos. El proceso es la utilización de un embudo que se coloca en una posición fija. Abajo se coloca un papel con un blanco dibujado sobre el. El objetivo es dejar caer una bola a través del embudo y golpear el blanco. Cada vez que la bola se deja caer hay alguna variación natural en el sistema – y la bola cae en las cercanías del blanco. Existen distintas modalidades del experimento, donde hay dos que son:

¿Pueden adivinar que pasó en ambos casos? En el segundo experimento la precisión del embudo fue empeorando y continuó degenerándose con cada lanzada, en la medida que se iban haciendo los ajustes, y llevo al sistema a estar fuera de control. Una forma muy poco efectiva de darle al blanco. En el primer experimento el sistema permaneció en control, con una variación de las caídas alrededor del centro del blanco.

Este experimento me fascina. Lleva en lo profundo gran significado y principios para la gerencia. Administrar un sistema que tiene una meta y significa que debemos llevarlo cada vez más cerca de esa meta. Para poder acercarnos a la meta el gerente debe tomar decisiones y actuar – realizar ajustes. Si el gerente no puede distinguir entre la variabilidad natural y distinguir el ruido de una señal verdadera – el resultado es caos. Las acciones de un gerente amplifican la variabilidad haciendo que el sistema (incluyendo ahora al gerente) extremadamente sensible a variaciones muy pequeñas. Un sistema fuera de control.

¿Cuáles son las lecciones de este experimento? Los gerentes se encuentran en un lugar muy sensible de la organización. Reaccionar al ruido puede tener efectos desestabilizadores. Al mismo tiempo su trabajo es proveer de retroalimentación al sistema. Haciendo ajustes de forma que el sistema se acerque cada vez más a su meta. ¿Cómo puede abrazar este mandato (agencia) y ser efectivo?

Y luego existe el problema opuesto. Las organizaciones experimentan incertidumbre y la ignoran sistemáticamente. Un ejemplo simple de esto es pedirles a las personas que hagan un compromiso. Y a la vez pidiéndoles que sean eficientes. A menos que el trabajo sea muy estándar no hay como ganar. En la mayoría de los casos existe una incertidumbre considerable asociada hasta con las tareas más comunes del día a día.

Cuando a las personas se le pide el compromiso, inmediatamente las colocamos en un conflicto de cómo estimar el tiempo al cuál están dispuestas a comprometerse. Unos pocos inocentes se comprometerán más allá de sus posibilidades, con tiempos cortos y en ocasiones entregarán por debajo de las expectativas. La mayoría prometerán agresivamente y a veces superaran los tiempos prometidos. Desde el punto de vista de la organización, aquellos que prometen más pueden ser más útiles. Ellos están más enfocados, se retan a si mismos y a la organización y se comportan de forma que el trabajo se completa rápidamente. Pero, fallaran en sus compromisos con frecuencia. Aquellos que prometen menos, son capaces de entregar confiablemente y cumplen un valor organizacional distinto, el de cumplir su palabra. A nivel personal, la reputación es acerca del valor y fuerza de nuestra palabra. Una moneda de extremo valor en ambientes sociales. Pero a nivel organizacional están potencialmente desperdiciando la capacidad y el tiempo de la organización.

La mayoría de las organizaciones se enfrenta a sus mecanismos profundos de supervivencia para poder tratar de resolver el dilema. Cuando a las personas se las obliga a tomar compromisos en firme en medio de la incertidumbre y los compromisos poco confiables de los demás, comienzan a crear una narrativa de victimización. Tienen una lista larga de problemas que están fuera de su control – la demanda de los clientes es inestable, los ingenieros no son confiables, el equipo de pruebas y calidad no está trabajando lo suficientemente rápido, el equipo de ventas no sabe como vender. La mayoría de estas quejas no están destinadas a ser resueltas – ellas son mecanismos de supervivencia en marcha para permitirles a la organización entender que nuestro desempeño no está del todo bajo nuestro control.

La Cultura es nuestra narrativa colectiva – las distintas historias que nos decimos acerca de nosotros mismos en distintos contextos. Estas narrativas una vez que se han establecido, se convierten en filtros – cada pieza de evidencia confirmatoria refuerza la validez, y cada pieza de evidencia contradictoria, es filtrada y descartada. Una vez que las narrativas de silo, se establecen, se conforman en los nuevos mecanismos de supervivencia – sirenas y encantamiento, que mantienen a las partes separadas. Finalmente, esta cultura se convierte en la restricción de la organización. Impide que la organización pueda alcanzar y aún acercarse a su Meta.

La irritación de las personas continua aumentando, cada problema es culpa de alguien más, cualquier sugerencia de mejora se toma como una acusación de incompetencia. ¿Por qué?

Debido a que aceptar tal sugerencia, es un riesgo, podría invalidar la narrativa. El resultado es una organización encerrada en el mismo lugar, presa de si misma. Con los silos y las historias que crean víctimas, y con la pérdida de la responsabilidad (agencia) en todos los niveles. Es un precio elevado que se paga – y no es sino la consecuencia necesaria de no haber hecho la distinción entre señal y ruido, entre la incertidumbre y desempeño.

Una parte clave para reversar esta cultura es crear y apuntalar la habilidad de distinguir entre lo que es ruido y lo que es señal, entre incertidumbre y desempeño. Un punto de partida es colocar el enfoque en el flujo – crear los kits completos y reducir el trabajo en proceso (wip). Estos tres elementos prácticos crean una forma distinta de manejar la incertidumbre. En lugar de enfocarse en obtener y cumplir los compromisos, el verdadero enfoque debe esta en establecer y seguir las reglas del flujo. Los resultados son una consecuencia de seguir estas reglas. El segundo paso es hacer los amortiguadores explícitos y visibles y como tal darle seguimiento a su utilización. Es a través de estas reglas lo que le permite a los gerentes observar en tiempo real el impacto sobre los amortiguadores y tomar acciones correctivas.

Este es un paso crítico en el cambio de la cultura. Los amortiguadores protegen los compromisos de la organización pero a la misma vez proveen un mecanismo para distinguir la “incertidumbre” del «desempeño«. Finalmente, el tercer factor es establecer objetivos ambiciosos los cuales exigen y demandan una mejora. Desde el punto de vista del cambio cultural esta es la inyección crítica, medular. Una organización que está tratando de separarse del montón y de la competencia estará forzada a crear una nueva narrativa de excelencia, de perdonar los errores en la búsqueda de la mejora. Una vez que esta nueva narrativa comienza a establecerse, creará un círculo virtuoso. Las noticias y resultados positivos refuerzan la narrativa. Los retrocesos serán filtrados. La confianza en alcanzar nuevos niveles de desempeño creará responsabilidad en todos los niveles. Este es entonces un último elemento clave – articular una narrativa de éxito.

El liderazgo es un recursos precioso. No siempre es la escasez de talento. Es a menudo una escasez de creer. Un líder es alguien que puede ver a través de la niebla de la confusión y proveer una dirección con propósito. Una vez que los lideres de la organización comienzan a ver el futuro cerca, el creer crece.

Dr. Ajai Kapoor

Trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt para desarrollar la aplicación TOC para entornos de proyectos múltiples y aplicando el método con varias empresas de diversas industrias, el Dr. Ajai Kapoor se ha hecho conocido como uno de los líderes mundiales en este sector. Es ganador del reconocido Premio Fulkerson otorgado por la Mathematical Programming Society y la American Mathematical Society.

Goldratt Consulting América Latina

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Somos parte del negocio de causar el cambio. Cambio en la forma en que las organizaciones hacen fluir el trabajo. Al cambiar la forma en la que el trabajo se secuencia y cuando se trabaja, el flujo puede ser mejorado dramáticamente. El flujo mejorado rápidamente enfoca la atención en la restricción del sistema. Al enfocarnos en la restricciones se da comienzo al verdadero proceso de mejora continua. Hasta ahora suena fácil.

¿Por qué alguien no seguiría estos pasos de sentido común?

El problema está en el sistema de creencias existente en la organización. Muy frecuentemente, las personas en la organización creen que la forma “correcta” de mantener la eficiencia es asegurarse que todo el mundo está ocupado. Ellos creen que la “ociosidad” es una muestra fehaciente del desperdicio de capacidad que pudiese estar siendo utilizado para hacer algo productivo. Ellos también creen que tener una pila de trabajo en frente de las personas es un motivador para que trabajen más duro. Entonces, mientras más trabajo abierto en el sistema más duro trabajaremos todos. Y mientras más duro trabajemos todos, entonces mayor y mejor resultado tendrá la organización.

¿Son todas estas creencias válidas? Mi experiencia, y la de un sinnúmero de otros consultores del flujo y practicantes es que este no es un conjunto de creencias válidas. Aceptamos que una organización solo progresa si se mueve en la dirección de su meta (cada vez más cerca). Aceptamos que el trabajo en una organización requiere de muchos pasos interdependientes para ser completado. Aceptamos que el flujo del trabajo será restringido por alguna restricción. Es lógico que los recursos no restricción tendrán algo de capacidad ociosa (nosotros la llamamos protectiva). Entonces tratar de mantener a todo el mundo ocupado todo el tiempo no es posible. De hecho, la ociosidad puede que no sea un “desperdicio”, puede que sea una condición necesaria para poder alcanzar velocidad en el flujo. Y es posible que las personas se motiven más y mejor si ven que contribuyen a la meta de la organización a través del trabajo que hacen, en lugar de presionarlos artificialmente con “pilas de trabajo”. Pero estos son creencias difíciles de retar y cambiar. Como resultado de esa dificultad, muchas sino casi todas las organizaciones, permanecen atascadas con flujos pobres, empleados afligidos y con resultados inadecuados para la organización.

Vivimos en un mundo construido con nuestras creencias. Aquí tengo que ser muy cuidadoso. No es que el mundo está hecho de nuestras creencias. El mundo “real” existe. Nosotros no lo entendemos a cabalidad, completamente. Tenemos creencias acerca de ese mundo real. Estas se actualizan basados en evidencia que vamos recolectando, y en la fuerza o validez de esa evidencia

Una visión Bayesiana del mundo asume que nosotros no conocemos realmente el mundo. Actualizamos nuestro entendimiento previo del mundo basado en nuevas evidencias.

Acompáñenme en un pequeño y simple experimento mental. Recibo una moneda. Luce como una moneda común y corriente. Parece estar acuñada en la casa de la moneda. No hay razón para creer que está sesgada (cargada) de alguna manera. En este momento creo que es una moneda limpia. Si lanzo la moneda, estimo una probabilidad de que sacaré cara el 50%. Para hacer la situación un poco más interesante, la persona que me ha dado la moneda me dice que la moneda esta limpia (sin trucos) o que puede tener una probabilidad del 90% de sacar caras. En este momento me asalta la incertidumbre. Tengo una creencia equivalente, igual de que la moneda es limpia o que está cargada.

Lanzo la moneda tres veces y obtengo tres caras. ¿Debería actualizar mi creencia acerca de la moneda? ¿Debo suponer/estimar que la moneda está cargada? Esta es una pregunta un poco difícil porque realmente no se nada nuevo acerca de la moneda. No la he pesado, no he evaluado su composición o hecho algo para poder entender la naturaleza de la moneda. Para muchas personas esto implica que no debemos actualizar ninguna creencia. Pero si estiramos un poco más el experimento, ¿Qué pasaría si lanzamos la moneda 20 veces y obtenemos 20 caras? Ahora nuestra intuición se ha fortalecido… mucho.

Este resultado parece sugerir que debo actualizar mi creencia. Bajo todas las apariencias, esta moneda parece estar cargada. ¿Cómo debemos entonces pensar acerca de este problema de actualizar nuestras creencias de una forma más rigurosa?

Empecemos con el caso más simple. Lanzamos la moneda y sale cara. ¿Debo creer que la moneda está cargada? Pero si de 20 lanzamientos 20 caras me convencieron que la moneda estaría cargada, entonces ¿Qué tan seguro debo estar luego de solo haber lanzado una vez? < Alerta Matemática > Examinemos ambas situaciones – si la moneda esta limpia, tenemos un 50% de probabilidad de sacar cara. Si está cargada, tenemos una probabilidad del 90% de sacar caras. Tengo una creencia equivalente de que la moneda está limpia o cargada, justo antes de lanzar la moneda. Entonces la probabilidad de obtener caras de una moneda limpia es 50% * 50% igual a 25%. Las probabilidades de obtener caras de una moneda cargada son 90% * 50% igual a 45%. (Ahora para la parte más complicada). Tenemos un chance de 45/(45+25) o 64% de que el resultado sea producto de una moneda cargada. Es decir que ahora tenemos una probabilidad del 64% que la moneda esté cargada.

¿Qué pasa si lanzo dos caras seguidas? Repitamos los cálculos. Nuestra probabilidad actualizada es de 64% que la moneda está cargada. Por lo tanto la probabilidad de sacar caras de una moneda limpia es 50% * 36% igual a 18%. La probabilidad de sacar caras de una moneda cargada es 90% * 64% igual a 58%. Tenemos un chance de 58/(58+18) o 76% de probabilidad que el resultado sea producto de una moneda cargada.

¿Qué pasa si primero sacamos caras y luego sello? Repitamos los cálculos. Nuestra probabilidad actualizada es de 64% que la moneda este cargada luego del primer lanzamiento. Entonces la probabilidad de ver sello de una moneda limpia es de 50% * 36% igual a 18%. La probabilidad de obtener sello de una moneda cargada es el 10% de 64% igual a 6.4%. En este momento tenemos 6.4/(6.4+18) una probabilidad del 26% que el resultado sea por una moneda cargada.

¿Y qué tiene todo esto que ver con Causar el Cambio?

Una gran parte del cambio se trata de poder actualizar nuestras creencias en la organización. El agente de cambio utiliza la lógica, resultados, apelar a la emoción y la persuasión política para cambiar las creencias. ¿Es “cierto” que la “ociosidad” es una señal de desperdicio, o es capacidad necesaria para asegurar la velocidad en el flujo del trabajo? ¿Es acaso “motivador” ver mucho trabajo esperando apilado, o es más “motivador” ver cómo cada uno puede contribuir a la organización a alcanzar sus metas y objetivos? Estas son creencias y cada argumento, cada resultado, es el lanzamiento de la moneda que actualiza estas creencias.

Nada es seguro. Puedo obtener evidencia muy fuerte al realizar una prueba “piloto”, para probar que es mejor que enfocarme en establecer el flujo en lugar de mantener a las personas ocupadas. Haciendo de abogado del diablo, digamos que hacemos unos cambios y el resultado es un desempeño mejorado. ¿Estamos absolutamente seguros que los resultados se deben a los cambios realizados? Nada es seguro. Hay muchas variables que pueden hacer que los resultados fluctúen. Por lo tanto en el mejor de los casos, lo que tenemos es una probabilidad de que los resultados provengan de los cambios que hicimos. Esta probabilidad es muy difícil de estimar. Pero para ampliar nuestro entendimiento con esta línea de pensamiento, supongamos que la probabilidad está en un 90% que los resultados obtenidos han sido causados por los cambios hechos. ¿Debemos esperar entonces que las personas van a cambiar sus creencias?

Depende de la fuerza de sus creencias antes de realizar la prueba piloto. Algunas creencias son muy fuertes. Llegan a ser paradigmáticas para la persona. Estas creencias están atadas a una vida acumulada de experiencia. Imaginemos que alguien está 99% seguro que la ociosidad es “negativa”. Calculemos. Para esta persona la probabilidad de obtener un buen resultado por los cambios realizados es de 90% * 1% que es aproximadamente igual a 0.9%. Las probabilidades de obtener un buen resultado por “accidente” es de 10% * 99% igual a 9.9%. Por lo tanto la fortaleza de la creencia actualizada sobre la eficacia de los cambios pasa a ser 0.9/(0.9+9.9) = 8.6%.

Por otra parte, para una persona como yo, que cree con un 99% de confiabilidad que la “ociosidad” puede mejorar la velocidad del flujo, el mismo experimento tendría el siguiente impacto. Para mi, la probabilidad de obtener un buen resultado debido a los cambios realizados están en 90% * 99% igual a 89.1% y la probabilidad de que los resultados provengan de un “accidente” es 10% * 1% igual a 0.1%. Mi creencia como resultado del experimento es ahora 89.1/(89.1+.1) o 99.88%. < Fin de la Matemática >

Ahí lo tienen. Para el agente de cambio, una prueba muy buena (90% de probabilidad de estar en lo correcto) actualiza su creencia de 99% a un 99.88%. Para el escéptico con una creencia muy fuerte (de naturaleza paradigmática) por el contrario, mueve su creencia de un 1% a un 8.6%. Este es el choque de perspectivas cuando se gestiona un cambio. La evidencia que ofrece certeza o soporte para una persona, deja a la otra aún con un alto grado de escepticismo. Esta es una experiencia muy pero muy frustrante para todos los involucrados.

¿Entonces, qué es lo que realmente podemos hacer al respecto? Entender esta lógica expuesta es un buen punto de partida. Reduce la frustración. Construye empatía y ayuda a informarse sobre la mejor estrategia para la gestión del cambio propuesto.

Cada pieza de evidencia es útil en debilitar la fuerza de una creencia antes de invertir en una prueba piloto. La repetición es importante. Repetir el experimento y lograr éxito una segunda vez puede llevar la creencia en el escepticismo de 8.6% a un nivel cercano a 50%. La lógica es útil, valiosa. Puede que no tenga un impacto potente aún, pero permite actualizar la fuerza anterior de la creencia, haciendo a la organización más propensa a actualizar sus creencias basándose en los resultados finales de la prueba piloto. Las simulaciones son importantes de la misma manera. Apelar a creencias mucho más fuertes también es una ayuda. Cualquier cosa y todo lo que cree una oportunidad para actualizar la fuerza, profundidad de la creencia es importante y contribuye a acercarnos al cambio.

De otra forma, si alguien es dogmático, quiere decir que tienen una convicción del 100% que están en lo correcto, y ninguna cantidad o magnitud de la evidencia les va a mover lejos de su creencia. Pero queremos creer que no nos vamos a encontrar con muchas personas que tengan ese grado de convicciones rígidas.

Las organizaciones que están abiertas a experimentar y probar nuevas formas de operar, tienen una ventaja competitiva. Se han creado el espacio para actualizar sus creencias por unas más válidas o mejores. Un escepticismo sano es bueno, pero si llega a niveles de dogmatismo, es un camino seguro al conflicto y al estancamiento.

Dr. Ajai Kapoor

Trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt para desarrollar la aplicación TOC para entornos de proyectos múltiples y aplicando el método con varias empresas de diversas industrias, el Dr. Ajai Kapoor se ha hecho conocido como uno de los líderes mundiales en este sector. Es ganador del reconocido Premio Fulkerson otorgado por la Mathematical Programming Society y la American Mathematical Society.

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Todas las compañías con las que vamos interactuando en América Latina son una muestra de la cultura empresarial y de los modelos mentales que usamos para la gestión de las organizaciones.

Es innegable que cuando miramos la base de la pirámide, donde encontramos desde Pymes hasta empresas medianas (hasta unos 50MM USD ventas anuales), y en las cuales abunda el componente familiar, vemos como la idea de la autoridad y la imposición, reglas duras, la ley de la zanahoria y el garrote prima como ética de la gestión. Luego nos encontramos con las empresas grandes hasta llegar a las multilatinas, sin incluir aquí a las multinacionales, que pudieron transitar el camino de la profesionalización de la gerencia y la formalización de la estructura y procesos, pero que sin embargo, ahora sufren del mismo mal que las pequeñas, solo que con un reflejo de la política y las presiones entre los silos.

Claramente en nuestra Región, debemos encontrar la forma de apalancar el potencial de las personas y de las ideas correctas. El cambio de la cultura de las empresas para este nuevo siglo no puede esperar.

Es muy común en las interacciones con gerentes, directores y dueños de empresas que la discusión que tenemos al momento de acordar algunos cambios fundamentales en las políticas actuales, basadas en supuestos existentes sobre como deben ser los comportamientos, para instaurar las políticas nuevas que se requieren para darle forma al cambio cultural, sea de altas descargas eléctricas y con mucha fricción.

¿Cómo le hago ver a un gerente o dueño de empresa exitoso que su modelo mental ya no es tan efectivo, por no decir obsoleto o contraproducente? En mis años de experiencia me he ido convenciendo que los grandes cambios y saltos que se producen en el desempeño de las empresas y en sus indicadores claves, tiene más que ver con el cambio que se produce en la red neuronal de las personas que dirigen y dan el ejemplo en la organización, que con actualizar la tecnología o mejorar los procesos y eliminar el desperdicio. En entender que el proceso fundamental de las empresas es la interacción entre las personas. La tecnología lo que facilita es la información en tiempo real… Información, entendida como la explicó el Dr. Goldratt, es la respuesta a una pregunta. Y yo añadiría, es la respuesta a una pregunta que nos permite tomar el control de una situación y tomar una decisión acerca de la acción más conveniente. El resto son los datos y los datos no son información, son solo datos.

La interacción de las personas pasa por aprender a comunicar con la primacía de la validez y lo correcto de los supuestos. Es decir que seguimos el principio número 2 y 3 de TOC (Ver: Los Principios de TOC y el Código Jedi). No culpar (escuchamos, buscamos primero entender, parafraseando a Covey) y tratar de descifrar el supuesto de fondo que lleva a una acción con efectos negativos o contraproducente. Y toda contradicción o discrepancia puede ser eliminada; se puede con una inversión de tiempo y paciencia develar el supuesto erróneo. Y ello es mucho más fácil y eficaz usando las herramientas de pensamiento, que son el proceso que nos lleva a organizar las ideas para mejorar nuestra intuición y verbalización.

Esta idea de eliminar las contradicciones, como mecanismo fundamental de mejorar la sincronización y por ende el desempeño de la organización proviene de Matías Birrell, que supo en nuestras conversaciones y divagaciones frecuentes, condensar el concepto de forma tan explícita ahora para mi. Si quieren conocer más ideas retadoras, les recomiendo el libro que recién publicó Matías: Sincronización. En este libro recoge de forma elegante muchas de las ideas controversiales, pero que pensamos son parte de la contribución que debemos hacer para que se conozca y entienda la contribución y el poder de las ideas del Dr. Goldratt, para mejorar las empresas y el desempeño de las personas.

Al final, nuestro rol ha sido y es estar constantemente al lado de las personas y gerentes, directores, dueños de empresas y ayudarles a cuestionar la forma, manera, hábitos que tienen arraigados en cómo operaran e interactúan, e inclusive miden y recompensan a las personas por su trabajo y contribución. Todos estos elementos forman parte complementaria de lo que el Dr. Goldratt en sus últimos años desarrolló bajo el nombre de los Motores de la Discordia, donde los conflictos o contradicciones que existen en el sistema son la causa prevalente de las trabas y golpes que recibe la sincronización.

La jerarquía y relación causal existe en la forma cómo y de dónde provienen nuestras políticas y modelos de gestión. Es muy raro que los gerentes tengan el tiempo para mirar en las profundidades donde yacen los paradigmas y creencias más profundas. Pero si eso no se hace y no cambiamos estas bases, muy difícilmente lograremos ensamblar la nueva cultura que demanda nuevas reglas y ética gerencial de gestión.

Es en este espíritu que nos relacionamos con nuestros clientes y con las personas de las empresas, colaborando, explicando, enseñando las soluciones duras, logísticas, que la gente conoce y adora de TOC, junto con el verdadero SOFT–ware. La tecnología blanda que debe recomponer desde las creencias y paradigmas más profundos. Y sí, también nos toca lidiar con los egos. Solo egos sólidos y bien armados permiten examinar el Loch Ness de nuestra estructura interna personal.

Pero la persistencia tiene sus recompensas… Es duro, a veces no nos explicamos bien y generamos molestia o simplemente nos muestran la puerta de salida!!!! Pero cuando tenemos éxito, lo que es cada vez más frecuente, entonces es cuando sabemos que ha valido la pena.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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Cada vez que nos encontramos ante una nueva empresa que desea conversar con nosotros, nos parece que la historia se repite. El interés tiene siempre como compañero al escepticismo. Los gerentes y directivos quieren mejorar las empresas. En mi cabeza leo la secuencia y trato de no saltarme pasos. Necesito establecer un acuerdo primero sobre el problema, y sobre todo que no es una cuestión simple, localizada en un área… El problema es profundo y tiene que ver con que el modelo de gestión y los procesos actuales están pintados y cargados de la lógica perversa de los óptimos locales y de los incentivos.

…Y luego esperar pacientemente hasta que abren la puerta y preguntan por el siguiente paso.

En Goldratt seguimos un patrón de comunicación formal que, luego de ser cuidadosamente preparado, dejamos llevar por la fluidez de las palabras y el intercambio natural con el otro, nuestro interlocutor. La preparación de nuestra conversación con las personas que dirigen, gestionan y trabajan en las empresas se orienta a mostrarles en un momento muy breve lo que puede resultar de un cambio en la forma de trabajar y pensar acerca de la empresa.

Cuando digo que es un cambio en la forma de pensar acerca de la empresa, es tal cual. Nuestro reto es mostrarle a las personas que cambiar una empresa es cambiar la forma de pensar de todas las personas que están contenidas allí dentro: en sus instalaciones, edificios, plantas, bodegas, oficinas. No basta con que los directivos o dueños quieran el cambio. Hoy en día cambiar algo y pedir una mejora del desempeño, diferente a echar gente a la calle para mejorar la rentabilidad, requiere de agallas; pues las personas que han acumulado experiencia, éxitos y desarrollado su forma de llevar la empresa adelante, con resultados, quiéranlo o no, depositan unidades de orgullo y autoestima en la cuenta personal. Si esto no se maneja bien, deriva muchas veces en un ego que no se justifica. Mientras más grande la empresa, el resultado nunca es producto de una sola genialidad o iluminación. Se requiere de una intuición compartida, de experiencias y capacidades especializadas.

En las primeras interacciones de cambio, debemos dejar establecido y acordado que el problema de fondo es el sistema y modelo de gestión que las empresas tienen hoy

Eli Goldratt lo menciona en la introducción en el Video de Operaciones del Programa de Autoaprendizaje de TOC, o lo que en el año noventa y nueve (mil novecientos!!!) llamó el Programa Satélite. Eli inicia el programa y primer video diciendo algo por este estilo: “Enfoque Sistémico. Todo el mundo está de acuerdo que las empresas son sistemas y que la mejor forma de mejorarlas es administrarlas como sistema – la pregunta es ¿Cómo se hace esto?”

Pero, hay otro punto que está como supuesto de fondo. Y es que hoy en día la mayoría de las empresas no están siendo gestionadas como sistema. Eso es algo que Eli no dice, sino que deja suelto. Está claro que la idea no es polemizar, sino ponerse de acuerdo en el mejor enfoque.

Lo que hoy sabemos es que la mayoría de las empresas, por no decir todas, están lidiando (poniendo esfuerzo, dinero, etc…) por mejorar su desempeño o sostenerlo. Y tienen la mirada puesta en muchos lugares y efectos negativos, indicadores, variables simultáneamente. Es decir que no están enfocados. Cuando preguntamos sobre la operación actual en una empresa siempre aparece y saca su cabeza el monstruo de los costos unitarios, la contabilidad de costos. Eli siempre decía, cómo es posible, ¿Su empresa se hizo para ahorrar dinero o para generarlo?

Los comentarios que escuchamos son, por ejemplo:

Estos son reflejos de que estamos pensando en óptimos locales. Cuando esa es la estructura de la lógica que seguimos para estructurar y medir el desempeño de la organización, estamos condenados al fracaso o por lo menos a un desempeño que entra a jugar con los demás en el mercado sin una verdadera distinción o diferenciación.

El paradigma y supuesto fundamental que retamos y que debemos cambiar es que la máxima rentabilidad se alcanza con la máxima utilización de todos los activos. Otra forma de decirlo es que ¡un recurso ocioso es un desperdicio!

Cuando miramos a la organización como un sistema, es obligatorio pensar y aceptar dos consecuencias de ese entendimiento. Tal y cómo lo describía el Dr. Russell Ackoff:

La Gestión del Cambio, si es que lo podemos llamar así, entonces pasa por la Comunicación Permanente de esta abstracción de forma tal que tenga sentido. Y no es más que el proceso que debemos seguir y la paciencia que debemos tener con las personas para irnos explicando y lograr que deseen cuestionar o revisar lo que piensan. Sólo en la medida que las personas sacan del fondo de reserva las energías para cuestionarse a sí mismos y cuestionar lo que aprendieron en la universidad, en sus trabajos, y muchas veces en sus casas, es que podemos ir revisando los paradigmas. Los supuestos muy arraigados que nadan en las profundidades de la cultura organizacional.

La Gestión del Cambio requiere que constantemente sigamos este proceso:

Ese es el cambio al que en realidad me refiero desde el principio. Hoy en día dada la necesidad de Gestionar las empresas como Sistemas, el único cambio posible es el Cambio Cultural de las Compañías a una Gestión Sistémica – Holística, donde se entiende que el resultado es sólo producto del todo, de la interacción de las partes y que la clave es la SINCRONIZACIÓN.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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