El libro best seller La Meta, ha tenido un impacto muy importante cuando revisamos una operación y empresa por todos bien conocida: Amazon. ¿Por qué? Pues, comencemos porque como todas las empresas que nacen con fines de lucro, Amazon comparte con ellas la meta de generar dinero hoy y en el futuro. Esta máxima la compartió el Dr. Goldratt en su libro La Meta y a lo largo toda su vida, y continuamente nos recordaba que todas las empresas tienen que tenerla muy clara.

Ya les comenté en un otro artículo (qué es teoría de restricciones y por dónde comenzar) y en el e-Book “Cómo Tomar Mejores Decisiones”, que el indicador global que mide y refleja el resultado del sistema como un todo, es el Throughput (T), es decir, la tasa de generación de dinero a través de las ventas. Y por ende el alcance de la meta.

Por lo tanto, una empresa debe tener como un objetivo central generar T, y ser capaz de generar más T hoy y en el futuro. Debe al menos tener el objetivo de crecer con una rentabilidad sostenida que pueda cubrir los gastos (GO) en los que incurre para generar el T y deje un remanente de utilidad que satisfaga a los accionistas.

Desde sus inicios, Amazon se ha destacado por haber puesto en marcha un modelo de distribución y negocio apalancado en la tecnología, y ha ido abarcando mercados de consumo con una expansión continua en distintos segmentos y geografías. Amazon no ha dejado de crecer, y más que crecer ha ido desarrollándose en pos de la visión que tiene como organización. Su generación de T ha sido constante. Donde ha tenido problemas desde el punto de vista de las evaluaciones de los analistas y el mercado ha sido en su rentabilidad, muchas veces generando pérdidas.

Jeff Bezos sin embargo no ha desistido, ni ha hecho caso a las críticas. Y hoy Amazon está mostrando ganancias ¡Y abundantes!

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Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Anteriormente hemos compartido el hecho de que en las empresas estamos constantemente expuestos a dilemas, contradicciones, cuando tratamos de proteger requerimientos clave, y que nos encontramos con que las decisiones que debemos tomar muchas veces impactan negativamente otra condición necesaria para el éxito.

Estos dilemas en la toma de decisiones, a la hora de proteger o mejorar la rentabilidad, dependen del cristal a través del cual se mire. Y no se verán igual en las distintas industrias y áreas de la empresa.

Contradicciones en operaciones – producción

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa y nuestra función es la responsable de las operaciones, seguramente tenemos un indicador primario que es sostener un alto nivel de eficiencias productivas en todos los recursos.

Es decir, reducir el desperdicio y no dejar que la capacidad que tenemos disponible se desperdicie (que no esté ociosa). Pero al hacerlo, probablemente muchas veces concluyamos los ejercicios fiscales con niveles de inventario en proceso y producto terminado que ponen en riesgo el flujo de efectivo.

Sin mencionar, que en muchas ocasiones nos encontramos con bodegas atiborradas de producto y sub-ensambles, y si por ello la empresa en algunas ocasiones tiene que recurrir a arrendar espacios externos, ya sabemos que la cuenta se hará aún más negativa. La relación de las interacciones entre las distintas variables las representamos en la figura a continuación, que pretende mostrar que cuando operamos con tiempos muy cortos y lotes pequeños, para responder al mercado, castigamos las eficiencias y por otro lado cuando operamos con tiempos más largos y mejores en términos de costos con lotes grandes exige que se pierda flexibilidad y por ende desmejorar el servicio a los clientes, esta pugna, se resuelve a través de entender cómo este dilema que lleva a la gerencia a oscilar continuamente sin solución satisfactoria, cambia cuando consideramos la existencia y la necesidad de gestionar la restricción.

Contradicciones en logística

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa, y nuestra función es la responsable de la distribución o logística, nuestro indicador primario se basa en el despacho a tiempo, la confiabilidad en la entrega y la disponibilidad de los productos.

Esto nos lleva a proponer mecanismos que incrementen los inventarios y aseguren los transportes llenos, y políticas de cantidades mínimas de despacho y “picking” para el control de los costos.

Estas acciones alargan el tiempo de reposición y castigan el flujo de caja de los clientes. Visto con la forma de esquema, cuando el dilema nos lleva a aumentar los inventarios, sufrimos en la eficacia del capital de trabajo y el dinero atrapado en ese inventario, y a veces no es suficiente si se compara con la mejora en disponibilidad obtenida. Por otro lado, operar con menos inventarios para reducir el impacto en el capital invertido y el flujo de caja, tiene como consecuencia la aparición o incremento de los agotados o faltantes en la cadena de suministros, lo opuesto a la disponibilidad, y que tiene consecuencias pues ahora con faltantes, se pierden ventas.

Contradicciones en finanzas

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa, y nuestra función es la responsable de las finanzas, el indicador primario es resguardar el nivel de capital de trabajo invertido y los inventarios.

Se hace necesario mantener un flujo de caja adecuado, aunque operaciones y logística deban tener inventarios altos para sostener un nivel de servicio adecuado. No tener el flujo requerido pone en riesgo la confiabilidad de nuestros pagos a proveedores y la compra de materia prima e insumos. De la misma forma invertir en más capacidad, personal o recursos es necesario para asegurar la rentabilidad futura de la empresa, pero claramente tiene un impacto negativo en la utilidad actual.

La solución a estos y muchos otros dilemas, o contradicciones, que provienen de la desalineación entre los indicadores locales y el indicador global del sistema, se pueden resolver adoptando los criterios e indicadores propuestos por el Dr. Goldratt basados en el concepto de “Throughput” (throo·put). Ellos forman la base fundamental de la herramienta de gestión gerencial de Teoría de Restricciones para tomar mejores decisiones en la empresa y así mejorar el resultado en la línea de fondo, también conocida como el bottom-line.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Una de las consecuencias negativas de los indicadores y KPI’s es que siempre están circunscritos en el óptimo local. La lógica que tradicionalmente se sigue es que al tener los indicadores de desempeño, podemos asegurar el funcionamiento de las partes del sistema, de la organización; y que la suma de esas acciones constituyen el óptimo global. ¡Error!

Sin embargo, con los conocimientos aportados y desarrollados por el Dr. Goldratt, sabemos que esa premisa no se cumple. ¡No es cierta! Los sistemas, organizaciones están sujetos a las limitaciones que imponen las restricciones. Les muestro, con un ejemplo simple y reciente, el efecto perverso de los indicadores y KPIs cuando tratamos de maximizar el desempeño de cada una de las funciones en la organización.

El Checking – D0 (Indicador de aerolíneas)

D0 es el indicador que tienen las aerolíneas como sustituto al cumplimiento y calidad del servicio para el primer vuelo del día. El indicador de la cuadrilla de operaciones en mostrador es asegurar que la nave sale a tiempo, según programación. Para poder asegurar que esta meta se cumple con cada vuelo, los equipos de operación del mostrador, para el abordaje, tienen que ir reportando su desempeño en las etapas del proceso. Un atraso en el primer vuelo es solo receta para el efecto cascada que se transfiere al resto de los vuelos del día.

Hoy, al abordar a tiempo, empezaron el chequeo y nos retuvieron en la manga de abordaje. Dentro del aeropuerto la temperatura estaba alrededor de los 22 ºC (muy cómodo y agradable). En la manga estábamos a unos 8 ºC. Esperamos solo unos minutos, pero se sentía el frío y había personas en sillas de ruedas.

Luego, la espera dio por terminada y nos permitieron caminar, solo que no llegamos a entrar al avión. Nuevamente, tuvimos que esperar antes de entrar, nuevamente nos formaron más cerca de la puerta. Otros minutos más, y finalmente entramos.

Lo que quiero mostrar con esto es que sin importar la comodidad de los pasajeros, las acciones se tomaron para cumplir con los indicadores con los que miden al equipo de operaciones y mostrador.

No importa que de forma singular, el equipo de mostrador forme a los pasajeros para entrar al avión a tiempo, tienen que esperar a que las otras funciones de mantenimiento, servicio, carga de combustible, completen su trabajo. La sincronización se pierde, y el óptimo local interrumpe el flujo de las acciones y funciones para que los pasajeros aborden cuando les corresponde y en el menor tiempo posible, sin afectar negativamente su percepción de servicio.

Resultado final: lograron reportar que el inicio de abordaje se dio como está planeado, a tiempo; pero el tiempo del abordaje que seguramente tiene holguras, se utilizó para absorber la desincronización y tiempos de espera requeridos para que las otras áreas y funciones completen sus tareas. El amortiguador o buffer más grande para todo este proceso lo constituyó la paciencia de los pasajeros.

Las buenas intenciones no son suficientes

Es así con este tipo de incentivos perversos que las empresas están tratando de maximizar el desempeño, pero pierden de vista el Óptimo Global. En este caso, el óptimo global no es otro sino asegurar que los pasajeros sean los que recuerden y quieran volver a comprar y volar con la aerolínea en su próximo viaje. Dado el estado del mundo es muy probable que aún en América Latina, los pasajeros vuelen más de una vez en el año. No basta con que se tenga una tripulación amable en cabina y un buen servicio, los viajeros frecuentes son los que empiezan (empezamos) a acumular este tipo de experiencias, y hacen la diferencia cuando se trata de decidir con quien voy a volar.

¿De dónde proviene entonces ese enfoque febril con los indicadores o KPIs para cada función o para cada actividad? En el mundo y los paradigmas descritos por Goldratt desde La Meta hasta el día de hoy, seguimos lidiando y luchando contra la causa raíz y la forma de entender el mundo, que consideramos errada y que la realidad cada vez más nos grita a viva voz que por allí no es el camino. Me refiero al enfrentamiento y la lucha de gladiadores que se libra todos los días en el óptimo local, donde se acoplan los KPIs e indicadores y de donde provienen las decisiones basadas en un solo paradigma: “Un recurso ocioso es un desperdicio”. ¡Error!

Aún hoy en día parece que estamos perdiendo la batalla del sentido común. Continúo teniendo la experiencia de encontrarme con universidades y profesionales que leen La Meta en sus carreras, pero, parece que no registra el corrientazo que espero produzca. Afortunadamente, cuando tienen oportunidad de encontrarnos y comenzar a revisar las ideas de Eli, ahora desde dentro de la empresa, me imagino una luz que se prende dentro de sus cabezas. La mirada simple de perspectiva del sistema como un todo deja claro siempre que cuando el óptimo local no está alineado con el global, se produce desincronización. Eso produce un mal o pésimo servicio al mercado y se paga generando lo que John Seddon acuñó como “Failure Demand”. Es la necesidad de implantar acciones, funciones en servicio que manejen la insatisfacción de los clientes del servicio. La mayoría de los Call centers y nuestros Servicios de Atención al cliente existen sobre todo para manejar todas las instancias donde alguien se siente vulnerado o estafado y al llegar al límite decide poner la queja. Pero la mayoría de nosotros ya no lo hacemos: Cada vez más, cuando veo que una compañía tiene un departamento de Servicio al Cliente, pienso en la ironía. El departamento existe porque no estamos cumpliendo con eso – Servicio al Cliente.

La única forma efectiva que conozco, que funciona bien y que produce una mejora sustancial en el desempeño de las empresas es nunca perder de vista el Óptimo Global de la empresa. Para poder cumplirlo y mejorarlo, solo basta seguir la lógica presentada por Goldratt en La Meta – cualquier acción que nos acerca a la meta es productiva. Las acciones que nos alejan no lo son. Solo basta tener siempre presente ¿Cuál es la Meta de la Organización?

Javier Arevalo

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Y seguramente compartirás con muchos otros gerentes una queja común: ¡no tengo suficiente tiempo! Sentirás que los temas urgentes y las emergencias consumen tu tiempo. Lo urgente siempre saldrá a flote y bloqueará lo importante. Estarás siempre entre lo urgente y lo importante. Se impondrá un límite a tu desempeño y al de los resultados de tu empresa, y quizás termines transando por resultados aceptables.

Mi perspectiva es muy simple, todo gerente de una empresa es responsable de hacer de ella una empresa exitosa. Y una empresa es realmente exitosa, si se sostiene en el tiempo con un desempeño saludable, si genera valor mas allá de resultados aceptables.

El valor generado debe ser mayor que los costos incurridos para generarlo, en forma continua. Esto puede sonar trivial, sin embargo es un desafío sostenerlo en el tiempo. En el juego de la libre competencia se va generando cada vez más valor a menores costos. Por esto es desafiante sostener el ritmo.

La clave para sostener el crecimiento del valor está en lo que considero una ley de los sistemas:

La capacidad de generar valor de un sistema es directamente proporcional al grado de sincronización alcanzado en el sistema

Y como lo hemos compartido en posts pasados, una empresa es un sistema, por lo que esta ley aplica.

La sincronización de un sistema crece cuando se eliminan síntomas de falta de sincronización, estos síntomas son lo que conocemos como “problemas”. Un problema se manifiesta en un hecho negativo difícil de erradicar, y es difícil erradicarlo porque las acciones que ejecutamos para eliminar el hecho generan otro hecho negativo. Es decir, un problema siempre tiene como causa una contradicción, un conflicto. Si eliminamos el conflicto, eliminamos el problema. Eliminando el problema, eliminamos la fuente de lo urgente y de las emergencias.

La función del gerente en la empresa por tanto es una sola:

¡Tomar decisiones que eliminen los conflictos de la empresa!

Es tan simple como difícil, pero con las herramientas gerenciales adecuadas, ser gerente de una empresa exitosa es totalmente factible.

Olvidarse de lo urgente no sugiere descuidar temas importantes. Existen principios muy simples y herramientas gerenciales adecuadas para administrar nuestras empresas de un modo que permite a los gerentes mantener el control, evitando el peligro de que lo urgente comande una continua improvisación, con un modo de operación reactivo en vez de uno proactivo.

¡Te invitamos a descargar el capítulo Nº IX de El libro “Olvídate de lo urgente”!

Matías Birrell

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de Goldfish Ltd , empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), FillRate100 (cadena de suministro).

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En el blog anterior me referí a mi experiencia con el retail, el comercio minorista y las preguntas que hay que responder para mejorar su desempeño. En este blog les compartiré una pieza fundamental del rompecabezas, que está en la médula de todas las cadenas de suministro que surten al retail, sean de la misma empresa o no:

La disponibilidad en el punto de ventas depende de cómo opera el resto de la cadena. Cada vez es más patente que la forma como la mayoría de las empresas ha tratado de tenerla no les ha dado resultados

En primera instancia recordemos la Ley de Moore, formulada por el fundador de Intel, que establece que el poder del microprocesador se duplica cada 24 meses. Esto significa que los transistores y el número de operaciones que puede realizar un microprocesador se duplica a esa velocidad.

¿Qué tiene que ver esto con la Cadena de Suministro?

Su relevancia radica en el hecho que desde hace varias décadas cuando el computador y el microprocesador comenzaron a tomar un rol preponderante en la capacidad de nuestros procesos fabriles, industriales y administrativos, se han ido desarrollando para obtener datos en tiempo real.

Esto ha llevado a que se desarrollen soluciones tecnológicas como MRP, MRPII y ERP’s cuyo fin es tener disponible los datos en tiempo real y permitir que las empresas puedan anticiparse a la demanda con mejores herramientas y poder de cálculo. Las herramientas han podido generar la capacidad de correr algoritmos cada vez más sofisticados. Es decir, mejorar la calidad del pronóstico.

La hipótesis que ha operado ha sido que podemos mejorar la calidad, la precisión del pronóstico y que eso debe conducir a una mejora sustancial de la disponibilidad, condición fundamental que debe cumplir la cadena de suministros, cuando uno entiende que las cadenas de suministros operan bajo una condición descrita por el Dr. Eli Goldratt:

“En la cadena de suministros nadie, ninguna de las empresas y eslabones, ha vendido nada hasta que el consumidor final no haya comprado”

La realidad nos muestra que sin importar cuando se haya realizado el estudio y el análisis del nivel de agotados o quiebres de stock en el punto de ventas, este nivel nunca baja de 8%; a pesar de la tecnología utilizada y aún en las mejores cadenas, las de supermercados.

Cuando uno revisa cadenas de artículos y productos de menor rotación o aquellas donde hay un impacto importante de la obsolescencia, como en la moda y los productos de tecnología, los agotados suelen superar el 25-30%. Igualmente, la mayoría de las empresas o cadenas de suministros presentan excedentes de inventario de sus productos, sin importar la sofisticación de las herramientas de gestión de inventario, WMS, RFID.

La disponibilidad está claramente atada a las políticas que la empresa utiliza para la gestión del tiempo y mecanismo de reposición. Mientras más preponderancia se le de al pronóstico para tomar decisiones operacionales, peor será su desempeño.

Retar estas creencias y el que la tecnología por si misma produce mejoras en el desempeño por el poder que tienen las capacidades crecientes de procesamiento es la clave. Adicionalmente, para sostener un desempeño rentable se requiere contestar preguntas que surgen una vez que se pueden mejorar la disponibilidad y la rotación, y no por diferenciales menores sino por factores de más del 50% y en algunos casos hasta duplicarla.

¿Cómo podemos explotar la venta de nuestros productos estrella, los de mejor rotación, y a la vez poder innovar y crear los nuevos productos estrella del futuro?

¿Cómo nos aseguramos de no perder oportunidades de venta?

¿Cómo establecer relaciones de largo plazo y beneficiosas con el comercio minorista y los distribuidores, mientras logramos aumentar nuestra participación de mercado y del espacio de exhibición?

Al adoptar creencias y entendimientos distintos, cuando somos capaces de mirar a la organización y sus clientes, mercados, como un sistema, nos permite generar soluciones y resultados de ruptura. La alineación de la disponibilidad en la cadena de suministros con TOC, incluye los siguientes elementos que ya han sido resueltos en nuestros clientes:

Si deseas conocer mas sobre el cómo TOC puede mejorar el desempeño de la Cadena de Suministro, te invitamos a revisar el siguiente Caso de Estudio:

Javier Arevalo

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Hace algún tiempo tuve la oportunidad de pasear por las calles de ChinaTown, en una de las ciudades grandes de EE.UU. Lo importante a destacarles fue la impresión que me causó ver la cantidad de tiendas, con una oferta ilimitada de artículos y la presencia infinita de productos que parecían haber perdido la fecha en la que fueron traídos al mercado. Me preguntaba: ¿Cómo es posible que estas tiendas estén realmente generando ventas suficientes cuando, a pesar de la variedad y las ofertas, no me atraían en lo más mínimo? Y mirando alrededor ya no pude distinguir una tienda de otra.

¿Qué es lo que debemos hacer para mejorar el tráfico y por ende las ventas en el retail?

Para poder mejorar el resultado y la rentabilidad de una tienda o de una cadena de tiendas necesitamos ser capaces de responder y actuar en consecuencia, primero sobre otras preguntas fundamentales que son parte del dilema fundamental.

La primera pregunta a responder es: ¿Cuál es la restricción en una cadena de retail o tiendas?

Si estamos de acuerdo en que la generación de las ventas depende directamente de los consumidores que entran a ver o comprar, entonces la restricción del sistema son los consumidores. Y el tráfico es el reflejo del interés que la tienda es capaz de generar en el mercado.

La segunda pregunta a responder ahora es: ¿Qué hacer para mejorar el tráfico?

El objetivo a cumplir debe ser siempre: asegurar la disponibilidad; esto es el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto. Y eso crea un dilema. Por una parte debo aumentar la oferta (en variedad y cantidad de productos, artículos y más locales), pero para asegurar una rentabilidad adecuada debo limitar la oferta (variedad y cantidad de productos y menos locales). Uno de los supuestos de fondo que hace que este dilema exista es que no todos los productos son atractivos para las personas. No todos los productos nacen igual. Sobre todo hoy en día donde hay una presión constante por ofrecer productos individualizados para el gusto de cada persona. La complejidad que se produce en la oferta genera saturación y confusión en el mercado.

Y el resultado es como el de la foto anterior: La oferta supera la sensatez, y aún así no mejora el tráfico y por ende tampoco las ventas.

Cuando entendemos que la tienda forma parte de un sistema y una cadena, entonces podemos afinar más aún las preguntas que deben resolverse:

Cuando estas preguntas se resuelven, entonces podemos expandir nuestro enfoque y responder simultáneamente a preguntas de todavía mayor alcance:

¿Y las respuestas?

No es de extrañar que las respuestas a todas estas preguntas se derivan de la gestión de la empresa como un sistema. Al adoptar una forma distinta de gerenciar los desafíos se logran resultados sin precedentes de ruptura:

Si deseas conocer mas sobre el retail, te invitamos a descargar el siguiente ebook:

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Podemos considerar tres factores principales que determinan, generalmente, nuestra decisión de trabajar con un proveedor: la calidad de su artículo o servicios, el propio trabajo de gestión y control del proveedor y el menor coste de trabajar con un tercero en relación a efectuar en trabajo dentro de la organización.

En relación al primer punto su relevancia no suele ser discutible, salvo por el factor precio que pueda acompañar a la adquisición del material. La buena calidad de un producto, y especialmente cuando dicho artículo va a ser integrado en la cadena de valor de nuestra organización, queda fuera de toda duda. La elección de los artículos de entrada dentro del proceso productivo de nuestra entidad, condiciona en gran medida dicho proceso de fabricación. La elección de materiales que no tengan unas características mínimas de calidad puede ser origen de posteriores desviaciones en el proceso de trabajo.

De este modo, los controles de material en entrada constituyen uno de los puntos más desarrollados hace años por las empresas, especialmente las dedicadas al sector industrial y suele considerarse uno de los requisitos relevantes en relación al apartado de proveedores por  los Sistemas de Gestión de Calidad.

Reseñarse que con los años se ha ido ampliando este control tanto a las actividades subcontratadas dentro del proceso productivo como a trabajos efectuados por colaboradores más allá de la línea del proceso productivo principal. En el primer caso como consecuencia de que el proveedor actúa dentro de nuestra “cadena productiva” y un error puede repercutir tanto en la calidad de nuestro trabajo como en el cumplimiento de plazos u otros requisitos acordados con nuestros clientes. Para el caso de los colaboradores generalmente asociados a procesos de apoyo de la organización con el paso del tiempo las empresas han ido comprobando que errores producidos por consultorías, empresas de transporte, mantenimiento informático, etc. disminuyen la eficiencia de la empresa y pone en riesgo su productividad.

La gestión y control de nuestros proveedores suele considerarse el segundo punto de relevancia para determinar la calidad de nuestro trabajo en común. La determinación de secuencia de evaluación inicial de proveedores, así como de sistemáticas de control y reevaluación en el tiempo, son una constante en la gestión de proveedores y subcontratistas. Aspectos implementados hace años por los Sistemas de Gestión de Calidad su importancia es muy relevante especialmente con los considerados como proveedores estratégicos. Aspectos como el control de las incidencias que puedan originarse, su grado y nivel de resolución y la atención general prestada por el proveedor se han ido incorporando progresivamente a las dinámicas de evaluación de los proveedores por parte de muchas organizaciones. Reseñarse que estás metodologías de valoración son dinámicas y se encuentran en continua evolución dependiendo de la estrategia y los objetivos de la organización. Por otro lado la valoración de proveedores está evolucionando a la adopción de distintas metodologías de puntuación considerando el tipo de proveedor a evaluar.

Jamás el esfuerzo desayuda a la fortuna Fernando de Rojas, escritor español del siglo XVI

Por último y como tercer punto a considerar está el gasto de internalizar un determinado trabajo o proceso, especialmente si este no pertenece a trabajo principal desarrollado por la organización. Por este motivo muchas empresas proceden a subcontratar parte de sus áreas de negocio tales como el transporte, la gestión laboral y fiscal, el mantenimiento informático, actuaciones formativas, servicios de consultoría, etc. Además en no pocas ocasiones ciertas partes del proceso de trabajo, dentro de la cadena de valor, son “pasadas” a un proveedor como consecuencia de su mejor trabajo y mayor especialización. Bajo esta dinámica de trabajo las organizaciones adoptan un modelo trébol o similar optimizando sus recursos al centrarse en lo que aporta valor al producto o servicio prestado y se benefician del conocimiento y el trabajo más optimizado de sus colaboradores.

Desde siempre el control de proveedores se ha considerado un aspecto relevante en la gestión empresarial, teniendo en cuenta además su elevado porcentaje, por regla general, en los gastos de las empresas. En los últimos años y no en pocos sectores nuestros proveedores pueden llegar a determinar nuestra propia imagen de negocio además de la calidad y excelencia de nuestro trabajo. Cada vez más las organizaciones están centrando sus esfuerzos en su “core”, tercerizando los secundario en proveedores especializados.

La entrada La Gestión de Proveedores en la Estrategia empresarial se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Recientemente, hemos estado trabajando y guiando a nuestros clientes a re-examinar los indicadores de desempeño y a re-evaluar su enfoque.

Es muy aparente que este es uno de los retos más significativos que deben ser superados para asegurar que se instala la mentalidad del Throughput en los gerentes y en las personas de la compañía.

En este blog voy a ejemplificar lo complicado que es luchar contra nuestra propia intuición y la presión que tenemos todos en las empresas de mostrar resultados en el corto plazo. Y cómo la utilización de los indicadores de Throughput (T), Inventario (I) , Gasto Operativo (GO) de Teoría de Restricciones (TOC) nos llevan a tomar cada vez mejores decisiones y obtener resultados que alinean la mejora local con el objetivo global.

Mejora Continua de La Meta = Mejora Continua de Las Utilidades

El Dr. Goldratt en su libro La Meta empleó el subtítulo “Un Proceso Mejora Continua”. En lo que ahora les comparto, vamos a tomar como equivalentes «el lograr una mejora continua de la Meta«, como describió Goldratt, y «la mejora continua de las utilidades«. Para simplificar la comunicación de la idea  consideraré que el «I o Inversión-Inventario» no cambia significativamente.

En TOC los indicadores claves para la toma de decisiones son:

En este mismo nivel de prioridad e importancia.

Estando de acuerdo en que para un período determinado de ejercicio de la compañía, el inventario o la inversión no cambia significativamente, la utilidad de la compañía es reflejo del resultado del indicador global de generación de dinero a través de las ventas, el T menos el gasto corriente usual que tenemos que hacer para que nuestra empresa opere, es decir el GO:

Utilidades = T – GO

Considerando las alternativas disponibles para una empresa, nuestra experiencia nos dice que aquellas que se presentan son usualmente las siguientes:

Alternativas

De las alternativas examinadas, que son utilizados generalmente por las empresas en pos de mejorar sus resultados, que miran en el muy corto plazo (el trimestre o año fiscal) solo «E» es un camino correcto para la mejora continua. No quiero descartar las demás alternativas que pueden ser válidas, pero solo muy temporalmente, ya pueden útiles para salir de un problema, en una emergencia.

«El propósito de las empresas NO es reducir los Costos o Bajar Gastos» , «El propósito debe ser Generar Riqueza, Utilidades» Eli Goldratt

Este breve resumen proviene de nuestra experiencia al trabajar con empresas de distintos giros y tamaños. Usualmente, el poder de una persona aprendiendo e incorporando el nuevo pensar y un nuevo conocimiento es suficiente para transformar una organización. Es una historia que se repite continuamente, cuando hablamos de TOC y el poder de pensar de forma sistémica, de asimilar y poner en práctica los principios de flujo y los 5 Pasos de Enfoque desarrollados por Goldratt.

Javier Arevalo

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Recuerdo una historia simple acerca del Dr. Deming: Thomas Nolan le enseña a su hijo pequeño, Patrick Nolan, como crear un gráfico de control. El niño registra el tiempo de llegada del bus que hace su transporte escolar. Los puntos tienen variación pero hay dos puntos que están fuera de los límites de control. Se lo muestra a Deming con una explicación acerca de esos puntos – “chofer nuevo” y «cerrador de puertas«. Deming está realmente contento. Educación verdadera. El niño tiene que aprender a distinguir entre causa especial de variación y la causa común de variación: Un breakthrough.

Recuerdo otro experimento que Deming describía como parte de sus entrenamientos. El proceso es la utilización de un embudo que se coloca en una posición fija. Abajo se coloca un papel con un blanco dibujado sobre el. El objetivo es dejar caer una bola a través del embudo y golpear el blanco. Cada vez que la bola se deja caer hay alguna variación natural en el sistema – y la bola cae en las cercanías del blanco. Existen distintas modalidades del experimento, donde hay dos que son:

¿Pueden adivinar que pasó en ambos casos? En el segundo experimento la precisión del embudo fue empeorando y continuó degenerándose con cada lanzada, en la medida que se iban haciendo los ajustes, y llevo al sistema a estar fuera de control. Una forma muy poco efectiva de darle al blanco. En el primer experimento el sistema permaneció en control, con una variación de las caídas alrededor del centro del blanco.

Este experimento me fascina. Lleva en lo profundo gran significado y principios para la gerencia. Administrar un sistema que tiene una meta y significa que debemos llevarlo cada vez más cerca de esa meta. Para poder acercarnos a la meta el gerente debe tomar decisiones y actuar – realizar ajustes. Si el gerente no puede distinguir entre la variabilidad natural y distinguir el ruido de una señal verdadera – el resultado es caos. Las acciones de un gerente amplifican la variabilidad haciendo que el sistema (incluyendo ahora al gerente) extremadamente sensible a variaciones muy pequeñas. Un sistema fuera de control.

¿Cuáles son las lecciones de este experimento? Los gerentes se encuentran en un lugar muy sensible de la organización. Reaccionar al ruido puede tener efectos desestabilizadores. Al mismo tiempo su trabajo es proveer de retroalimentación al sistema. Haciendo ajustes de forma que el sistema se acerque cada vez más a su meta. ¿Cómo puede abrazar este mandato (agencia) y ser efectivo?

Y luego existe el problema opuesto. Las organizaciones experimentan incertidumbre y la ignoran sistemáticamente. Un ejemplo simple de esto es pedirles a las personas que hagan un compromiso. Y a la vez pidiéndoles que sean eficientes. A menos que el trabajo sea muy estándar no hay como ganar. En la mayoría de los casos existe una incertidumbre considerable asociada hasta con las tareas más comunes del día a día.

Cuando a las personas se le pide el compromiso, inmediatamente las colocamos en un conflicto de cómo estimar el tiempo al cuál están dispuestas a comprometerse. Unos pocos inocentes se comprometerán más allá de sus posibilidades, con tiempos cortos y en ocasiones entregarán por debajo de las expectativas. La mayoría prometerán agresivamente y a veces superaran los tiempos prometidos. Desde el punto de vista de la organización, aquellos que prometen más pueden ser más útiles. Ellos están más enfocados, se retan a si mismos y a la organización y se comportan de forma que el trabajo se completa rápidamente. Pero, fallaran en sus compromisos con frecuencia. Aquellos que prometen menos, son capaces de entregar confiablemente y cumplen un valor organizacional distinto, el de cumplir su palabra. A nivel personal, la reputación es acerca del valor y fuerza de nuestra palabra. Una moneda de extremo valor en ambientes sociales. Pero a nivel organizacional están potencialmente desperdiciando la capacidad y el tiempo de la organización.

La mayoría de las organizaciones se enfrenta a sus mecanismos profundos de supervivencia para poder tratar de resolver el dilema. Cuando a las personas se las obliga a tomar compromisos en firme en medio de la incertidumbre y los compromisos poco confiables de los demás, comienzan a crear una narrativa de victimización. Tienen una lista larga de problemas que están fuera de su control – la demanda de los clientes es inestable, los ingenieros no son confiables, el equipo de pruebas y calidad no está trabajando lo suficientemente rápido, el equipo de ventas no sabe como vender. La mayoría de estas quejas no están destinadas a ser resueltas – ellas son mecanismos de supervivencia en marcha para permitirles a la organización entender que nuestro desempeño no está del todo bajo nuestro control.

La Cultura es nuestra narrativa colectiva – las distintas historias que nos decimos acerca de nosotros mismos en distintos contextos. Estas narrativas una vez que se han establecido, se convierten en filtros – cada pieza de evidencia confirmatoria refuerza la validez, y cada pieza de evidencia contradictoria, es filtrada y descartada. Una vez que las narrativas de silo, se establecen, se conforman en los nuevos mecanismos de supervivencia – sirenas y encantamiento, que mantienen a las partes separadas. Finalmente, esta cultura se convierte en la restricción de la organización. Impide que la organización pueda alcanzar y aún acercarse a su Meta.

La irritación de las personas continua aumentando, cada problema es culpa de alguien más, cualquier sugerencia de mejora se toma como una acusación de incompetencia. ¿Por qué?

Debido a que aceptar tal sugerencia, es un riesgo, podría invalidar la narrativa. El resultado es una organización encerrada en el mismo lugar, presa de si misma. Con los silos y las historias que crean víctimas, y con la pérdida de la responsabilidad (agencia) en todos los niveles. Es un precio elevado que se paga – y no es sino la consecuencia necesaria de no haber hecho la distinción entre señal y ruido, entre la incertidumbre y desempeño.

Una parte clave para reversar esta cultura es crear y apuntalar la habilidad de distinguir entre lo que es ruido y lo que es señal, entre incertidumbre y desempeño. Un punto de partida es colocar el enfoque en el flujo – crear los kits completos y reducir el trabajo en proceso (wip). Estos tres elementos prácticos crean una forma distinta de manejar la incertidumbre. En lugar de enfocarse en obtener y cumplir los compromisos, el verdadero enfoque debe esta en establecer y seguir las reglas del flujo. Los resultados son una consecuencia de seguir estas reglas. El segundo paso es hacer los amortiguadores explícitos y visibles y como tal darle seguimiento a su utilización. Es a través de estas reglas lo que le permite a los gerentes observar en tiempo real el impacto sobre los amortiguadores y tomar acciones correctivas.

Este es un paso crítico en el cambio de la cultura. Los amortiguadores protegen los compromisos de la organización pero a la misma vez proveen un mecanismo para distinguir la “incertidumbre” del «desempeño«. Finalmente, el tercer factor es establecer objetivos ambiciosos los cuales exigen y demandan una mejora. Desde el punto de vista del cambio cultural esta es la inyección crítica, medular. Una organización que está tratando de separarse del montón y de la competencia estará forzada a crear una nueva narrativa de excelencia, de perdonar los errores en la búsqueda de la mejora. Una vez que esta nueva narrativa comienza a establecerse, creará un círculo virtuoso. Las noticias y resultados positivos refuerzan la narrativa. Los retrocesos serán filtrados. La confianza en alcanzar nuevos niveles de desempeño creará responsabilidad en todos los niveles. Este es entonces un último elemento clave – articular una narrativa de éxito.

El liderazgo es un recursos precioso. No siempre es la escasez de talento. Es a menudo una escasez de creer. Un líder es alguien que puede ver a través de la niebla de la confusión y proveer una dirección con propósito. Una vez que los lideres de la organización comienzan a ver el futuro cerca, el creer crece.

Dr. Ajai Kapoor

Trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt para desarrollar la aplicación TOC para entornos de proyectos múltiples y aplicando el método con varias empresas de diversas industrias, el Dr. Ajai Kapoor se ha hecho conocido como uno de los líderes mundiales en este sector. Es ganador del reconocido Premio Fulkerson otorgado por la Mathematical Programming Society y la American Mathematical Society.

Goldratt Consulting América Latina

La entrada Sistemas: Agentes y victimas se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Eli Goldratt produjo una lluvia de ideas nuevas prodigiosas. Arrancando con La Meta, Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR en ingles), Cadena Crítica, Reposición Pull y Gerencia de Amortiguadores en Cadenas de Suministro, La Solución para Retail. Todas sin excepción son ideas de ruptura, en operaciones – producción, proyectos y cadenas de suministro. Todas fueron acompañadas y complementadas dentro del marco de referencia de la Toma de Decisiones de Throughput (Throughput Accounting – TA) y los Cinco pasos de Enfoque. Por si solas, estas dos ideas son increíblemente potentes. Le permiten a las compañías tomar decisiones con sentido común que tienen un impacto extraordinario en los resultados. Luego, sin descanso, amarró y conecto el rol de la tecnología y cómo darle uso de forma efectiva. Sin lugar a dudas contribuciones fuera de lo común, todas extraordinarias.

Pero si tenemos que señalar la cúspide, Las Herramientas de Pensamiento Goldratt son las más poderosas para resolver desde los problemas más simples a los más complejos. La simple idea de la Nube como una forma de definir un problema no deja de sorprendernos, es poderosa. Junto a las demás herramientas como el Árbol de Realidad Actual – ARA, el Árbol de Realidad Futura – ARF y las derivaciones de los conflictos medulares crónicos, creó una teoría única para el diseño organizacional.

Cada organización está tratando de resolver o lidiar con un conflicto medular crónico o nube – es este el que crea el valor único que la organización provee. Articular esta nube y hacerla explícita, permite encontrar cómo la nube puede evaporarse, despierta un cambio cultural de los más profundos en una organización. Este cambio es causado a consecuencia de que la organización se vuelve un TODO armónico – “las partes existen para y por y por medio del todo, y el todo existe por y para y por medio de las partes “. En Japón esto es lo que define Wa – La Armonía.

Eli desarrolló posteriormente el Árbol de Estrategia y Tácticas tanto como una herramienta, como una plantilla, para ser adoptada por las organizaciones. El marco de referencia utilizado fue construir, capitalizar y sostener. Las soluciones detalladas para resolver el conflicto medular o nube en distintas industrias generó un manual práctico para el éxito, al que aún no se le ha sacado el provecho plenamente. Aquí enlazó las soluciones operacionales de TOC con las ofertas de mercado permitiendo explotar un valor único que se genera a través de la excelencia operacional obtenida. Desarrolló en la práctica el proceso y la idea de cómo hacer a las empresas siempre prósperas.

Y al final abrió una ventana para que pudiéramos otear los principios que le guían en perseguir y alcanzar estos logros disruptivos tan impresionantes. Describió su sistema de creencias en el libro “La Decisión“. Las creencias que le permitieron pensar superando las trampas y obstáculos que impiden a los millones de personas que se encuentran atrapados en los mismos problemas y que no ven la Simplicidad Inherente. Todas creencias de corte inspirador profundo – nunca decir yo sé, la gente es buena, no hay conflictos en la realidad y cualquier situación puede ser mejorada sustancialmente.

¿Qué es Teoría de Restricciones TOC?

El mismo Eli tuvo dificultades para articular lo que es TOC – logró resumirlo como la combinación de dos creencias fundamentales: Simplicidad Inherente y las Personas son Buenas. Describió a TOC como la forma de crear Enfoque. Una forma de explotar la restricción en cualquier y todas las organizaciones – la atención gerencial. Habló acerca de ella como una teoría unificadora de la gerencia que permite superar el temor a la incertidumbre, la complejidad y la sofisticación. También se refirió a TOC como su intento de volcar la rigurosidad de las ciencias duras sobre las ciencias sociales – las áreas donde las personas son parte del sistema.

Para la mayoría de las personas que estudian TOC , está claro que es algo mucho más profundo que un conjunto de técnicas logísticas. Es una teoría unificada de la gerencia. Y como consecuencia es un ataque profundo a las bases mismas del mundo reduccionista que domina el mundo aún. Es una forma diferente de traer una visión de pensar distinta a la resolución de problemas. Como dijo Albert Einstein “No podemos resolver nuestros problemas con el mismo patrón mental con el cuál los creamos.” TOC es una forma distinta de pensar con un gran potencial para contribuir a resolver los problemas más difíciles a los cuales nos enfrentamos – desarrollo económico sustentable, costos de servicios de salud crecientes, ansiedades económicas elevadas y un cinismo corrosivo en valores y la pérdida de un sentido de propósito.

Este vasto cuerpo de conocimiento es un TODO – cada elemento o pieza existe para darle soporte a los demás, y el TODO provee del contexto y significado a cada parte. Pero la extensión y profundidad también traen consigo retos significativos y especiales para poder llevar estas ideas a la corriente popular. ¿Cómo le describimos TOC a los que no tienen conocimiento previo? ¿Cómo traer estas ideas al centro del sistema educativo? ¿Cómo crear pruebas rigurosas para establecer la validez de las técnicas, ideas y creencias? ¿Cómo mercadear este punto de vista singular y atraer a los jóvenes, proveerles de las herramientas que hacen una verdadera diferencia en el mundo? Crear una realidad muy distinta a la carrera sin éxito – enfocada en los costos, y en su lugar inspirar un futuro siempre próspero basado en generar y capturar valor único creciente, como individuos y colectivamente como compañías, organizaciones, gobiernos y sociedades.

Esta es la tarea que enfrentamos. Para los que hemos tenido la suerte de exponernos a este pensamiento precioso e importante, el reto es inmenso, y este es hacer de TOC la corriente principal – “mainstream”, de pensamiento en las organizaciones.

Dr. Ajai Kapoor

Trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt para desarrollar la aplicación TOC para entornos de proyectos múltiples y aplicando el método con varias empresas de diversas industrias, el Dr. Ajai Kapoor se ha hecho conocido como uno de los líderes mundiales en este sector. Es ganador del reconocido Premio Fulkerson otorgado por la Mathematical Programming Society y la American Mathematical Society.

Goldratt Consulting América Latina

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