Quienes llegan a la Teoría de Restricciones (TOC) suelen experimentar algo particular: descubren rápidamente su valor práctico. No es una teoría abstracta; es una lógica que explica lo que ya estaban viviendo.

En ese proceso aparece una pregunta recurrente: ¿De dónde viene el concepto del Ciclo Vicioso?

No es una herramienta difundida en la literatura académica tradicional de management. Tampoco forma parte del dominio público como concepto formalizado. Es una forma de pensar que utilizamos dentro del ecosistema Goldratt, porque hemos desarrollado el hábito de analizar los problemas desde una perspectiva sistémica integrada con el comportamiento humano.

El Dr. Eli Goldratt fue claro al respecto: TOC es la convergencia de pensamiento sistémico, relaciones causa–efecto y comportamiento humano. Los problemas organizacionales no son eventos aislados; son el resultado estructural de políticas, reglas y supuestos que moldean el comportamiento colectivo.

A principios de los años 2000, el Dr. Goldratt, junto con Rami Goldratt y Alfredo Romero, desarrollaron los Theory of Constraints Insights, una serie de animaciones diseñadas para enseñar de forma didáctica las aplicaciones fundamentales de TOC que ya habían sido validadas en múltiples implementaciones reales.

Se estructuraron cuatro grandes aplicaciones:

Es precisamente en la aplicación de Gerencia de Proyectos donde el Dr. Goldratt introduce por primera vez el concepto de Ciclo Vicioso como modelo lógico de análisis.

2. Definición formal de un Ciclo Vicioso

Un Ciclo Vicioso es una estructura causal cerrada en la cual las decisiones adoptadas para resolver un problema generan efectos secundarios que amplifican progresivamente el problema original.

No es un error operativo. Es un diseño estructural no consciente.

3. El caso de los Recursos Expertos

En organizaciones intensivas en conocimiento técnico —mantenimiento pesado, ingeniería especializada, IT crítico, proyectos complejos— encontramos la siguiente secuencia:

1. Flujo constante de problemas.
2. Asignación inmediata a expertos.
3. Acumulación de frentes abiertos.
4. Falta de disponibilidad de recursos complementarios.
5. Multitarea dañina.
6. Aumento del tiempo de respuesta.
7. Crecimiento del backlog.

La paradoja es evidente: Entre más queremos responder rápido, más lento se vuelve el sistema.

4. La raíz estructural: La política invisible

La política no cuestionada suele ser: “Si un problema aparece, debe asignarse inmediatamente.”

Asignar más trabajo del que el sistema puede procesar aumenta el WIP y destruye la capacidad efectiva.

No debemos proteger cada tarea; debemos proteger el flujo global.

5. Romper el ciclo

Romper el ciclo implica intervenir la política.

Nueva regla: Cada experto puede tener un máximo de tres problemas abiertos simultáneamente.

El resto espera.

Esto genera:

6. Conexión con Cadena Crítica y Reglas de Flujo

El modelo de Ciclo Vicioso anticipa los principios formalizados posteriormente en:

Las Reglas de Flujo actualizan esta lógica enfatizando:

7. Conclusión

Si el tiempo de respuesta aumenta cuando la carga aumenta, estamos frente a un ciclo estructural.

Y lo estructural puede rediseñarse.

El Ciclo Vicioso es una herramienta de pensamiento que permite identificar las consecuencias sistémicas de nuestras políticas y rediseñarlas para proteger el flujo.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada El ciclo vicioso de los recursos expertos se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

El origen y la ubicuidad de la Ley de Hierro

Las conclusiones de Bent Flyvbjerg no se basan en anécdotas, sino en la base de datos más completa de su tipo: más de 16,000 proyectos grandes y complejos en 136 países. Su investigación revela una verdad sorprendente: la «Ley de Hierro» no distingue industria, geografía ni cultura. Ya sea una represa hidroeléctrica en América del Sur, una reforma informática en Londres o una línea ferroviaria de alta velocidad en Asia, los patrones de falla son idénticos.

El fenómeno se presenta independientemente del sector porque tiene sus raíces en la psicología humana (Sesgo de Optimismo) y en la política organizacional (Tergiversación Estratégica), lo que conduce a un «gen del desastre» global en la planificación de proyectos. Como Flyvbjerg afirma sucintamente la ley: «Por encima del presupuesto, por encima del tiempo, una y otra vez».

La física del flujo: La Cadena Crítica de Goldratt

En el otro lado de este desafío se encuentra la Teoría de Restricciones (TOC) de Eli Goldratt y la Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM). Mientras Flyvbjerg se enfoca en las fallas de la mente humana, Goldratt se centró en la física del sistema junto a los sesgos y elementos comportamentales. Goldratt identificó que la gestión tradicional en realidad castiga el flujo a través de la multitarea nociva y el desperdicio de buffers (amortiguadores) de seguridad a nivel local. CCPM introduce un cambio de paradigma: agregar la seguridad en un «Buffer de Proyecto» y proteger la secuencia más larga de eventos dependientes.

Hoy en día, la validez de los métodos de Goldratt está respaldada por una enorme base de datos acumulada. Estimamos que hemos superado las 1,000 implementaciones exitosas importantes a nivel mundial. Estas no son solo «mejoras»; son transformaciones radicales donde proyectos que históricamente fallaban ahora se entregan con un nivel de confiabilidad que desafía el estándar de la industria.

Los dos titanes de la filosofía de proyectos

1. Bent Flyvbjerg: El poder del diagnóstico

La cura de Flyvbjerg es «Pensar despacio, actuar rápido». Dedicar más tiempo a la planificación para reducir la «ventana de la fatalidad», que es el tiempo durante la ejecución donde los riesgos se materializan.

2. Eli Goldratt: El motor de ejecución

La cura de Goldratt es proteger la Cadena Crítica y reemplazar los amortiguadores de seguridad locales con un único Buffer de Proyecto para asegurar que el sistema fluya sin interrupciones. Parte desde la planificación correcta con las dependencias duras de las tareas pero incorpora las de los recursos. Aplica la lógica de la restricción y la capacidad finita a un sistema que tiene que manejar y soportar una alta carga de incertidumbre y variabilidad. En la ejecución se trata de comportarse más como un proceso productivo que sigue las máximas del flujo de Goldratt.

Comparación entre «Pensar despacio» y «Fluir rápido»

Evidencia por sector: Donde se está rompiendo la Ley de Hierro

El poder del enfoque de Goldratt está validado por datos duros en los sectores más exigentes del mundo:

Un legado de resultados: Goldratt en América Latina y Brasil

Si bien el legado y el poder de TOC y CCPM son reconocidos globalmente por su capacidad para estabilizar cualquier entorno de proyectos, nuestros resultados en América Latina y Brasil han demostrado ser particularmente valiosos para mostrar cómo «romper» la Ley de Hierro. En una región caracterizada por una presencia significativa de materias primas, commodities e industrias pesadas, lo que está en juego para la confiabilidad de los proyectos es increíblemente alto.

Durante las últimas dos décadas, Goldratt Consulting South America (GC South America), liderada por nuestros expertos, ha demostrado que TOC es el antídoto definitivo para la volatilidad regional de los proyectos. En los sectores industriales pesados de Brasil y en los complejos mineros de la región, hemos visto cómo se rompe la «Ley de Hierro» repetidamente. Estos no son solo éxitos aislados; son un historial validado de entrega de proyectos A Tiempo, en su totalidad y dentro del presupuesto en algunos de los entornos políticos y económicos más complejos del mundo. Esta experiencia regional asegura que el conocimiento global de Goldratt se aplique con un profundo entendimiento de las realidades de ejecución local en industrias intensivas en capital.

El nuevo estándar: A tiempo, completo y presupuestado

El camino a seguir es una síntesis: «Pensar despacio» para preparar el escenario, y luego «Fluir rápido» aplicando las reglas de flujo de Goldratt:

1. Detener la multitarea: Dejar de empezar; empezar a terminar. El WIP se ajusta a la capacidad real del sistema y su restricción.
2. Asegura el Kit Completo (Full Kit): No permitir que un proyecto entre al sistema hasta que esté listo.
3. Gestionar el Buffer: Usar el buffer del proyecto como la «única fuente de verdad».

El «Fever chart» (gráfico de fiebre): Un Waze para la gestión de proyectos

Para gestionar el flujo de manera efectiva, necesitamos un sistema de navegación que reaccione a la realidad en tiempo real. Este es el Fever Chart, la herramienta principal para la Gestión de Buffers.

Piense en él como la «aplicación Waze» para su proyecto. Los diagramas de Gantt tradicionales son como mapas de papel estáticos; le dicen dónde debería estar, pero no le dicen cómo manejar el atasco de tráfico que tiene por delante. El Fever Chart rastrea la relación entre el «Trabajo Completado» y el «Buffer Consumido».

Si está consumiendo su amortiguador más rápido de lo que completa el trabajo, el gráfico se mueve hacia la «Zona Roja». Este es su GPS recalculando, indicándole exactamente dónde se necesita la intervención de la gerencia. Elimina el ruido y permite a los ejecutivos ignorar los proyectos en «Verde» y enfocar el 100% de su energía en encarrilar los proyectos en «Rojo». Siempre le indica la dirección correcta.

¿Sufre su cartera de proyectos de «La Ley de Hierro»?

Conclusión: Es hora de romper la ley

La «Ley de Hierro» solo es inamovible si seguimos gestionando proyectos con la lógica de los años 50. Al cambiar nuestro enfoque de «gestionar tareas» a «gestionar el flujo», creamos una ventaja competitiva.

¿Está su organización lista para dejar de ser una estadística?

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Rompiendo la Ley de Hierro: Por qué la advertencia de Flyvbjerg es la oportunidad de Goldratt se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

¿Por qué hacemos lo que hacemos? Von Mises diría que actuamos para mejorar nuestra vida. Ayn Rand respondería que, para lograrlo, primero debemos pensar, y que pensar es una decisión. Eli Goldratt lo resumiría de forma aún más práctica: el éxito depende de donde enfocamos nuestra atención.

Mientras más estudio y aplico su obra, más descubro que el corazón de la Teoría de Restricciones no es una fórmula, sino una filosofía. Goldratt no solo nos dio herramientas, nos dio principios: Simplicidad, Armonía, Respeto y Potencial; que, bien entendidos, nos enseñan a ver más claro y decidir mejor. Lo que comparto a continuación es una reflexión nacida de este proceso: cómo usar el tiempo no solo como un recurso técnico, sino como la palanca más poderosa para liberar valor oculto en nuestras organizaciones… y en nosotros mismos.

Introducción: Pensar en tiempo, no solo en toneladas

En la alta dirección de las empresas, incluyendo industria pesada y minería, abundan los dashboards con KPI’s sobre presupuestos, toneladas, CAPEX y EBITDA. Pero, ¿cuántos de esos indicadores miden lo más importante: la velocidad a la que el sistema convierte inversión en dinero disponible? Este artículo propone una nueva lógica de gestión: pensar en tiempo como la variable maestra para acelerar el flujo, liberar el capital atrapado y maximizar el retorno sobre la inversión (ROIC).

Eli Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones (TOC), nos dejó algo más que una metodología: nos entregó una forma más simple, poderosa y efectiva de mirar la realidad empresarial. Su legado, cuando se comprende en profundidad, es una revolución silenciosa en la forma de gestionar operaciones, distribución, proyectos y decisiones. Recomiendo leer, el que fue su último artículo: Sobre hombros de gigantes.

La Meta: Generar más dinero hoy y en el futuro

Goldratt comenzó por redefinir la productividad. en vez de medir el éxito con base a costos unitarios o eficiencias locales, propuso una Meta clara: generar más dinero hoy y en el futuro. Esta Meta se mide con tres indicadores sistémicos:

Donde el Throughput es el verdadero y único indicador del desempeño global. El T se produce por la acción de todos en la empresa y no se puede asignar arbitrariamente.

Y de ahí se derivan las tres expresiones de valor:

1. Utilidad neta = T – GO
2. Flujo de caja = Velocidad de entrada de dinero – Velocidad de salida
3. ROIC = Utilidad / Capital invertido

El tiempo como variable de control en operaciones, distribución y proyectos

Goldratt demostró que las soluciones para distintos tipos de sistemas -producción, suministro, proyectos-  podían expresarse bajo un principio común: gestionar y acelerar el flujo, usando el tiempo como eje conductor.

Operaciones: Drum – Buffer – Rope (DBR)

En los ambientes fabriles, Goldratt enfrentó el reto de mejorar el flujo sin depender de entornos estables como los que requería el sistema Kanban de Toyota o cualquier otra expresión de Lean, donde expuestos a las fuentes de inestabilidad descritas por Goldratt en su artículo «Sobre hombros de gigantes – 2008», sufren de incapacidad de generar resultados aún en años de implementación. Su propuesta fue aún más simple, desafiadora y directa: usar el tiempo como la base para decidir cuando liberar materiales al piso de producción, y este alineado a la capacidad disponible de la restricción. En palabras del mismo Taiichi Ohno: «Si hubiese visto esto que describe Goldratt, tal vez hubiese implementado mi sistema TPS en la mitad del tiempo”.

DBR se basa en tres elementos:

Este mecanismo permite a las empresas mantener un flujo continuoy confiable, sin caer en el caos de excesivo trabajo en proceso, o cuellos de botella ocultos, y con el inventario en proceso controlado, lo que impacta a su vez el giro de capital. Las decisiones ya no se basan en empujar más trabajo, sino en sincronizarlo con inteligencia.

Supply Chain: Reposición por consumo

En distribución, Goldratt cuestionó los sistemas de reorden basados en mínimos y máximos, diseñados para tiempos en los que la informática no existía. Su solución: remplazar la lógica estática por un sistema dinámico basado en el tiempo de reposición real.

Propuso usar amortiguadores de inventario (buffers) en cada punto de la red de distribución. Estos buffers están dimensionados para cubrir el tiempo de reposición más la variabilidad esperada. Cada vez que se consume inventario, el sistema repone exactamente esa cantidad. Esto elimina la necesidad de pronósticos imprecisos y reduce radicalmente, tanto la sobreproducción como los agotados.

Esta reposición por consumo, le permite les permite a las empresas responder con agilidad, proteger disponibilidad, liberar capital y mejorar la rotación del inventario. En la versión amplia de esta lógica, el Grupo Goldratt ha desarrollado e implementado en todo el mundo el conjunto que incluye los procesos de Planeación del Negocio con S&OP, S&OE para la sincronización del flujo, que se denomina FlowSync.

Proyectos: Cadena crítica y buffers de proyecto

El caso de los poryectos fue tal vezel más disruptivo. Goldratt observó que los proyectos fallan, no por mala intención, sino por mala lógica de planificación: inflar cada tarea con colchones de tiempo, fomentar multitareas y ocultar la verdadera restricción. En la mejor expresión, si en operaciones el impacto y la asimetría de la mejora está en una relación 1:100, que claramente no es Pareto, dadas las interdependencias, en proyectos esta relación es aún más profunda, dada las pocas tareas que realmente controlan el destino final de la entrega, llevando a 1:1000.

Su solución, Cadena Crítica Project Management (CCPM), combina dos elementos:

Este enfoque permite que la duración de los proyectos se reduzca entre un 20% y un 50%, mientras que se mejora la confiabilidad de entrega, se eliminan cuellos de botella en recursos compartidos y se simplifica la gestión a todos los niveles.

Este efecto se magnifica cuando tomamos la lógica de un solo proyecto y se incluyen las premisas y mecanismos necesarios para gestionar múltiples proyectos simultáneos, lo que se conoce como Portafolio. Similar a la lógica de FlowSync, donde debemos revisar los horizontes de corto, mediano y largo plazo, e irlos ajustando de acuerdo con la ejecución y la variación de la demanda y condiciones de mercado, en los proyectos no es menos similar.

Es la escala de tiempo de los proyectos que impactan el Throughput y el ROIC de las grandes industrias y la minería en especial donde generalmente están en escala de décadas, lo que instala una zona de confort donde el ROIC se ve directamente afectado. Cuando se entiende la lógica de Goldratt y el impacto que se genera a partir de la variable tiempo, considerando que el Valor Presente Neto da cuenta del impacto de esa misma variable sobre el valor real del negocio, se entiende que hoy es mejor que mañana y sustancialmente mucho mejor que la próxima semana.

Resultados Medibles: Casos Reales de Transformación

Esta lógica no solo es elegante en teoría. Empresas que han implementado soluciones basadas en TOC han logrado resultados extraordinarios:

Estos resultados no solo demuestran impacto operativo. También representan un cambio cultural hacia una gestión proactiva, enfocada en el flujo, la disponibilidad y el retorno sobre capital invertido.

La minería: Donde el tiempo tiene el mayor retorno

En la minería, donde los proyectos duran años y los activos inmovilizados alcanzan cifras multimillonarias, cualquier mejora en Lead Time se traduce en ROI directo:

Aún así, muchas compañías siguen midiendo principalmente por toneladas, sin notar que su verdadera riqueza está atrapada en el tiempo perdido.

Conclusión: La verdadera restricción es la atención gerencial

Goldratt cerró su obra señalando que la restricción final de toda organización es dónde ponemos la atención.

• Si la ponemos en reducir costos, haremos ajustes marginales.
• Si la ponemos en acelerar el tiempo, transformaremos el sistema completo.

La minería y las grandes industrias, están listas para un nuevo paradigma. No se trata de correr riesgos innecesarios, sino de desatar el potencial de sus propios activos, mediante una forma distinta de mirar el tiempo, el flujo y el valor.

¿Y ahora qué?

Si quieres ver cuánto potencial tiene tu organización para mejorar su flujo, acelerar sus proyectos y liberar capital atrapado, conversemos.

En Goldratt Consulting ayudamos a compañías como la tuya a implementar soluciones que generan impacto financiero medible en menos de 6 meses.

Tiempo es dinero. Pero también es ventaja competitiva.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada En el Tiempo que me Queda: Una Perspectiva Ejecutiva sobre el Flujo, el Tiempo y el Retorno de Inversión se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

En esta tercera y última entrega de la serie, cerramos el ciclo de reflexión sobre cómo los enfoques de Eli Goldratt e Ichak Adizes se complementan no solo para diagnosticar problemas y formular soluciones, sino también para lograr un estado superior de funcionamiento: la armonía organizacional.

Si en el primer artículo nos enfocamos en la formulación de una buena estrategia, y en el segundo abordamos cómo tomar decisiones correctas y llevarlas a la práctica, este tercer capítulo se detiene en el impacto sistémico del cambio bien implementado. Es decir, cómo construir organizaciones que no solo sobrevivan el cambio, sino que florezcan en él.

Tanto Goldratt como Adizes reconocen que el conflicto es inevitable, pero no insuperable. La clave está en identificarlo correctamente, abordarlo con una mentalidad de respeto mutuo, y diseñar estructuras que lo disuelvan en lugar de amplificarlo. Así, la armonía no es concepto utópico ni meramente cultural: es el resultado alcanzable de un diseño organizacional alineado, con un propósito compartido y energía enfocada.

Eli Goldratt dejó claro en la introducción de «La Decisión (The Choice)», que su preocupación final era la armonía. La describió, no como la ausencia de problemas, sino como el estado en el cual las personas trabajan alineadas, los conflictos se eliminan en su raíz, y la organización fluye. Es decir, una organización armoniosa no es la que evita el conflicto, sino aquella que lo transforma en oportunidad de mejora y aprendizaje.

Goldratt identificó cinco motores de la desarmonía (ya abordados en el artículo anterior), que impiden el logro de esta condición: desconocimiento del propósito individual y colectivo, conflictos funcionales, desalineaciones estructurales y culturales, y una inercia institucional que resiste el cambio.

Superar estos motores requiere más que herramientas. Requiere una transformación de fondo, tanto en la estrategia como en la cultura. Aquí es donde entra en juego la metodología de Adizes.

Ichak Adizes define a una organización saludable como aquella que puede tomar decisiones efectivas y ejecutarlas consistentemente en un entorno cambiante, sin autodestruirse. La clave de esta salud organizacional reside entres factores:

La armonía, entonces, se manifiesta cuando estos elementos están presentes y soncrinizados.

Para Goldratt, el ideal organizacional se sintetiza en la noción de la Empresa siempre próspera. Una organización capaz de crecer continuamente, mantener su ventaja competitiva, y adaptarse a la complejidad sin fracturarse.

Pero esto solo es posible si el sistema entero está alineado. No basta con una buena estrategia, ni con tener recursos abundantes. La clave es cómo la organización gestiona su atención gerencial, cómo resuelve sus conflictos fundamentales y cómo diseña un entorno que permita el flujo armónico de sus decisiones e implementación.

En esta visión, armonía no es estabilidad absoluta, sino capacidad de adaptación sin fricción destructiva. Es resiliciencia en movimiento. Lo que Nassim Taleb describe como ‘Antifragilidad’.

Cuando cruzamos los conceptos de ambos pensadores, la armonía se puede entender como una ecuación organizacional que combina:

Ambos coinciden en que la armonía no se impone, se diseña. Y que se construye desde lo humano, no desde lo técnico.

Tanto Goldratt como Adizes reconocen que el papel del líder moderno no es el de héroe solitario, sino el diseñador sistémico y constructor de la armonía. Esto implica:

Este liderazgo requiere humildad, visión sistémica y, sobre todo, un profundo respeto por las personas como portadoras del potencial colectivo.

En este cierre de serie podemos afirmar que una organización armoniosa es aquella que ha logrado:

La armonía no es un lujo, ni una aspiración abstracta. Es una condición estratégica, operativa y cultural que se puede lograr cuando combinamos lo mejor de Eli Goldratt y de Ichak Adizes: lógica estrcutural y sabiduría relacional.

Que esta síntesis sea una invitación para todos los líderes que creen que el cambio profundo es posible y necesario. Porque si algo nos enseñan estos dos gigantes del pensamiento organizacional es que no hay conflicto que no se pueda eliminar, ni sistema que no se pueda mejorar.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Armonía organizacional: El resultado de una estrategia y ejecución saludables se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Si el primer artículo de esta serie trató sobre la armonía como una condición estratégica, este segundo explora un aspecto menos visible pero igual de determinante: el conflicto. Tanto Eli Goldratt como Ichak Adizes, desde visiones profundamente distintas pero sorprendentemente complementarias, entendieron que “el verdadero enemigo de una organización saludable no es la competencia ni la escasez de recursos, sino la desarmonía interna que sabotea las decisiones y paraliza la acción”.

He escrito esta serie, no como un ejercicio teórico, sino como una necesidad práctica. Llevo más de dos décadas ayudando a empresas en contextos complejos a implementar cambios profundos. Y he confirmado que cuando el cambio falla, casi nunca es por una mala estrategia o por falta de recursos. Falla porque “la organización no sabe decidir ni ejecutar en armonía”.

Goldratt lo llamó «Motores de Desarmonía». Adizes lo trabajó desde el concepto de CAPI (Coalesced Interests in the form of Authority, Power and Influence). Ambos están hablando de lo mismo: los sistemas fracasan no por falta de ideas, sino porque no logran resolver sus conflictos estructurales. Aquí exploramos cómo ambos modelos se encuentran y cómo usarlos para transformar decisiones en realidades.

En este artículo abordaré: (1) los cinco motores de la desarmonía según Goldratt; (2) el rol esencial del modelo CAPI de Adizes para la implementación efectiva; y (3) los cuatro pilares filosóficos de La Decisión, la obra final de Eli Goldratt.

Goldratt identificó cinco grandes causas de desarmonía que explican por qué tantas iniciativas de cambio fallan:

Estos motores de desarmonía impiden la ejecución armoniosa de cualquier decisión, incluso cuando ha sido cuidadosamente diseñada.

Adizes propone una solución poderosa para la ejecución: CAPI, la coalescencia de intereses de las partes organizado en la ejecución entre:

Una decisión que no incluye a quienes poseen estos tres elementos está condenada a la paralisis. CAPI asegura que quienes participan en la decisión también participen en su implementación. Y lo más importante: este modelo requiere un entorno de confianza y de respeto mutuo para funcionar. Sin cohesión interna, CAPI no es posible.

Desde la perspectiva de Goldratt, esto se conecta directamente con su concepto más reciente: la atención gerencial como restricción última. Las organizaciones no fracasan por falta de recursos, sino por la incapacidad de enfocar la atención directiva en lo verdaderamente crucial. CAPI ayuda a enfocar esa atención de forma distribuida y coordinada: todos los actores relevantes participan, comparten visión y alinean esfuerzos. La atención se convierte así en un activo compartido, enfocado en prioridades comunes y viables.

En su última obra, La Decisión, Goldratt nos entrega un marco de principios éticos y prácticos que refuerzan la ejecución armónica:

Estos pilares, lejos de ser meras frases aspiracionales, son la base de una cultura organizacional que fomenta la toma de decisiones efectiva y su implementación sin fricción.

Las decisiones poderosas requieren de estructuras sólidas, principios claros y culturas saludables. Goldratt y Adizes, desde sus respectivas disciplinas, nos ofrecen un modelo complementario: uno elimina los obstáculos para el flujo; el otro crea las condiciones para la cooperación.

Juntos nos permiten enfrentar «los motores de la desarmonía», apalancar el modelo CAPI y construir culturas donde la simplicidad, la armonía, el respeto y el potencial humano no sean aspiraciones abstractas, sino realidades vividas.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Decidir y ejecutar sin romper: Cómo Goldratt y Adizes abordan el conflicto para lograr una organización en armonía se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Durante décadas, el Dr. Eliyahu Goldratt nos ofreció una de las estructuras más poderosas para gestionar el cambio organizacional, basada en tres preguntas esenciales:

1. ¿Qué cambiar? – Es decir, identificar el problema raíz o núcleo de los conflictos.
2. ¿A qué cambiar? – Proponer la solución, con todos los detalles para eliminar dicho conflicto.
3. ¿Cómo causar el cambio? – Diseñar el proceso de implementación, superando obstáculos y resistencias.

Sin embargo, como alguien que ha vivido e implementado este modelo en múltiples contextos, debo decir con profundo respeto que la tercera pregunta, ¿Cómo causar el cambio?, es donde más desafíos prácticos surgen. Si bien herramientas como las capas de resistencia al cambio o los cuadrantes del cambio de Goldratt son valiosas, muchas veces no bastan para lograr una transformación sólida y duradera.

Aquí es donde veo una oportunidad única: integrar la metodología de Ichak Adizes como un complemento que fortalece el proceso de implementación del cambio, brindando el componente cultural, humano y estructural que Goldratt dejó como terreno fértil para desarrollar.

Ambos pensadores convergen en algo fundamental: el conflicto es inherente a toda organización, y la armonía, lejos de ser una utopía, debe ser un objetivo estratégico central. Goldratt lo expresó con claridad en su introducción al libro “La Decisión”, basta leer la introducción a la edición japonesa, donde afirmó que “la armonía es clave”.

Los conflictos, que él denominó “motores de desarmonía”, son la expresión de tensiones no resueltas entre metas y funciones que deberían alinearse.

Adizes, por su parte, nos ofrece una fórmula para el éxito sustentada en la “cohesión interna” y la “integración externa”, apoyada en la construcción de una cultura organizacional basada en el respeto mutuo y la confianza mutua. En conjunto, ambos nos dan una mirada holística: Goldratt desde la lógica y la estructura decisional, Adizes desde la cultura, los estilos de liderazgo y el desarrollo organizacional.

Goldratt proponía que toda buena estrategia debe satisfacer simultáneamente tres condiciones necesarias:

1. La gente (empleados): Garantizar un entorno seguro, estable y con oportunidades de desarrollo presente y futuro.
2. El mercado (clientes y entorno externo): Satisfacer las necesidades relevantes del mercado con propuestas de valor únicas y adaptables.
3. Los dueños (accionistas): Generar retornos financieros que aseguren apoyo sostenido, interés y capital para el crecimiento continuo.

Estas condiciones no compiten entre sí. Todo lo contrario: forman como todo sistema un conjunto interdependiente. Sin personas comprometidas, no hay capacidad de servir al mercado. Sin una propuesta de valor fuerte, no hay rentabilidad. Y sin resultados financieros, no hay futuro.

Pero, ¿por qué tantas organizaciones fallan al implementar esta estrategia tripartita? Goldratt identificó un elemento que se ha convertido en su última gran contribución conceptual: “la atención gerencial como la máxima restricción del sistema”. No importa cuántos recursos tengamos si la atención de la dirección no está enfocada ni distribuida correctamente. Aquí es donde entra Adizes con una propuesta que permite canalizar esa atención de forma sistémica.

Adizes propone que toda organización necesita cuatro roles funcionales que deben estar presentes, tanto en la estructura, como en el equipo directivo.

Una atención directiva equilibrada es aquella capaz de «coordinar estos cuatro estilos en función del ciclo de vida de la organización». Las organizaciones fallan cuando uno o más de estos roles faltan. Por ejemplo, durante la fase de crecimiento acelerado (fase Go-Go), suele haber exceso de E (visión) y falta de A (estructura), lo cual conlleva caos, burnout y, eventualmente, colapso.

Aquí se conecta directamente con la restricción de atención de Goldratt: Si la atención está solo en resultados (P) o visión (E), y no se asigna suficiente atención a la estructura (A) y cohesión (I), no se construye una organización sana. Se crece, sí, pero como un cáncer: desordenado, insostenible.

«No quieras crecer, desarróllate» Adizes sobre el cambio

En su advertencia más clara sobre el crecimiento, Adizes afirma: «Cáncer es crecimiento. No quieres crecer, quieres desarrollarte. Desarrollarse implica crecer con estructura».

Más aún, Adizes propone que el camino más rápido al crecimiento sostenido, viable y sano, pasa por un inicio que contiene los elementos y pasa por comenzar por la intregración, luego por desarrollar la visión, luego organizar la estructura y los procesos confiables, y por último, crecer.

paeI >> paEI >> pAEI >> PAEI

El crecimiento descontrolado es como cosntruir pisos sobre un edificio con cimientos para solo tres niveles. Sin reforzar las bases – estructura, sistema, cultura – la organización colapsa. Por eso, Adizes sugiere que las empresas respiren:

• 20 días de atención al exterior (P, E)
• 2 días de atención al interior (A, I)

Este ciclo de respiración organizacional permite conservar la energía interna, lo cual se contecta directamente con la Fórmula del éxito de Adizes:

Goldratt aportó un marco lógico impecable para resolver conflictos y diseñar soluciones de cambio. Su enfoque racional y de foco único (a veces, casi dictatorial en su pureza lógica) ha permitido liberar grandes capacidades ocultas en las organizaciones.

Adizes nos recuerda que “la lógica sin cultura, sin respeto, sin confianza, no se implementa”. La democracia organizacional de Adizes —con roles complementarios, toma de decisiones compartida y enfoque en el “nosotros”— es el espacio donde las soluciones de Goldratt pueden florecer con mayor potencia.

Ambos concuerdan en que el conflicto debe resolverse, no evitarse. Uno lo hace a través del pensamiento estructurado, el otro a través del diseño organizacional humano. Y ambos entienden que la armonía no es ausencia de conflicto, sino su superación sistemática y cultural.

Si aceptamos que Goldratt planteó con claridad qué cambiar (el problema raíz) y a qué cambiar (la solución sistémica), es hora de completar su tercera pregunta: ¿cómo implementar el cambio?. Y para ello, el trabajo de Ichak Adizes ofrece un camino claro, probado y profundamente humano.

No se trata de reemplazar uno con el otro, sino de integrarlos con intención. Uno con foco y pensamiento claro, el otro con estructura humana y cultural.

La lógica sin cultura no transforma. La cultura sin foco no avanza.

La armonía —la verdadera estrategia— surge cuando ambas se unen.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada La armonía como estrategia: Conectando a Goldratt y Adizes en la búsqueda del cambio sostenible se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Aunque la publicación me llamó la atención, con el tiempo se me fue olvidando, hasta que en una clase de Ingeniería Industrial formulé una pregunta que consideré diagnóstica para la introducción del curso de Investigación de Operaciones:

«Considere las siguientes operaciones interdependientes y sin variabilidad (una línea de ensamble). En color rojo, debajo de cada operación se encuentran los tiempos por unidad. Si se producen 100 unidades desde 0, ¿En cuántos minutos terminaría la producción?”

La pregunta plantea un problema de producción «flow shop«, en el que sus tareas pasan a través de todos sus procesos en el mismo orden, en el que varias operaciones pueden ocurrir simultáneamente en diferentes máquinas, pero con secuencialidad. La interdependencia indica, al menos, lo siguiente: la operación D no puede comenzar antes de que C lo proporcione, y este a su vez no puede comenzar antes de que B lo proporcione, y este a su vez no puede comenzar antes de que A lo proporcione.

Me sorprendió no obtener respuestas acertadas cuando pregunté a los estudiantes sobre esto, basándome en los principios del flujo creí que la respuesta estaba a la vista. Por lo tanto, me dirigí a la herramienta de moda por estos días, la herramienta de inteligencia artificial optimizada para el diálogo, llamada ChatGPT, para obtener una respuesta. Esta herramienta, que condensa el conocimiento humano disponible en digital hasta el 2021, o al menos ha sido entrenada con gran parte de él, me proporcionó múltiples respuestas incorrectas (entre ellas caracterizó el sistema como «job shop«) y solo después de interactuar un buen tiempo, logró llegar al resultado acertado.

Interacción Inicial |

Retroalimentación |

Para aclarar mis dudas, decidí consultar con varios profesionales egresados de programas de Ingeniería Industrial en Latinoamérica, algunos con experiencia en la gestión de operaciones secuenciales. Sin embargo, las respuestas que obtuve no fueron satisfactorias.

De repente recordé aquel post de Javier Arévalo y pensé en la pertinencia de sus palabras: ¡Nada es más práctico que una buena teoría! Esto me llevó a reflexionar sobre los principios y teorías que siguen los profesionales de Ingeniería Industrial, y cómo toman decisiones.

Como docente, consideré la responsabilidad de explicar el resultado del problema planteado, lo hice acudiendo a una sabia frase de Eliyahu Goldratt:

“Una hora perdida en la restricción es una hora perdida en todo el sistema, y una hora ganada en cualquier otro recurso es un espejismo”. Eliyahu Goldratt

Si partimos de este principio, la respuesta del problema es clara: 405 minutos.

¿Creer o reventar? No, no es un acto de fe

La Investigación de Operaciones es una disciplina que a menudo se asocia con el modelamiento matemático, las ecuaciones y los algoritmos. Por lo menos así la recuerdan los estudiantes; pero en realidad se trata de un enfoque sistémico que se centra en la comprensión de las restricciones que impiden alcanzar los objetivos de un sistema. También se enfatiza el contraste de paradigmas, como el mundo de los costos y los óptimos locales, los principios del flujo, y el papel del gestor de operaciones en la toma de decisiones. Todo esto abordado desde las herramientas de análisis cuantitativo, o como diría Javier: ¡Una buena teoría!

En clase, utilizamos herramientas cuantitativas y un enfoque teórico para demostrar cómo se puede llegar a la solución de un problema, utilizando un diagrama de Gantt en Excel. En resumen, 405 minutos es el resultado.

El tiempo de procesamiento de las unidades, excepto la primera, está determinado por la operación que tenga el mayor tiempo de procesamiento por unidad, conocido como la restricción activa. Este principio es esencial para comprender el flujo y las variables que lo controlan. Con el objetivo de ilustrar este principio, utilicé la simulación determinística en Bizagi. Como resultado, se demostró que el tiempo total para completar las 100 unidades fue de 6 horas y 45 minutos, es decir, 405 minutos.

Además, para seguir explorando este tema, también se aumentó el tiempo de procesamiento de la operación restricción (C), pasando de 4 minutos por unidad a 5 minutos por unidad; con esto quise abordar mediante simulación un aspecto de la frase de Goldratt: «Una hora perdida en la restricción es una hora perdida en el sistema».

Desde luego, de acuerdo con los principios que rigen el flujo y las restricciones del proceso, ese minuto adicional sobre la restricción activa tuvo un impacto en el desempeño general del sistema.

Ahora evaluemos el postulado restante de Goldratt: «Una hora ganada en cualquier otro recurso es un espejismo». Para eso mejoramos la «eficiencia» local de una operación cualquiera (no una restricción activa), por ejemplo, la operación B. Una mejora local puede ser pasar de un tiempo de procesamiento de 2 m/unidad a 1 m/unidad. Veamos los resultados de la simulación:

¡Un espejismo!

En palabras de Javier, «la práctica debe guiarse de una buena teoría». En el caso de los ingenieros industriales y/o gestores de operaciones, el ideal es el de fortalecer los bases que le permitan entender las restricciones, los principios del flujo y el óptimo global. No es un asunto exclusivo de un cuerpo de conocimiento, como lo es la Teoría de las Restricciones de Goldratt, también Ohno destacaba que el componente transversal de los procesos lo tenían quienes tenían la visión del flujo.

Y para todos aquellos que se debaten entre la teoría y la práctica, Javier nos deja un mensaje claro: «Si no tienes una buena teoría, mi mejor deseo para ti es: ¡Buena suerte!».

«Si no tienes una buena teoría, mi mejor deseo para ti es: ¡Buena suerte!» Javier Arévalo

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Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 14: «Los ingenieros en producción se convierten en los hilos horizontales de la tela»

“Ustedes, los ingenieros en producción, deben observar todo el flujo del proceso y buscar la eficiencia general. Ese es el trabajo importante que se te ha dado. Más específicamente, observe los cuatro elementos (procesamiento, inspección, transporte y espera) que afectan directamente la calidad, la seguridad, el costo y la entrega. Tome los hilos verticales con fuerza y empújelos para que trabajen juntos para hacer buenos productos a un menor costo y más rápido. Eso nos hará un paño fuerte. Luego tome los resultados de su trabajo y envíelos como retroalimentación a los departamentos verticales para que puedan aprender de él y usar esas lecciones en su próximo proyecto”.

“Quiero compartir, usando un par de ejemplos, cuán poco justo a tiempo y cuán poco jidoka fue Toyota entre 1945 y 1965”.

“En ese entonces, la gente tenía cronogramas de producción mensuales, y para ser eficientes en sus propios procesos (hoy en día hay una gran diferencia en la definición de eficiencia), hacían lo siguiente:

• Trate de tener el menor número de cambios: producción de lotes grandes.
• Evitar los problemas causados por la escasez de piezas al tener mucho inventario y el desperdicio de tener sobreproducción”.

“Además de eso, el salario de las personas estaba determinado por cuánto producía su equipo, por lo que cuanto más producían, más ganaban los empleados, un incentivo obvio para producir en exceso. Por supuesto, cuanto menor sea el número de cambios necesarios, más podrán producir”.

Lección 15: «La cantidad Kanban más baja debe ser Cinco»

“Esta fue la respuesta dada a una persona que preguntó: ¿Es uno la cantidad kanban más baja?”

«Claro, podrías sacar uno, pero ¿por qué querrías hacer algo tan inútil?»

Comentarios y conclusiones

“Sin querer queriendo” diría el Chavo del Ocho – estas dos últimas lecciones vienen a reforzar y en mi percepción personal poner el último clavo en el ataúd, con el que debemos sepultar las nociones erradas que continúan guiando la toma de decisiones y haciendo que los resultados de las empresas en general, y de las operaciones de producción en particular, estén continuamente por debajo del verdadero potencial de la organización.

En esta lección, el llamado es a los ingenieros: industriales, de producción, de proceso, etc., que la empresa tiene, donde su rol principal debe ser entender el flujo y las condiciones, variables que afectan y determinan el flujo. Ohno insiste – ustedes son el componente transversal, los que tienen la visión del flujo de principio a fin (si no la tiene, trabaje hasta que la tenga!!!). Y el enfoque debe ser siempre en la Eficiencia Global – ¿por qué? Fue Eli Goldratt el que hizo explícita esta condición, debido a que todas las operaciones tienen al menos una restricción o dictador de flujo para todo el sistema. La verdadera eficiencia es equivalente a la eficiencia de la restricción(es). Por eso, “una hora perdida en la restricción es una hora perdida en todo el sistema, y una hora ganada en cualquier otro recurso es un espejismo” – E. Goldratt

“Una hora perdida en la restricción es una hora perdida en todo el sistema, y una hora ganada en cualquier otro recurso es un espejismo” Eliyahu Goldratt

Takehiro Harada mismo nos entrega un par de ejemplos de lo que está mal!!! Lo que no se debe hacer:

Estas dos políticas, ambas se erigen desde la base de la creencia errónea de que la suma de las eficiencias locales da como resultado la eficiencia global. NO!!!!🛑 Solo genera sobreproducción – y el efecto de la sobreproducción es más costo, más inventario – capital de trabajo, tiempos de respuesta, leadtimes más largos y un pésimo servicio a sus clientes. Todo lo opuesto a lo que decimos que queremos lograr.

Lo más triste es preguntar, preguntarse cuántas empresas siguen haciendo esto mismo, lo que Ohno, Goldratt lucharon toda la vida para abolir. La mayoría!!! Y eso que dicen que hacen Lean, TPM, TPS…pamplinas por no usar otro término.

Este sigue siendo el desafío que nos mantiene con seguridad laboral. Cambiar solo un paradigma parece una tarea inútil, sisífea!!

La última lección, yo la tomo y se las entrego con mi lectura, mi perspectiva. Donde como si no fuera suficiente lo descrito anteriormente, esta es otra versión de los errores que cometemos sin saber lo que no sabemos. Pretendemos o estamos seguros que lo que sabemos es correcto, aun cuando no lo es. El dicho que se le atribuye a Mark Twain o Peter Drucker, no lo recuerdo… pero es algo por el estilo. No es lo que ignoramos lo que nos mete en problemas, sino aquello de lo que estamos absolutamente seguros, que es así!! Y no lo es!!!. Esto significa, en la propuesta y palabras de Eli Goldratt, el cuarto pilar de TOC. “Humildad Arrogante – No digas ya lo sé!! – Cuando la realidad cambia debemos examinar todas nuestras premisas y trabajar en las contradicciones que aparecen. Esas son las guías donde tenemos creencias que están deteniendo la mejora. Toda esta introducción y contexto es precisamente para comentar que cuando se intenta llevar a los flujos productivos y las operaciones a el consabido o ideal de “One Piece Flow”, lo que estamos haciendo es forzando a todo el sistema a producir menos. Inmediatamente acoplamos a todas las operaciones a las que tenga la menor velocidad/capacidad y esté frecuentemente en los ciclos más bajos de productividad/variabilidad. Cuando la lógica de TPS y Lean quieren el menor KanBan posible, están sometiendo a todo el sistema al impacto de la menor variabilidad. El sistema se queda con muy poca protección. La lógica debe ser al revés. Solo cuando hemos reducido y dado cuenta de la variabilidad en lo que Eli llamó los cuellos de botella emergentes, una vez que tenemos la restricción identificada y bajo control, ir eliminando esos cuellos de botella temporales, reduce la variabilidad y mejora el flujo, y por último, el proceso de Mejora Continua (POOGI – por sus siglas en inglés, acuñadas por Eli en La Meta), implica la gerencia de amortiguadores y el continuo análisis de las fuentes de interrupciones al flujo, para ir eliminando las causas raíz. (En un gran número las políticas erradas que empleamos). Cuando reducimos el inventario moviéndonos al KanBan ideal, usualmente lo que ocurre es que las empresas están buscando reducir costos, reduciendo arbitrariamente el WIP, y al hacerlo eliminan los amortiguadores que requiere el sistema para absorber la variabilidad.

Para darles un ejemplo de lo que puede lograr una empresa enfocados en la restricción y aplicando su proceso de mejora continua – POOGI, les dejo el video de Grupo Berlin, Tecnova para que le escuchen a ellos contar cuanto incremento la producción sin realizar grandes inversiones… solo eliminando los cuellos de botella emergentes:

Gracias Dr. Ohno!!! Gracias Eli!!!

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

La entrada Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte VII) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 11: «El trabajo estándar es la base de Kanban»

“El supervisor debe poder corregir y mejorar el método de trabajo incorrecto del trabajador. Es por eso que les pedí que pusieran el trabajo estándar por encima de la línea. Esta es la raíz del kanban”.

«Cuando recibimos el Premio Deming en 1965, pensé en kanban como nuestra frase pegajosa» e «Inventé la palabra KANBAN para que a los extranjeros les resultara más difícil entender lo que estábamos haciendo» esas ideas están documentadas, pero ninguna de estas realmente nos dice por qué el trabajo estándar fue la raíz de kanban. Sin embargo, creo que el hecho de que Ohno haya escrito esto en el quincuagésimo aniversario de la planta de Honsha (10 años después de su retiro) significa que hay un mensaje importante allí”.

“Lo que cambiamos fue cómo ordenamos, pedimos las piezas. En lugar de que los pedidos vengan de una oficina al proveedor, les instalamos el sistema kanban a ellos mismos. Simplemente fabricaron piezas para reponer sus productos terminados. Esto fue bueno para nosotros porque nos permitió cambiar la secuencia más abajo que antes”.

Lección 12: «Cuando el trabajador presiona el botón de inicio, ha dejado de moverse. ¿No pueden encontrar una manera para que él empuje el arranque mientras aún se mueve?»

Lección 13: «¿Compró una máquina cara y ahora quiere que la maneje un capataz o un ingeniero caro? ¿Estás loco?»

Comentarios y conclusiones

La lección 11 amerita por lo menos un par de consideraciones, siendo la primera que el trabajo estándar en mi experiencia y mi entendimiento de lo que Ohno quería lograr, es el último paso del proceso de mejora y de aceleración del flujo. Es la consolidación de lo que funciona. Para evitar errores de las personas nuevas y que van ingresando a la organización, a la planta, debemos tener el grado adecuado de estandarización. Es decir, una explicación clara de cómo se hace lo que se espera que la persona debe hacer como parte de su trabajo. Recordemos que estamos hablando usualmente del trabajo que se realiza en la planta de producción, ya sea de nivel 1, 2  o 3 o la misma ensambladora final de la industria automotriz. Sin embargo, esta lógica fundamental es aplicable y relevante para cualquier función repetitiva que sea realizada con frecuencia en los procesos y funciones de la empresa. No tiene que ser solo la planta productiva. Al final siempre o casi siempre estamos hablando de procesos.

La estandarización es el alto grado de confianza y control que tenemos sobre nuestros procesos, y la forma en cómo los hacemos robustos para que no dependan de una persona, es decir, el proceso estandarizado permite a la organización tener un mecanismo de desarrollo y capacitación ágil de todo su personal cuando lo necesita. Recuerden la admonición de Ohno acerca de ir retirando a las personas más expertas a otros retos mayores y así sucesivamente.

El segundo comentario o consideración es más bien de carácter anecdótico o de historia si se quiere. Cuando Ohno nuevamente hace referencia al termino KANBAN, como una palabra que inventó para confundir a los extranjeros y que no pudieran copiar lo que estaban haciendo en Toyota, me recuerda y es útil, además de entretenido que puedan revisar un post anterior en el blog que se refiere al encuentro en Chicago entre Ohno y Goldratt: El encuentro de dos grandes de la Industria y el Management.

Y lo otro que les recomiendo para que puedan complementar la profunda conexión que existe entre TPS y TOC (Ohno y Goldratt), es el video de Nampachi Hayashi, ultimo protegé de Ohno en Toyota que presentó su visión de TPS en una de nuestras últimas conferencias globales pre-pandemia:

Nampachi Hayashi – Toyota Production System and The Roots of Lean from Goldratt Consulting Ltd. on Vimeo.

Una nota más acerca del Kanban… En el último párrafo se describe como extendieron la práctica del Kanban a los proveedores. Esto no es sino otra demostración de Ohno trabajando para acoplar las cadenas de suministros. En mi humilde opinión, contamos en TOC con la solución de Goldratt que es mucho más efectiva y que permite lidiar con los mercados, cadenas más complejas y expuestas a la inestabilidad (incertidumbre), tal y como está sucediendo hoy en día con el quiebre de las cadenas logísticas en todo el mundo. Ya comenté en algún momento que esto es una profecía autocumplida. Las empresas fueron tomando acciones enfocadas en reducir costos e inventarios. Los inventarios son protección y estratégicamente desacoplan a las cadenas de la incertidumbre, aunque estén acopladas en el flujo como quería Ohno. La solución de Goldratt es claramente un nivel de elegancia y simplicidad superior aún para sistemas más complejos.

Las últimas dos lecciones incluidas en este artículo, me permiten enfatizar la importancia que daba Ohno al desarrollo de las personas y a la reducción de los tiempos muertos. Para eso, siempre le preocupaba que las personas a cargo de las tareas y la operación fuesen las personas más idóneas; por eso no quería a las más caras operando las máquinas. Recuerde que eso incide sobre el costo de producción total. Para Ohno los ingenieros y los capataces tienen funciones y responsabilidades más grandes e importantes. Mirar el proceso holísticamente y ser dueños de mejorar el flujo constantemente.

Finalmente, una última palabra sobre estandarización: Y es para compartirles la visión de Goldratt y cómo en un simple artículo y una de sus herramientas de pensamiento menos utilizada y conocida, está, para mí el secreto de estos procesos de estandarización. Para Goldratt la estandarización es parte de la mejora continua, pero la estandarización tiene una rama negativa. La inercia – cuando dejamos de examinar las reglas y políticas. El artículo en cuestión es el que en español llamé Facultar (con la mala traducción que normalmente se usa de Empoderamiento, para mi esa palabra no existe en el español, pero ya la seguimos utilizando. Creo que está en el blog….o nos lo pueden pedir…escribiéndonos a gcla@goldrattgroup.com. Y la herramienta es el árbol de transición.  Por cierto, recién acabo de recibir un correo con el post de Wolf McNally, acerca de cómo utilizar Flying Logic (https://flyinglogic.com el mejor software para pensar con las herramientas de Goldratt que conozco) para construir precisamente un árbol de transición.

Gracias y hasta el próximo artículo que ya será espero el séptimo y el cierre de esta serie.

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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La entrada Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte VI) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Esta es la continuación de las enseñanzas y lecciones del Dr. Taiichi Ohno, contenidas en el libro de Takehiko Harada – Management Lessons from Taiichi Ohno.  A medida que vamos seleccionando partes del texto y las lecciones, me permite a mi entender mejor (tal vez), el mindset del Dr. Ohno y la esencia del TPS. Me hace reflexionar sobre las enseñanzas de Eli y la forma como con simplicidad podemos gestionar hasta las organizaciones y los flujos más complejos.

Lección 9: «¿Está usted como gerente haciendo que ellos lo hagan, o simplemente lo están haciendo a su manera?»

“El papel del supervisor es establecer el trabajo estándar, enseñar a las personas cómo hacerlo y asegurarse de que lo estén haciendo según los estándares. Si el trabajo no se está haciendo según los estándares, entonces se necesita una nueva capacitación. De la misma manera, se suponía que el gerente debía mirar el trabajo estándar que se mostraba y asegurarse de que las personas lo estuvieran haciendo de esa manera. Si no, se necesitaba una corrección”.

Lección 10: «Trabajo estándar para el Andón es: “Vaya allá cuando parpadea”»

“¿Cuál es el trabajo estándar para las cosas cuando no sabes cuándo ocurrirán o dónde ocurrirán? La respuesta fue bastante simple: “Una vez que el andón parpadee, comience a moverse; ve a solucionar el problema. Por cierto, le dijimos lo mismo a nuestro personal de mantenimiento: «Vaya al gemba que lo llama» y al personal de transporte: «Esté en el tablero de anuncios y entregue las piezas en la secuencia en que la gente lo llama». Si no hay solicitudes, simplemente quédese allí y espere”.

Conozco a muchas personas que se sentirían extremadamente incómodas con la idea de que la gente simplemente esperara, y había muchos en Toyota en ese momento que también se sentían así. Sentí que lo que Ohno estaba tratando de enseñarnos era: «No compliques las cosas«.

Comentarios y conclusiones

Estas dos lecciones continúan complementando la lógica de mejora continua de la operación. En primer lugar está el rol del supervisor. El supervisor, a diferencia de lo que usualmente ocurre en occidente, tiene como función entender y lograr que el trabajo se estandarice. Es decir, ya ha pasado por varias rondas de mejora (via Kaizen si es TPS o elevando cuellos de botella si es TOC). La estandarización es el proceso ya aprendido que produce los mejores resultados de flujo, por lo tanto debe respetarse la forma de hacerlo. Al final, una de las formas simples de confirmar que las personas entienden (conocen la lógica de causa efecto) y comprenden (son capaces de explicarla y elaborar sobre los “por qué” o supuestos que sustentan esa lógica), es lo que se llama el OPL o One Point Lesson. Con dibujos, los operadores o cualquiera puede mostrar qué se debe hacer, cómo hacerlo y por qué.

La lección 10, es una de las cosas más difíciles de lograr sin una educación, persuasión adecuada. Las personas tienen que cambiar su forma de pensar, o comprender que el paradigma de flujo y productividad, proviene de la sincronización. Para poderse sincronizar es necesario y obligatorio que de vez en cuando algunos recursos están simplemente esperando. Listos para empalmar con las otras operaciones, funciones, en el momento que lo requieren y el inventario, piezas, información; pasa de una mano a otra en el menor tiempo posible. Eso es flujo. El paradigma que Goldratt hizo explícito, que desafió y mostró cómo se sostiene en los errores de la contabilidad de costos es “Un recurso ocioso, es un desperdicio”. Esa afirmación es lo que aún hoy en día más de 40 años después de publicar “La Meta” y más de 80 años de Ohno haber puesto en su sitio TPS, las empresas siguen pisando a fondo el acelerador de la eficiencia, hasta que se estrellan, reparan el choque y vuelven a manejar de la misma forma.

Lo invitamos a leer este documento que registra un encuentro histórico:

Javier Arévalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

La entrada Lecciones de Gerencia de Taiichi Ohno (Parte V) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.