Aunque estoy completamente seguro que la palabra racionalizar no te dice nada, al terminar este artículo verás que es bastante evidente cómo nos puede ayudar a aumentar la productividad.

Racionalizar implica mejorar el aprovechamiento de TODOS los recursos a los que tenemos acceso. Si recuerdas nuestro último artículo en el que hablábamos sobre aumentar los precios, introdujimos la siguiente gráfica en la que explicamos cómo ganamos dinero:

¿Cómo ganamos dinero?

Algo que seguramente notaron es que falta incluir un importante factor que a nadie le gusta: el costo.

Es importante incluir el costo para calcular nuestros beneficios.

Los consejos de hoy se centran en encontrar maneras de aprovechar los recursos que tenemos disponibles al máximo, para que los costos sean lo menor posibles. En la práctica y en un ambiente profesional, hemos visto que hay 3 caminos para lograr esto.

1. Mejorar el aprovechamiento de los Materiales

Si nuestro proceso implica transformar algún material para agregarle valor, seguramente vamos a generar algo de desperdicio en el camino. Este desperdicio tiene dos orígenes.

Desperdicio por el diseño del producto

Ya lo hemos platicado anteriormente: Los clientes compran valor. Y el valor está definido por los beneficios que nos aporta un producto sobre los sacrificios que tenemos que hacer para obtenerlos. Muchos de los costos innecesarios que tienen nuestros productos se deben a funciones que no le aportan beneficios a los clientes. O funciones redundantes que se repiten a lo largo de nuestro producto. Para ejemplificar esto (que es una ocurrencia en TODOS los productos) vamos a hablar de los Chindogus.

Los Chindogus son inventos que aparentemente son la solución ideal para un problema muy particular pero en la práctica resultan ser todo lo contrario. En la práctica son soluciones completamente absurdas a problemas cotidianos. Por ejemplo, aquí arriba encontramos que la función de cortar uñas está repetida 5 veces y esto aumenta los costos 4 veces (por fabricar 4 cortauñas adicionales) y un poquito más por fabricar y diseñar el mecanismo de soporte y unión de todo.

En tu producto, ¿Tienes soluciones que no le agregan valor a tus clientes?. O en caso de que no fabriques nada… ¿Tu proceso está diseñado para agregar más valor al cliente?

Las herramientas que te recomiendo usar para mejorar en este aspecto son Ingeniería de Valor en caso de que vayas a modificar físicamente un producto y Design Thinking para cambiar procesos que tienen que ver con las personas.

Desperdicio por la fabricación de Defectos

Ya lo hemos platicado antes. El mundo es una enorme máquina de variabilidad. Una de las consecuencias de la variabilidad es la generación de defectos. Ahora, pensemos en un defecto. Esta es una pieza que compramos como materia prima, a la que le invertimos tiempo de nuestros trabajadores para trabajarla, tiempo de nuestras máquinas para transformarla, tal vez la juntamos con otros materiales y aumentamos su costo y… Termina siendo desperdiciada. O en el mejor (o será peor) de los casos, le invertimos tiempos extra, la retrabajamos y la vendemos como de segunda.

La variabilidad es una limitante de la productividad que no podemos evitar. Pero que sí podemos controlar. Para hacer esto, lo más indicado es hacer esfuerzos de control de la calidad y esfuerzos de reducción de la variabilidad por medio de proyectos de control estadístico de procesos y Six Sigma.

2. Mejorar el aprovechamiento de la Maquinaria o equipo

Ahora, tal vez tienes un proceso que produce pocos defectos, y tienes un diseño que maximiza el valor del cliente. Pero…¿Cómo se fabrica? ¿Aprovechas al máximo los activos físicos que tienes?

Si quieres mejorar el aprovechamiento de la maquinaria o el equipo que tienes disponible, te doy los siguientes consejos:

Reducir los tiempos en que la máquina funciona en vacío

Este consejo y el siguiente está fundamentado en la aplicación de conceptos de TPM.
TPM o Mantenimiento Productivo Total es un sistema de administración de capital de trabajo (Maquinaria e instalaciones). Nació en Japón en la planta de Denso por allá de los años 50 ‘s del siglo pasado. Se basa en reducir las 6 grandes pérdidas:

Imagina esto. Acaba de subir el costo de la gasolina. Conduces tu automóvil y tienes que cruzar las vías del tren. Sin embargo, tienes la mala suerte de que el tren cruza por sus vías justo antes de que puedas cruzar. ¿Qué haces? Lo más prudente sería poner el freno de mano y apagar el carro hasta que el tren termine de pasar. Así evitas consumir gasolina en vano. A esto se debe sumar el costo de oportunidad relacionado con tener esta máquina y no aprovecharla.

Lo mismo sucede con nuestros procesos. Si mantenemos operando la máquina sin producir, estamos desperdiciando energía y otros recursos. Cada minuto que la máquina pasa operando sin producir, nos está costando sin ver resultados.

Reducir los tiempos en que la máquina está detenida

Entonces podemos optar por detener la máquina. Sin embargo, resulta que las inversiones de capital son productivas cuando están produciendo. Aquí la solución ideal sería buscar un enfoque de TPM en el que eliminamos las pérdidas por paradas menores y tiempos muertos.

La herramienta diseñada para atacar este tipo de problemas es SMED. Con ella, podemos hacer cambios rápidos de modelo y continuar con el flujo de la producción lo más rápido posible.

Mantener estable el abasto de materiales

Ahora bien, para poder hacer trabajar continuamente, es imprescindible que las máquinas tengan material para ser alimentadas. Para lograr esto la implementación de Lean Manufacturing a lo largo de los procesos productivos nos ayuda a conectarlos y asegurar que se muevan al mismo ritmo.

Podemos lograr resultados similares utilizando buffers de trabajo en proceso o acumulando inventario antes de las máquinas. Pero esta es una solución que saldría muy cara. Lo mejor que podemos hacer es conectar los procesos para movernos al ritmo de la demanda. Podemos lograr esto con herramientas como Kanban y Celdas de Manufactura.

Facilitar la producción por estandarización de partes

Otra cosa muy sencilla que podemos hacer es reducir los motivos por los que las máquinas deban de cambiar su configuración. La estandarización es una solución muy elegante para combatir este problema. Muchas armadoras de autos usan este tipo de estrategias para facilitar su producción y reducir el número de variables que hay al momento de armar un producto. Parten de una base estándar y sobre ella construyen los diferentes modelos de automóvil.

3. Mejorar el aprovechamiento de nuestro tiempo disponible

En los puntos anteriores hemos hablado de los materiales y de las máquinas. Sin embargo, mejorar el aprovechamiento de nuestro tiempo disponible se centra en las personas. Piensa esto, todos tus colaboradores son partícipes del producto que están entregando. Entre todos se crea la calidad y se satisfacen las necesidades de los clientes. El trabajo total se reparte entre todo el equipo y se trata de hacer de la mejor manera. Pero… ¿Usamos el tiempo disponible de la manera adecuada?

Aquí hay cuatro cosas que podemos hacer para mejorar:

Reducir la duración del proceso

Para lograr esto, la mejor herramienta que podemos utilizar es Kaizen. La mejora continua es una herramienta que nos ayudará a mejorar de manera regular el desempeño de nuestros procesos. Reducir la operación nos hace más productivos, porque podemos sacar más productos de nuestro proceso en menos tiempo y con la utilización de los mismos recursos. Si aplicamos la filosofía de mejora todos los días, en el largo plazo se verán cambios impresionantes que tendrán un impacto directo en tus resultados.

Reducir las Horas-Hombre del proceso

Aunado al punto anterior, tal vez no es posible reducir la duración del proceso, pero sí podemos cambiar el trabajo manual dedicado al proceso. Hay muchas automatizaciones sencillas que por lo general son aplicables a todos los procesos que nos ayudan a reducir la cantidad de personas necesarias para realizar un producto.
Un consejo, si haces un proyecto Kaizen de este tipo y reduces la cantidad de personal necesario para un proceso, no despidas al personal excedente. Ubícalo en un área en la que pueda ser productivo o agregar más valor. Si los despides inmediatamente tendrás problemas la próxima vez que implementes un proyecto de mejora.

Establecer estándares de operación

En la sección anterior hablamos de la estandarización de las partes. También es vital estandarizar los estándares de operación de todos los procesos. De esta manera, podremos identificar situaciones normales de situaciones en las que produciríamos defectos. Si nuestro proceso es predecible, podemos hacer una mejor planeación para operarlo de la mejor manera y mejorar el aprovechamiento de nuestra mano de obra.

Redistribuir el trabajo

De manera similar a lo que hablamos en el punto sobre mantener el abasto de materiales, es importante que las personas tengan una distribución de trabajo equitativa. De esta manera podemos asegurar que el trabajo fluye armónicamente entre todos los procesos. Recuerda, aquí buscamos alinear los tiempos de operación de las personas para que independientemente del trabajo que se encuentren realizando, el tiempo de cada ciclo de producción sea similar entre todos ellos.

Para finalizar

Este artículo es un resumen de muchas de las herramientas que se han implementado en las plantas para mejorar la productividad. Sin embargo, es sólo la tercera de las 12 formas diferentes que existen para aumentar la productividad.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

La entrada ¿Cómo aumentar la productividad?: Racionalizar se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Modelo clásico de productividad

El modelo clásico de productividad, parte por reconocer la dinámica del sistema de producción, que aplica tanto para empresas de transformación, como para prestadoras de servicios. En todo sistema productivo se cuenta con una serie de insumos (inputs), estos podemos definirlos como los 5M’s + 1i:

Los insumos de un sistema productivo tienen un factor común: representan dinero.

Dichos insumos entran en el sistema, convergen en procesos definidos y se transforman en productos o servicios. Sin embargo, las salidas del sistema, pueden trascender el producto terminado, es cuestión de impacto, y en esos términos, forman parte de las salidas del sistema:

Partiendo de este sistema, el modelo clásico de productividad, la define como la relación entre las salidas y los insumos.

Es decir, la mejora de la productividad consiste en la obtención de mejores resultados de un proceso; en términos más simples: «hacer más con menos, o por lo menos, con lo mismo»

Perspectiva práctica de la productividad

Partiendo del modelo clásico de productividad, cuesta aproximarse a la afirmación con la que iniciamos este artículo, es decir: «no muchos conocen su verdadero significado»,  ya que aparenta ser un concepto relativamente sencillo, veamos por qué.

En la práctica, es común que se realicen significativos esfuerzos por alcanzar la mayor relación entre salidas del sistema e insumos. Esto, en teoría de restricciones se denomina óptimos locales. Respecto a los óptimos locales, podemos referirnos a la afirmación de Goldratt:

«Un sistema lleno de óptimos locales, no es necesariamente un sistema óptimo en su conjunto». Eliyahu Goldratt

¿Cómo interpretar lo anterior?  Basta con imaginarse una línea de producción en la que todos sus procesos operen a tope de su capacidad instalada. En cuyo caso, la relación salidas e insumos nos arrojará óptimos locales, que cualquier desprevenido puede confundir con productividad.

Sin embargo, en la práctica, por ejemplo, es vital equilibrar la demanda con el flujo, y no con la capacidad, ya que operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de pedido (no de previsión) en pie, se incurre en sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de producto terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo, mientras no se está facturando a la misma tasa.

Razón por la cual, y tal como dicta la apertura del artículo, no se perciben resultados tangibles en muchos de los esfuerzos por alcanzar la productividad.

La respuesta: Es imposible definir productividad, desconociendo cuál es la meta de la organización.

La meta constituye la visión del sistema de producción, de manera que una perspectiva práctica de la productividad la define de la siguiente manera:

«Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compañía más cerca de su meta es productivo; todo aquello que no la lleve es improductivo.» Eliyahu Goldratt

La entrada Limitantes de la productividad: Muri, Mura y Muda se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que «todo puede hacerse mejor»; de tal manera que en una organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema para producir y suministrar en función de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y eficiente.

¿Quiénes participan de Lean Manufacturing?

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico y conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a la organización con los retos que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la capacidad de la organización para obtener resultados a partir de las técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la estructura de la organización, de tal manera que se implementa un modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en resultados e información vital.

La entrada ¿Qué es el Lean Manufacturing? se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

La reducción de costos, a diferencia de la eliminación de despilfarros, a menudo requiere de un esfuerzo técnico considerable, y de cambios o decisiones sustanciales que modifican las condiciones o características de los procesos, de tal forma que una medida como el cambio de un equipo que tenga un menor consumo de KW/h puede considerarse como una reducción de costos; a su vez una medida como el control de encendido de las luminarias, de tal manera que las luces se apaguen cuando haya suficiente luz natural, disminuirá el consumo de KW/h, y puede considerarse como la eliminación de un despilfarro.

¿Cuáles son los siete desperdicios?

Taiichi Ohno, experto japonés creador del Just In Time o sistema de producción Toyota, identificó dentro de su metodología de producción que existían en los procesos, una serie de desperdicios que se detectaban con frecuencia, de tal forma que los clasificó en siete grupos, a los que llamó: Los Siete Despilfarros, estos son:

Con el paso del tiempo algunos autores han considerado la infrautilización del capital intelectual, es decir el no uso de la inteligencia, imaginación y creatividad de todas las personas de la organización, como un octavo despilfarro. Sin embargo, pude considerarse que la subutilización de la capacidad intelectual se materializa en los siete desperdicios, o en la incapacidad para eliminarlos.

¿Cómo eliminar los despilfarros en producción?

Es recomendable que la dinámica para la eliminación de despilfarros de la organización se integre con un programa Kaizen, haciendo uso de su metodología sistemática de análisis y solución de problemas involucrando al personal, y con un criterio de mínima inversión, mediante el mejoramiento continuo.

La entrada Los siete desperdicios se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.