Traducción Libre de Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner Latin America

1. Acerca de la industria del caucho

“La Civilización, tal y como la conocemos hoy, es totalmente dependiente del caucho.”

Estas palabras del renombrado químico y autor, el difunto Ralph Wolf, son verdaderas y precisas hasta la fecha. Así como el acero, la madera y el mortero, el caucho es un producto indispensable para la sociedad. Desde el transporte hasta los electrodomésticos y equipos para el cuidado de la salud, el caucho ha sido un ingrediente central.

La industria del caucho es una industria diversa. Ha ido creciendo constantemente a lo largo de los años. Dado que sus aplicaciones son amplias en varios sectores industriales, el futuro de la industria del caucho está ligado a la economía global. India ocupa un lugar destacado en la producción de caucho natural. Dado que India se encuentra entre los principales productores y consumidores de la industria del caucho, también afecta directamente el papel de India en la economía global.

¿Sabías que India es el quinto mayor productor de caucho natural del mundo y el segundo mayor consumidor de caucho natural?

En India, el caucho se produce principalmente en Kerala. En los últimos años, la producción de caucho también ha estado creciendo en el noreste de la India. La participación del caucho sintético en el consumo total de caucho en la India es de alrededor del 30 %, mientras que el promedio mundial es del 65 %. Esto ha empujado al mercado indio a desarrollar plantas de caucho sintético en India.

Según los informes, de los últimos 5 años, el crecimiento del consumo de caucho natural en la India también está aumentando: crece a un ritmo del 3-4 % año tras año. Para el caucho sintético, la tasa de crecimiento es del 15-20%. En un panorama más amplio, esto refleja el potencial que existe para el crecimiento de la industria del caucho en la India. Este crecimiento puede satisfacerse mediante importaciones junto con la fabricación local.

2. Características de la industria

De las muchas características de la industria del caucho, aquí hay 3 características únicas que vale la pena mencionar:

3. Gran potencial de la industria

Según las cifras de consumo y producción en India, aquí hay una perspectiva interesante:

El tamaño del mercado en Asia Pacífico se situó en USD 22,09 mil millones en 2019. Asia-Pacífico es el mayor productor y consumidor. El pronóstico sugiere que se espera que el mercado del caucho industrial alcance los USD 38,31 mil millones para 2026.

A lo largo de los años, India ha visto un aumento considerable en la demanda de caucho, tanto a nivel nacional como internacional. Esto se debe principalmente al desarrollo del sector industrial. La mayor parte del consumo de caucho proviene de la industria automotriz, seguida por las industrias del látex y del calzado. Además, otros sectores como el Ferroviario, la Agricultura, el Procesamiento de Alimentos, el Cuidado de la Salud, también son, en general, grandes consumidores de caucho.

4. Desafíos de la industria

Sin embargo, las empresas del Caucho en la India se administran de manera desventajosa para aprovechar el gran potencial que se avecina.

“Muchos pueden pensar que los desafíos anteriores son de naturaleza independiente, ¡lo cual no es cierto!”

“Aplicando el marco de pensamiento de la Teoría de las Restricciones basada en el análisis sistémico (simplicidad inherente), se comprenderá que estos desafíos están relacionados entre sí.”

5. Un conflicto sin resolver

El conflicto central que ha empujado a esta industria del caucho al círculo vicioso anterior durante décadas es el conflicto entre el control de costos y el cumplimiento de los compromisos con los clientes.

El control de costos es la forma principal de sostener y mantener un crecimiento rentable. Para trabajar en un mecanismo de control de costos, debe haber un plan que tome medidas para mejorar la eficiencia de los recursos. ¡Porque cualquier recurso inactivo es un gran desperdicio! Al mismo tiempo, cumplir con los compromisos de los clientes es importante para el negocio: si no se cumplen los compromisos, se perderán negocios.

Si bien ambas necesidades (1. controlar el costo (o desperdicio) y 2. cumplir con los compromisos del cliente (o mejorar el FLUJO)) son necesarias, las acciones respectivas están en conflicto entre sí. ¡Nadie ha resuelto todavía el conflicto anterior en las industrias del caucho hasta ahora! ¡Pero las empresas que resuelven lo mismo (sin ningún compromiso), están obligadas a disfrutar de océanos de oportunidades frente a ellas, mientras se posicionan ventajosamente para aprovechar el GRAN potencial!

6. Evaporando el conflicto

Usando las herramientas de pensamiento de TOC (Armonía Inherente), el conflicto anterior se puede resolver fácilmente sin ninguna transigencia.

Algunos de los indicadores para resolver el conflicto son:

7. Beneficios esperados

El uso de estas soluciones no solo hará crecer el mercado interno existente, sino que también ayudará a obtener una mayor exposición global y ganancias en términos de exportación y participación en el mercado internacional.

Durante décadas, hemos estado asesorando a varias industrias en la India y en todo el mundo, ayudándolas a comprender sus desafíos sistémicos y a diseñar soluciones rentables que funcionen.

Visweswaran Sundararaman - Goldratt Group

Tener una sólida formación académica [BE, MBA y MS (EE. UU.)] y una experiencia laboral rica y versátil de más de 24 años en varios sectores, incluida la fabricación de módulos y células solares, fibra a tela: fabricación textil, fabricación integrada de acero, automóviles y componentes para automóviles. , bienes de consumo y comercio minorista, fabricación y fabricación de equipos fortalece mis habilidades profesionales.

Con un sabor natural de buenas habilidades de gestión de personas y excelentes habilidades de comunicación, mi singularidad es la combinación excepcional de habilidades intelectuales e interpersonales, para entrenar y facilitar a la clientela (en todos los niveles de gestión) en sus exitosos viajes de transformación empresarial.

Mi trabajo es…

1. ayudar a las empresas a desbloquear su potencial oculto
2. permitirles realizar el crecimiento sostenible

visweswaran.sundararaman@goldrattgroup.com

Akshat Agrawal - Goldratt Group

La estrategia, la innovación, la excelencia en las operaciones y la gestión del cambio son mi fuerte, lo que me ha ayudado a transformar empresas estancadas y en declive en una trayectoria de crecimiento exponencial. He logrado un aumento múltiple en los ingresos, las ganancias y la rentabilidad con una mejora significativa en el flujo de efectivo para organizaciones en varios dominios, incluidos: acero, automóviles, fabricación de metales, iluminación, maquinaria pesada, joyerías, colchones y motores eléctricos.

Competente en la comprensión de diversas perspectivas, asegurando la aceptación de las partes interesadas en varios niveles y trabajando con equipos de puntos de vista opuestos para implementar cambios sostenibles en una organización.

akshat.agrawal@goldrattgroup.com

Goldratt Consulting América Latina

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La conclusión de ese artículo es que balancear líneas de fabricación o ensamble reduce los costos unitarios, y dice además que “El balance o balanceo de línea es una de las herramientas más importantes para la gestión de la producción, dado que de una línea de fabricación equilibrada depende de la optimización de ciertas variables que afectan la productividad de un proceso, (…)”

En el presente artículo iniciaré la exposición precisamente desde la frase del Dr. Goldratt, quien hizo diversos experimentos para demostrar que balancear las capacidades en una línea reduce la productividad del sistema, incrementando el costo de producción.

Líneas de fabricación o ensamble como sistemas

Un sistema es un conjunto de elementos interdependientes con un propósito. Una línea de fabricación o ensamble se ajusta a esta definición: cada estación de trabajo es dependiente de otra y entre todas tienen el propósito de crear un producto a partir de materia prima.

Una de las características principales de un sistema es que se requiere de la sincronización de todas las partes para que se produzca el resultado. En este sentido, la producción de un producto es un resultado emergente del sistema como un todo. Ninguna de las partes es capaz de producirlo por sí misma, ni siquiera un subconjunto de ellas. Esto es fácil de demostrar. Si lo anterior fuera cierto, ese subconjunto es nuestro sistema y el resto sobra.

En este sentido, necesitamos a todas las partes para que se genere el producto. Esto era obvio, sin embargo, lo que no es tan obvio es entender cómo logramos la máxima productividad de un sistema.

En la realidad existe la variabilidad

Para hacer la demostración requerida para refutar el citado artículo, empezaré por establecer un hecho de la realidad. El tiempo de proceso de una unidad en una estación de trabajo es un tiempo dentro de un rango, no es una cantidad específica de minutos.

Por ejemplo, cuando en una estación decimos que un producto demora 2 minutos, sabemos que eso es un promedio, pero que podría ser 1 minuto o 5 minutos.

Respecto de los tiempos de proceso sabemos que tienen una asimetría marcada hacia la derecha. Vea el siguiente gráfico:

Al hacer nuestras mediciones de tiempos de proceso en una estación de trabajo, considerando el proceso de partes idénticas, después de un gran número de casos obtenemos una tabla de resultados con una gran dispersión.

Nunca se pudo procesar en 0 segundos o menos, lo que era evidente. En unos pocos casos se logró el proceso en 50-70 segundos, la mayoría de los casos está entre 70 y 120 segundos, pero no pocos casos están en el rango entre 120 y 250 segundos. En realidad, vemos que la mitad de los casos está en el último rango.

En mi experiencia de más de quince años, este gráfico representa la realidad de la gran mayoría de los procesos en todo tipo de fábricas.

Aunque sé que existe una diferencia entre la mediana y la media (o promedio), usaré el promedio para simplificar. Y podemos decir que un proceso tiene una probabilidad de 50% de estar funcionando en su promedio o más rápido. Esto lo usaré a continuación en la siguiente demostración.

Efecto de la dependencia de los procesos

La variabilidad afecta a todos los recursos. Vamos a distinguir la variabilidad por causas comunes de la que tiene causas especiales. Las causas especiales son todas esas que son identificables fácilmente, por ejemplo, un corte de energía.

Las causas comunes son muchas y variadas, y para todos los efectos prácticos, las causas que detienen a un proceso no necesariamente afectan a otros procesos. Por lo tanto, la productividad de un proceso en un instante puede estar por encima de su promedio mientras que la de otro está por debajo.

Consideremos ahora una línea genérica (de fabricación o de ensamble):

Tenemos una dirección de flujo y sabemos que un recurso no puede procesar nada si no ha recibido material desde el anterior.

Diseñemos nuestro proceso para que produzca 10 unidades por hora. Después de un rato, el proceso ya está en régimen y todos los recursos están procesando lo que pueden.

Veamos qué pasa si balanceamos la línea, es decir, todos los recursos tienen una capacidad promedio de 10 u/h (o un tiempo promedio de 6 minutos por unidad).

Ya sabemos que la probabilidad de producir 10 u/h o más es un 50%. Miremos lo que ocurre en los dos primeros recursos en las tres primeras horas:

A pesar de que en promedio cada uno de los recursos sí es capaz de hacer 10 u/h, al combinarlos en cada periodo, al no sincronizarse las capacidades, se cumple lo que decía el Dr. Goldratt: el sistema se mueve al ritmo del más lento.

¿Acaso no sabíamos esto ya? ¡Claro que sí!, pero el balanceo de capacidad, que es una de las técnicas enseñadas en muchos cursos universitarios, ignora el efecto sistémico de la combinación.

Al extender este efecto al resto de los recursos, podemos fácilmente ver que la probabilidad de que una línea balanceada produzca a la velocidad promedio de diseño es aproximadamente 0.5ⁿ, siendo n el número de recursos encadenados en la línea. En este caso, con 7 recursos, la probabilidad de lograr 10 u/h de producto terminado es ~ 0.8%, es decir, de un año de 300 días de trabajo, solo 2 se alcanzaría la productividad de diseño de la línea.

Mientras mejor sea el balanceo, peor el desempeño.

¿Qué le ocurre al costo al balancear las líneas?

De la conclusión anterior, ahora sabemos que tendremos un ~20% menos de productos terminados comparado con el plan original (o peor), por lo que todo el costo de producción asociado a operar la línea (descontada la materia prima) se dividirá en menos productos, lo que hará crecer al costo real unitario en 25% (o más).

Entonces, para reducir el costo unitario total (el único que es relevante) hay que lograr que el sistema maximice su productividad como un todo, y no la productividad de cada uno de los recursos.

¿Y si es una línea de montaje?

Normalmente, uno ve fábricas donde los recursos están aislados unos de otros y el material (WIP) debe trasladarse de un centro a otro. Pero con la idea de acelerar el proceso, y siguiendo el modelo atribuido a Ford, algunas líneas se disponen de un modo donde no hay espacio para acumular WIP y toda la línea avanza al mismo tiempo.

Ahora que ya sabe lo que ocurre al balancear una línea, mire lo que ocurre con una línea de montaje ¡aunque no esté balanceada!

Al no poder acumular WIP entre recursos, la línea completa avanza al ritmo del más lento. Pero, ¿Cuál es el más lento? Miremos nuevamente el gráfico:

Hacia el lado derecho tenemos “la cola” de la distribución, y ya vimos que no es para nada improbable que un recurso esté en ese ciclo productivo.

A diferencia del caso general, donde el poco WIP que se puede acumular sí les permite a algunos recursos amortiguar algo el efecto de la dependencia, en el caso de la línea de montaje esto no es posible. En este caso, la línea completa se mueve al ritmo del recurso que esté operando en su cola.

Si uno tiene 7 recursos acoplados, ya sabemos que la probabilidad de que al menos uno esté en la cola es 99%. Si la línea tiene algunas decenas de estaciones (como son las ensambladoras de productos voluminosos, como automóviles), es seguro que están operando muy por debajo de sus posibilidades.

En una línea de montaje se vuelve increíblemente relevante reducir la variabilidad, lo que lleva a la empresa a un maremágnum de proyectos de mejora que cuestan mucho tiempo y dinero. Y tampoco se logra eliminar las colas de la distribución. Parece una tarea sisífea mejorar la productividad.

Hasta Elon Musk se arrepiente de tanta automatización en la línea de Tesla, aunque no estoy seguro de sí advirtió ya el efecto que acabo de describir o tiene otras razones, pero ve que sus resultados están por debajo de lo planeado.

La solución es encontrar al recurso que sea la restricción de todo el sistema (tenga la menor capacidad promedio) y aislarlo, permitiendo que se acumule WIP antes y después. Esto elevará bastante la productividad total del sistema. Y sí, me doy cuenta de la inversión que se requiere para modificar layout, pero con un incremento de tan solo 10% en productividad total, estoy seguro de que ese proyecto es rentable.

“Si no balanceamos la línea, hay mucho desperdicio”

En nuestro ejemplo, supongamos que el tercer recurso es nuestra restricción, el que tiene una capacidad promedio de 10 u/h, y el resto tiene 20 u/h o más.

Primero aclarar que el doble no es una exageración. La capacidad de la línea para recuperarse cuando hay bajas, o en otras palabras, para absorber la variabilidad, depende de esta capacidad extra. Si es poco el exceso respecto de la restricción, todavía tenemos un problema con la variabilidad. En mi experiencia, esta capacidad extra, que en jerga de Teoría de Restricciones (TOC) se llama capacidad protectiva, debe superar el 30-50% y a veces más.

Entonces vemos que, si alimentamos a la línea con todo el material que es capaz de procesar el primero, en poco tiempo tenemos una acumulación intolerable de WIP en los pasillos de la planta, porque la restricción no es capaz de drenar ese WIP. De hecho, lo que ocurre es que uno tiene la sensación de que el cuello de botella se está moviendo dentro de la planta. Esto último es uno de los síntomas de lo contrario, de que hay capacidad en exceso. Y cuando hay exceso de WIP, son varios los efectos por los cuales se desperdicia capacidad, incluso en la restricción. Y aquí aplica la frase “una hora perdida en el cuello de botella, es una hora perdida en todo el sistema”.

Debemos controlar la cantidad de WIP para lograr que la restricción siempre tenga trabajo pero que no sea tanto que desperdicie capacidad. En otro artículo profundizaré en cómo se desperdicia capacidad con el exceso de WIP.

Este mecanismo de control de WIP debe liberar material a proceso al ritmo que dicte la restricción, por lo que todos los demás recursos tendrán tiempos ociosos. Pero estos tiempos ociosos no son reales desperdicios de capacidad; son en realidad tiempos de espera para que el sistema se sincronice al ritmo de la restricción. En jerga de TOC esto es un amortiguador, que es el mecanismo para lograr la máxima productividad.

Por eso he escrito que, muchas veces, las implementaciones de LEAN, entendidas como reducción de desperdicio, son enemigas de la productividad.

Muchas veces, las implementaciones de LEAN, entendidas como reducción de desperdicio, son enemigas de la productividad. Matías Birrell

Además, un operario recibe el mismo sueldo si opera una máquina de mayor o menor capacidad. Por lo que el gasto en sueldo no cambia si uno tiene máquinas de más capacidad. Mire los precios de las máquinas y verá que aumentar al doble de capacidad no cuesta el doble de inversión.

Todos los tiempos que se generan así no son desperdicios, y son excelentes para practicar las 5S o para hacer el mantenimiento preventivo.

Ahora puede ser un buen momento para reformular el indicador de productividad. Si las órdenes de producción son las que se necesitan y no más, cuando aumenta el tiempo “ocioso” es signo de que aumentó la productividad.

“No sé, algo no me convence…”

Para demostrar el efecto del balanceo de línea le sugiero un experimento que puede hacer en su casa o con su equipo de trabajo.

Consiga 100 fichas y 7 dados, y arme una línea de producción con 7 estaciones. A cada estación se le asigna un dado, que será nuestra simulación de variabilidad. Note que el dado no es asimétrico, porque es uniforme entre 1 y 6, aunque puede ser que exagere la dispersión. Pero es un buen simulador de capacidad variable.

Si se hace la simulación de un día de trabajo, cada estación lanza su dado y produce como máximo el número que sacó. Si saca un 5 y tiene tres fichas, solo puede pasarle al siguiente 3 fichas. No se pueden usar las fichas que me van a pasar en el mismo turno. El primer recurso “produce” lo que sacó el dado porque tiene suministro ilimitado de fichas.

¿Cuánto es la capacidad promedio de un dado? Es el promedio de todos sus números. La suma es 1+2+3…+6 = 21 y eso dividido en seis da 3.5. O sea que cada estación tiene una capacidad promedio de 3.5 unidades/día. En 20 días deben ser capaces de hacer 70 unidades.

Para empezar el experimento en régimen, reparta 4 fichas a cada uno, y ahora hagan 20 días de producción.

Compare lo que obtuvo con las 70 unidades esperadas.

Este experimento ahorra horas de discusión y de demostraciones matemáticas, y es mucho más divertido. Después se pueden hacer variaciones para demostrar otras cosas, como que estar cambiando personas de un sitio a otro solo incrementa la variabilidad, pero no consigue más capacidad.

Conclusión

Balancear la línea de producción solo reduce la capacidad total de la línea. Y peor todavía, la capacidad real es bastante menor que la planeada, por lo que va a incumplir en una gran proporción de los pedidos, además del obvio efecto sobre las ventas facturadas.

Mi nombre es Matías Birrell, puedes encontrarme en Goldfish.

Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), Fill Rate 100 (cadena de suministro).

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El proceso de mejora continua (CIP)

El proceso de mejora continua es en el centro de todos los métodos de producción Lean y se basa en el concepto de «Kaizen«, transfiriéndolo a un contexto industrial. Este término japonés está compuesto por las palabras «cambio» (Kai) y «para mejor» (Zen). Por lo que los procesos de mejora continua tienen como objetivo proporcionar un entorno de trabajo que acepte abiertamente los errores. Si algo no funciona bien, se percibe como una oportunidad para mejorar en lugar de una razón para molestarse.

Es importante señalar que el CIP no está dirigido a los grandes errores sino a los pequeños detalles porque, seamos honestos, nada es perfecto. En este sentido, el CIP tiene como objetivo afinar los sentidos de todos y la participación de los empleados es vital para lograrlo. Los empleados observan los procesos de primera mano justo donde ocurren, el lugar al que se refiere la producción Lean como «gemba», y por lo tanto están en la mejor posición para saber dónde hay todavía espacio para la mejora. Sólo tienes que mirar de cerca.

7 Mudas: Evitar el desperdicio

Otro principio fundamental de la metodología Lean es que, si se quiere optimizar los propios procesos, es necesario abordar activamente los residuos. En japonés, «Muda« se refiere a una actividad inútil en el sentido de que no ayuda a crear valor. Según las 7 Mudas, el desperdicio puede ser evitado de las siguientes maneras:

La lista anterior demuestra claramente la estrecha relación en que están los métodos individuales de la producción lean. Las 7 Mudas proporcionan enfoques clave para reconocer las áreas que necesitan mejoras continuas. También hay que saber cómo abordar los residuos en la práctica. El simple hecho de reconocer las diferentes formas de residuos no es suficiente.

Método 5S para establecer procesos estándar

Mientras que el CIP sigue siendo bastante abstracto y proporciona el marco conceptual, los métodos de producción Lean como las 5S muestran lo que es vital en la práctica. El método de las 5S sirve para estandarizar los procesos y asegurar una salida designada en un plazo determinado, con una calidad del 100%. Por ejemplo, el 5S establece procesos estables que ayudan a reducir los tiempos de producción. Además, la estandarización crea una base para la mejora continua.

5S debe su nombre a las palabras individuales que componen el método y que cada una comienza con una «S» en japonés:

Hay numerosos beneficios en la implementación exitosa de las 5S. Además de aumentar la productividad y la calidad en el montaje, el uso de los espacios de trabajo de manera más efectiva y el mantenimiento de un espacio de trabajo ordenado generalmente también impulsará la motivación de los empleados.

¡Descargue el libro blanco de la producción Lean!

Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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Aunque estoy completamente seguro que la palabra racionalizar no te dice nada, al terminar este artículo verás que es bastante evidente cómo nos puede ayudar a aumentar la productividad.

Racionalizar implica mejorar el aprovechamiento de TODOS los recursos a los que tenemos acceso. Si recuerdas nuestro último artículo en el que hablábamos sobre aumentar los precios, introdujimos la siguiente gráfica en la que explicamos cómo ganamos dinero:

¿Cómo ganamos dinero?

Algo que seguramente notaron es que falta incluir un importante factor que a nadie le gusta: el costo.

Es importante incluir el costo para calcular nuestros beneficios.

Los consejos de hoy se centran en encontrar maneras de aprovechar los recursos que tenemos disponibles al máximo, para que los costos sean lo menor posibles. En la práctica y en un ambiente profesional, hemos visto que hay 3 caminos para lograr esto.

1. Mejorar el aprovechamiento de los Materiales

Si nuestro proceso implica transformar algún material para agregarle valor, seguramente vamos a generar algo de desperdicio en el camino. Este desperdicio tiene dos orígenes.

Desperdicio por el diseño del producto

Ya lo hemos platicado anteriormente: Los clientes compran valor. Y el valor está definido por los beneficios que nos aporta un producto sobre los sacrificios que tenemos que hacer para obtenerlos. Muchos de los costos innecesarios que tienen nuestros productos se deben a funciones que no le aportan beneficios a los clientes. O funciones redundantes que se repiten a lo largo de nuestro producto. Para ejemplificar esto (que es una ocurrencia en TODOS los productos) vamos a hablar de los Chindogus.

Los Chindogus son inventos que aparentemente son la solución ideal para un problema muy particular pero en la práctica resultan ser todo lo contrario. En la práctica son soluciones completamente absurdas a problemas cotidianos. Por ejemplo, aquí arriba encontramos que la función de cortar uñas está repetida 5 veces y esto aumenta los costos 4 veces (por fabricar 4 cortauñas adicionales) y un poquito más por fabricar y diseñar el mecanismo de soporte y unión de todo.

En tu producto, ¿Tienes soluciones que no le agregan valor a tus clientes?. O en caso de que no fabriques nada… ¿Tu proceso está diseñado para agregar más valor al cliente?

Las herramientas que te recomiendo usar para mejorar en este aspecto son Ingeniería de Valor en caso de que vayas a modificar físicamente un producto y Design Thinking para cambiar procesos que tienen que ver con las personas.

Desperdicio por la fabricación de Defectos

Ya lo hemos platicado antes. El mundo es una enorme máquina de variabilidad. Una de las consecuencias de la variabilidad es la generación de defectos. Ahora, pensemos en un defecto. Esta es una pieza que compramos como materia prima, a la que le invertimos tiempo de nuestros trabajadores para trabajarla, tiempo de nuestras máquinas para transformarla, tal vez la juntamos con otros materiales y aumentamos su costo y… Termina siendo desperdiciada. O en el mejor (o será peor) de los casos, le invertimos tiempos extra, la retrabajamos y la vendemos como de segunda.

La variabilidad es una limitante de la productividad que no podemos evitar. Pero que sí podemos controlar. Para hacer esto, lo más indicado es hacer esfuerzos de control de la calidad y esfuerzos de reducción de la variabilidad por medio de proyectos de control estadístico de procesos y Six Sigma.

2. Mejorar el aprovechamiento de la Maquinaria o equipo

Ahora, tal vez tienes un proceso que produce pocos defectos, y tienes un diseño que maximiza el valor del cliente. Pero…¿Cómo se fabrica? ¿Aprovechas al máximo los activos físicos que tienes?

Si quieres mejorar el aprovechamiento de la maquinaria o el equipo que tienes disponible, te doy los siguientes consejos:

Reducir los tiempos en que la máquina funciona en vacío

Este consejo y el siguiente está fundamentado en la aplicación de conceptos de TPM.
TPM o Mantenimiento Productivo Total es un sistema de administración de capital de trabajo (Maquinaria e instalaciones). Nació en Japón en la planta de Denso por allá de los años 50 ‘s del siglo pasado. Se basa en reducir las 6 grandes pérdidas:

Imagina esto. Acaba de subir el costo de la gasolina. Conduces tu automóvil y tienes que cruzar las vías del tren. Sin embargo, tienes la mala suerte de que el tren cruza por sus vías justo antes de que puedas cruzar. ¿Qué haces? Lo más prudente sería poner el freno de mano y apagar el carro hasta que el tren termine de pasar. Así evitas consumir gasolina en vano. A esto se debe sumar el costo de oportunidad relacionado con tener esta máquina y no aprovecharla.

Lo mismo sucede con nuestros procesos. Si mantenemos operando la máquina sin producir, estamos desperdiciando energía y otros recursos. Cada minuto que la máquina pasa operando sin producir, nos está costando sin ver resultados.

Reducir los tiempos en que la máquina está detenida

Entonces podemos optar por detener la máquina. Sin embargo, resulta que las inversiones de capital son productivas cuando están produciendo. Aquí la solución ideal sería buscar un enfoque de TPM en el que eliminamos las pérdidas por paradas menores y tiempos muertos.

La herramienta diseñada para atacar este tipo de problemas es SMED. Con ella, podemos hacer cambios rápidos de modelo y continuar con el flujo de la producción lo más rápido posible.

Mantener estable el abasto de materiales

Ahora bien, para poder hacer trabajar continuamente, es imprescindible que las máquinas tengan material para ser alimentadas. Para lograr esto la implementación de Lean Manufacturing a lo largo de los procesos productivos nos ayuda a conectarlos y asegurar que se muevan al mismo ritmo.

Podemos lograr resultados similares utilizando buffers de trabajo en proceso o acumulando inventario antes de las máquinas. Pero esta es una solución que saldría muy cara. Lo mejor que podemos hacer es conectar los procesos para movernos al ritmo de la demanda. Podemos lograr esto con herramientas como Kanban y Celdas de Manufactura.

Facilitar la producción por estandarización de partes

Otra cosa muy sencilla que podemos hacer es reducir los motivos por los que las máquinas deban de cambiar su configuración. La estandarización es una solución muy elegante para combatir este problema. Muchas armadoras de autos usan este tipo de estrategias para facilitar su producción y reducir el número de variables que hay al momento de armar un producto. Parten de una base estándar y sobre ella construyen los diferentes modelos de automóvil.

3. Mejorar el aprovechamiento de nuestro tiempo disponible

En los puntos anteriores hemos hablado de los materiales y de las máquinas. Sin embargo, mejorar el aprovechamiento de nuestro tiempo disponible se centra en las personas. Piensa esto, todos tus colaboradores son partícipes del producto que están entregando. Entre todos se crea la calidad y se satisfacen las necesidades de los clientes. El trabajo total se reparte entre todo el equipo y se trata de hacer de la mejor manera. Pero… ¿Usamos el tiempo disponible de la manera adecuada?

Aquí hay cuatro cosas que podemos hacer para mejorar:

Reducir la duración del proceso

Para lograr esto, la mejor herramienta que podemos utilizar es Kaizen. La mejora continua es una herramienta que nos ayudará a mejorar de manera regular el desempeño de nuestros procesos. Reducir la operación nos hace más productivos, porque podemos sacar más productos de nuestro proceso en menos tiempo y con la utilización de los mismos recursos. Si aplicamos la filosofía de mejora todos los días, en el largo plazo se verán cambios impresionantes que tendrán un impacto directo en tus resultados.

Reducir las Horas-Hombre del proceso

Aunado al punto anterior, tal vez no es posible reducir la duración del proceso, pero sí podemos cambiar el trabajo manual dedicado al proceso. Hay muchas automatizaciones sencillas que por lo general son aplicables a todos los procesos que nos ayudan a reducir la cantidad de personas necesarias para realizar un producto.
Un consejo, si haces un proyecto Kaizen de este tipo y reduces la cantidad de personal necesario para un proceso, no despidas al personal excedente. Ubícalo en un área en la que pueda ser productivo o agregar más valor. Si los despides inmediatamente tendrás problemas la próxima vez que implementes un proyecto de mejora.

Establecer estándares de operación

En la sección anterior hablamos de la estandarización de las partes. También es vital estandarizar los estándares de operación de todos los procesos. De esta manera, podremos identificar situaciones normales de situaciones en las que produciríamos defectos. Si nuestro proceso es predecible, podemos hacer una mejor planeación para operarlo de la mejor manera y mejorar el aprovechamiento de nuestra mano de obra.

Redistribuir el trabajo

De manera similar a lo que hablamos en el punto sobre mantener el abasto de materiales, es importante que las personas tengan una distribución de trabajo equitativa. De esta manera podemos asegurar que el trabajo fluye armónicamente entre todos los procesos. Recuerda, aquí buscamos alinear los tiempos de operación de las personas para que independientemente del trabajo que se encuentren realizando, el tiempo de cada ciclo de producción sea similar entre todos ellos.

Para finalizar

Este artículo es un resumen de muchas de las herramientas que se han implementado en las plantas para mejorar la productividad. Sin embargo, es sólo la tercera de las 12 formas diferentes que existen para aumentar la productividad.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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Modelo clásico de productividad

El modelo clásico de productividad, parte por reconocer la dinámica del sistema de producción, que aplica tanto para empresas de transformación, como para prestadoras de servicios. En todo sistema productivo se cuenta con una serie de insumos (inputs), estos podemos definirlos como los 5M’s + 1i:

Los insumos de un sistema productivo tienen un factor común: representan dinero.

Dichos insumos entran en el sistema, convergen en procesos definidos y se transforman en productos o servicios. Sin embargo, las salidas del sistema, pueden trascender el producto terminado, es cuestión de impacto, y en esos términos, forman parte de las salidas del sistema:

Partiendo de este sistema, el modelo clásico de productividad, la define como la relación entre las salidas y los insumos.

Es decir, la mejora de la productividad consiste en la obtención de mejores resultados de un proceso; en términos más simples: «hacer más con menos, o por lo menos, con lo mismo»

Perspectiva práctica de la productividad

Partiendo del modelo clásico de productividad, cuesta aproximarse a la afirmación con la que iniciamos este artículo, es decir: «no muchos conocen su verdadero significado»,  ya que aparenta ser un concepto relativamente sencillo, veamos por qué.

En la práctica, es común que se realicen significativos esfuerzos por alcanzar la mayor relación entre salidas del sistema e insumos. Esto, en teoría de restricciones se denomina óptimos locales. Respecto a los óptimos locales, podemos referirnos a la afirmación de Goldratt:

«Un sistema lleno de óptimos locales, no es necesariamente un sistema óptimo en su conjunto». Eliyahu Goldratt

¿Cómo interpretar lo anterior?  Basta con imaginarse una línea de producción en la que todos sus procesos operen a tope de su capacidad instalada. En cuyo caso, la relación salidas e insumos nos arrojará óptimos locales, que cualquier desprevenido puede confundir con productividad.

Sin embargo, en la práctica, por ejemplo, es vital equilibrar la demanda con el flujo, y no con la capacidad, ya que operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de pedido (no de previsión) en pie, se incurre en sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de producto terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo, mientras no se está facturando a la misma tasa.

Razón por la cual, y tal como dicta la apertura del artículo, no se perciben resultados tangibles en muchos de los esfuerzos por alcanzar la productividad.

La respuesta: Es imposible definir productividad, desconociendo cuál es la meta de la organización.

La meta constituye la visión del sistema de producción, de manera que una perspectiva práctica de la productividad la define de la siguiente manera:

«Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compañía más cerca de su meta es productivo; todo aquello que no la lleve es improductivo.» Eliyahu Goldratt

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