En la publicación anterior, Mundo VUCA, ¿empresa VUCA?, caracterizamos a cierto tipo de empresas a las que denominamos VUCA jugando con las analogías. Aquí recurrimos a la metáfora griega según la cual Ariadna le entrega a Teseo una espada y un carretel con hilo. La espada es usada para matar al Minotauro, mientras que el hilo le permite a Teseo salir del laberinto al que debe ingresar para lograr su cometido. El propósito de esta nota es brindarte el hilo que te conduce fuera del laberinto de las empresas VUCA.
Decíamos que en las empresas VUCA la agenda de trabajo es volátil, que lo que era prioritario ayer hoy ha dejado de serlo, aunque la tarea esté pendiente de finalización. Que son inciertas, ya que su rumbo cambia constantemente bajo la creencia de que deben aprovecharse todas las oportunidades y porque habitan una cultura reactiva.
El atributo complejas es debido a que intentan maximizar los objetivos de cada sector o departamento, generando múltiples cuellos de botella y conflictos entre áreas. Finalmente, son ambiguas debido a que transan frente a los conflictos y basculan entre ambos lados en pugna creando confusión y desorden comunicacional.
Tal como fue argumentado por el Dr. Eliyahu Goldratt, detrás de cada problema existe un conflicto no resuelto. Esta no es la excepción. A continuación, se expone el diagrama de conflicto de la empresa VUCA.
El diagrama se comienza a leer por el objetivo que es generar crecimiento armónico y sostenido (recuadro A). Es decir, sin olas y sin interrupciones. Para ello, se presentan dos condiciones necesarias: ser eficaz y eficiente, las cuales aparecen en los recuadros B y C, respectivamente.
La eficacia se alcanza con la consecución de metas y para ello la acción requerida es alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional (D). Por otro lado, para ser eficientes debe medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector (D’).
Así planteado las acciones D y D’ son mutuamente excluyentes. Alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional es incompatible con medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector. No se pueden maximizar dos objetivos diferentes al mismo tiempo. Ello lleva a que el sistema oscile entre uno y otro objetivo creando ambigüedad.
Observamos que el planteamiento realizado con el diagrama de conflicto es correcto porque la acción requerida de alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional (D) amenaza que se satisfaga la necesidad de ser eficiente (C). El argumento es que cuando el foco y la evaluación está puesta en el conjunto, el sistema drena recursos en los niveles operativos.
Otro tanto sucede con medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector (D’) que pone en riesgo la necesidad de ser eficaz (B). Los objetivos de las áreas entran en conflicto entre sí: administración intenta reducir los costos, mientras que marketing pretende incrementar el valor entregado a los clientes; ventas presiona por plazos de entrega menores, por su parte, producción se queja que esas fechas no son realistas, etc. Todo ello lleva a que se no se cumplan los objetivos.
Ese nudo decisional que atrapa a las empresas VUCA en el laberinto puede ser disuelto. El primer paso es reconocer aquellos supuestos erróneos que mantienen la conexión entre una condición necesaria y las acciones que se diseñan.
Tal es el caso del supuesto que plantea que al medir y evaluar a las personas por los objetivos de su sector se hace un mejor uso de los recursos y, con ello, el flujo de creación de valor del sistema en su conjunto es mayor que los costos en los que se incurre.
Dicho enunciado parece tener lógica. Más aún cuando hay abundante bibliografía que lo apoya, como el sistema de costeo ABC, al cual abracé durante años de modo entusiasta.
Karl Popper advertía que nunca sabremos si una hipótesis es verdadera, pero cuando no lo sea, la realidad se encargará de hacernos saber que no lo es. Y eso ocurre con esa conjetura. Cada día se suma más evidencia y modelos que explican por qué esa conexión lógica es inválida. En el artículo anterior detallamos las consecuencias de trabajar en una empresa VUCA.
Lo que ocurre en la práctica es que, al particionar la gestión en subsistemas, se crean artificialmente múltiples cuellos de botella, transformando a sistemas simples o complicados en complejos.
A pesar de sonar parecidos, no es lo mismo complicado y complejo. El marco Cynefin desarrollado por Snowden & Boone muestra que tanto las organizaciones simples como las complicadas están gobernadas por una única restricción, solo que en las segundas las relaciones causa-efecto no son tan claras.
Hemos visto el supuesto erróneo en la rama que satisface la necesidad de eficiencia. Sin embargo, del otro lado también aparece otro supuesto implícito que también merece ser revisado. Sobrada evidencia demuestra el colapso de los intentos de gestionar a los sistemas como un todo con decisiones centralizadas. Entonces, ¿cuál es la salida?
Dado que el supuesto erróneo es particionar la gestión en subsistemas para lograr eficiencia, la salida del laberinto se logra al instaurar la política de gestionar bajo la mirada sistémica, subordinando los objetivos de cada subsistema a la restricción de la organización. Ese eslabón más débil que limita el flujo de creación de valor del sistema como un todo.
Los cinco pasos de enfoque planteados por TOC constituyen un poderoso marco para la gestión sistémica de la restricción. El primer paso es “identificar la restricción”. El segundo, “decidir cómo sacar el máximo provecho de la misma”. Como podrán notar, aún no se han definido acciones, sino el marco que las soporta.
En el tercer paso se establece lo que no debe hacerse, ya que plantea “subordine todo lo demás a la restricción”. Aparece claramente aquí que los objetivos de los subsistemas se sujetan a la restricción del sistema
Llegado a este punto, puede que salte en usted la objeción que encontramos en el diagrama de conflicto del lado de la eficacia, con el supuesto que mucha gente asume de modo implícito referido a que para alinear la gestión del sistema en su conjunto detrás de un objetivo organizacional las decisiones deben estar centralizadas.
Dave Snowden echa luz sobre la creencia equivocada. Nos dice que lo que debe permanecer centralizada es la coordinación de acciones, no las decisiones. Con ello se logra eficacia centralizando la coordinación de acciones bajo un propósito compartido: sacar el máximo provecho de la restricción. A la vez que se atiende a la eficiencia, al dar autonomía y empoderamiento decisional a las personas.
Sumamos un argumento que se mantiene sin refutación y es el que nos entrega Matías Birrell: “la capacidad de creación de valor de un sistema está en relación directa con el grado de sincronización de sus partes”.
El método Tambor-Amortiguador y Cuerda (DBR, por sus siglas en inglés), desarrollado por Eliyahu Goldratt ofrece una solución simple para administrar la producción. La restricción, tal como si fuera un tambor, marca el ritmo en producción. La entrada de nuevas órdenes de producción es gobernada por el tambor. De ese modo, se evita la sobreproducción y las perjudiciales consecuencias que el exceso de material en proceso (WIP) generan al flujo. A medida que la restricción concluye tareas, una Cuerda virtual avisa aguas arriba (upstream) que se deben comenzar nuevas órdenes
Hemos visto que no se pueden maximizar dos objetivos al mismo tiempo, por lo que, optimizar los objetivos organizacionales conlleva a que necesariamente los subsistemas operen por debajo del óptimo, dando lugar a holguras. Las mismas otorgan estabilidad al sistema protegiendo a la restricción frente a la variabilidad. Sin esos Amortiguadores, ante un imprevisto, cualquier recurso se convierte en cuello de botella, generando caos. Típico caso del gerente que pasa sus días apagando incendios.
Dicho esto, llegamos al cuarto punto: “elevar la capacidad de la restricción”. Al hacerlo, el sistema generará mayor valor. Sin embargo, al incrementarse la capacidad se debe evitar balancear la línea. Es necesario chequear nuevamente si efectivamente esa sigue siendo la restricción. Da lugar al quinto paso: “romper la inercia”. Se repite el ciclo con el punto 1.
No negamos la existencia de sistemas complejos, nuestro entorno es un claro ejemplo, habitamos un mundo VUCA. Solo que a ese atributo le otorgamos el carácter de provisional.
Podemos encontrar un sinnúmero de hechos que dan cuenta que lo complejo depende del observador. De la capacidad del mismo para entender, comprender e interpretar la variedad de comportamientos del sistema. De modo tal, que eso que parece complejo a otros observadores, sin un patrón que explique las relaciones causa – efecto y los bucles de retroalimentación, cuando alguien lo revela, se transforma en simple y hasta en obvio.
Eli Goldratt utilizó su formación en física volcando sus conocimientos al campo organizacional. Los cinco pasos de enfoque y el sistema de tambor, amortiguador y cuerda son claros ejemplos que permiten reducir la variedad de comportamientos de los sistemas y con ello, la complejidad. Además, ha demostrado que los supuestos erróneos llevan a desarrollar políticas que se traducen en indicadores de gestión que convierten a los sistemas simples o complicados en volátiles, inciertos, complejos y ambiguos
Resta analizar si la solución propuesta elimina los efectos indeseables a partir de los cuales comenzamos a eslabonar este análisis.
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