Traducción Libre de Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner Latin America

1. Descripción general de la industria de componentes automotrices

Si bien actualmente India es el sexto productor de automóviles más grande del mundo, después de China, EE. UU., Japón, Alemania y Corea del Sur; gracias a la sólida demanda y el apoyo de la política gubernamental al movimiento ‘Make in India‘, se espera que se convierta en el tercero más grande hacia el 2026 👍. La industria de componentes de automóviles representa el 2,3 % del PIB de la India y el 25 % de su PIB manufacturero, lo que proporciona empleo a 5 millones de personas. (Fundación India de Equidad de Marca).

Hasta el momento, la industria de componentes automotrices registró una tasa compuesta anual del 6 %, alcanzando los 49300 millones de dólares estadounidenses en el año fiscal 2020, y las exportaciones crecieron a una tasa compuesta anual del 7,6% para alcanzar los 14500 millones de dólares estadounidenses en el año fiscal 2020. Impulsada por la fabricación amigable con el medio ambiente, la industria tiene como objetivo lograr US $ 200 mil millones en ingresos para 2026 con exportaciones que alcanzan los US $ 80 mil millones.

El suministro de componentes para automóviles a OEM contribuye con el 56% de la facturación total y las ventas de posventa y exportaciones contribuyen con el 25% y el 20%, respectivamente. La facturación del mercado de repuestos aumentó a una tasa compuesta anual del 9,57%, de 6800 millones de USD en el ejercicio de 2016 a 9800 millones de USD en el ejercicio de 2020, y se espera que alcance los 32000 millones de USD en 2026. (Asociación de fabricación de componentes automotrices).

Además, una mirada rápida a la participación del producto en la facturación del mercado de repuestos arroja luz sobre los 4 grupos de productos (1. DTS-Transmisión, Dirección 2. Motor 3. E&E – Eléctrico & Electrónicos 4. Sistemas de refrigeración) que ocupan la mayor parte (> 70%), lo que significa que las industrias de componentes operan en el segmento de productos anterior, tiene una ‘olla de oro‘ esperando que la agarren👍. (Fuente: Asociación de Fabricación de Componentes Automotrices).

Pero la pregunta es, ¿están los jugadores de esta industria listos para aprovechar este potencial del mercado de repuestos (u ‘olla de oro’) que se les presenta 🤔? ¡¡¡Ven, vamos a sumergirnos más profundo!!!

2. Características únicas de esta industria

Mientras se bucea profundamente, uno debe ser consciente de las características/percepciones únicas con referencia a este sector.

4. Desafíos de la industria

Cuando se considera que el pronóstico es la única forma posible de hacer frente a la demanda y la oferta impredecibles del mercado de accesorios, el mecanismo de transmisión de la señal de previsión, aguas arriba se traduce en programas mensuales de producción para los proveedores de nivel 1 y nivel 2.

Sin embargo, la producción real varía significativamente de los cronogramas planificados, gracias a varias consideraciones de procesamiento por lotes/disponibilidad de recursos (hombres | máquinas | materiales) / cambio de cronogramas (el consumo real podría ser diferente del plan pronosticado) / cambio de prioridades (OE vs. repuestos vs. .VOR) …etc.

Esta distorsión conduce a la producción de algunos artículos por encima de la demanda real , mientras que algunos artículos se producen por debajo de la demanda real . Y esta distorsión crece más y más a medida que avanza río abajo (gracias al efecto multiplicador generado por la coexistencia de dos hechos de la vida: -1. variación y 2. entidades dependientes).

Si bien los artículos que se produjeron más que la demanda real, plantea desafíos que incluyen entre otros, más espacio / más capital / pérdida de capacidad (capacidad utilizada en la producción de artículos que no se necesitan en el horizonte inmediato) / pérdida de materiales (componentes utilizados en la producción de artículos que no se necesitan en el horizonte inmediato). Por otro lado, cuando la producción es menor que la demanda real, se presentan conjuntos de desafíos completamente diferentes, que incluyen la falta de disponibilidad de piezas, tasas de cumplimiento deficientes, retrasos en los pedidos, etc.

Si bien estos desafíos pueden continuar, la realidad es que los gerentes deben cumplir con los objetivos mensuales de los parámetros operativos (eficiencia, inventario, tasa de servicio y entregas, etc.) y los parámetros comerciales (ventas primarias, capital de trabajo, cobranza, etc.). No es de extrañar que se observe el ‘patrón de comportamiento sinusoidal ‘ de este sistema…, lo que significa que la mayoría de estas métricas se ‘gestionan para cumplirse 😜’ en la segunda mitad del mes (¿o la última semana/día?) en forma de un sesgo de producción/ sesgo de despacho / a lo largo del tiempo / pagos de incentivos, mientras que la primera mitad del mes suele ser un asunto de bajo perfil 🥲.

Esta ‘distorsión entre la demanda pronosticada frente a la demanda real del mercado‘ se amplifica aún más 😱debido al ‘comportamiento sinusoidal del sistema’ anteriormente descrito (¿’comportamiento forzado’, gracias a los objetivos mensuales?). Los socios de canal, incluidos los distribuidores / minoristas, reciben la mayor parte de este efecto, en forma de escasez de algunos artículos y excedentes de otros, de forma perpetua.

Con la limitación de la capacidad de los socios de canal para influir en el sistema productivo aguas arriba y la limitación de su capital de trabajo, los obliga a tomar medidas autorrestrictivas que incluyen la cantidad de minoristas para atender, la gama de piezas para tener disponibles, los descuentos forzosos (volumen o antigüedad de las existencias), promoción / influir en las ventas, frecuencia de servicio a los minoristas…. etc., lo que lleva a una reducción significativa en el alcance del mercado del propietario de la marca y en el rango de sus clientes.

La reducción en alcance y rango tiene un impacto negativo directo en las ventas de repuestos y, por lo tanto, presiona a los propietarios de marcas para que improvisen la planificación, lo que significa un mejor pronóstico para el próximo período, es decir, ¡volver al punto de partida 😔!

Esto pone a las empresas que operan en el mercado de repuestos, en la siguiente espiral mortal:

Cuando profundizamos🧐en el marco de pensamiento de la Teoría de Restricciones (TOC), comprendimos qué es lo que mantiene (conflicto no resuelto) a estas empresas de repuestos de automóviles en una espiral superior para siempre.

5. Un conflicto sin resolver

Las dos condiciones necesarias ✌🏻para cumplir el objetivo común de la mayoría de estas empresas de autopartes son.

Pero, sorprendentemente, las acciones para cumplir con estas condiciones necesarias respectivas están en conflicto directo 👊 entre sí (como se describe en el diagrama lógico anterior, referido como nube de conflicto, una de las herramientas lógicas de la aplicación de los procesos de pensamiento de Teoría de Restricciones).

Convencionalmente, el conflicto se da por sentado y, por lo tanto, la única forma de cumplir con ambas condiciones necesarias es asumir que la demanda se puede predecir utilizando el pronóstico.

(Y por lo tanto, la espiral viciosa mortal, que discutimos anteriormente).

Pero, cuando desafiamos la suposición de larga data de que la demanda se puede predecir, se abren océanos de oportunidades frente a nosotros.

6. Resolviendo el conflicto

¿Podemos reflexionar sobre algunos de los puntos clave que desafían lo(s) supuestos… 🤔?

7. Potencial inherente

Las empresas que han resuelto con éxito el conflicto anterior están en una posición ventajosa 💪para capturar los potenciales inherentes y futuros, tanto en parámetros operativos como comerciales, incluidos los siguientes…

Caso de implementación de TOC en la Industria Automotriz en Latinoamérica

Grupo Berlin, un grupo de empresas de la Industria Automotriz del Ecuador completó su proyecto de Visión Viable con el equipo de Goldratt Consulting en el 2016. Mejoras y capacidad revelada sin mayores inversiones en las plantas de un 50%. Sincronización de la Cadena de Suministros con Disponibilidad elevada por encima del 95%. Rotación de inventarios duplicada con una reducción de inventarios a la mitad en la cadena completa. Clientes con incrementos de venta entre 15% y 50%. Liberando efectivo para más y mejores inversiones. Una Visión Viable con la que generaron una ventaja competitiva decisiva que les permite sostener y continuar hoy disfrutando de altos niveles de desempeño que se materializan en ventas y rentabilidad.

Para obtener más información / preguntas / conocer /ayuda, comuníquese con nosotros en Goldratt, y nuestros autores👇

Visweswaran Sundararaman - Goldratt Group

Tener una sólida formación académica [BE, MBA y MS (EE. UU.)] y una experiencia laboral rica y versátil de más de 24 años en varios sectores, incluida la fabricación de módulos y células solares, fibra a tela: fabricación textil, fabricación integrada de acero, automóviles y componentes para automóviles. , bienes de consumo y comercio minorista, fabricación y fabricación de equipos fortalece mis habilidades profesionales.

Con un sabor natural de buenas habilidades de gestión de personas y excelentes habilidades de comunicación, mi singularidad es la combinación excepcional de habilidades intelectuales e interpersonales, para entrenar y facilitar a la clientela (en todos los niveles de gestión) en sus exitosos viajes de transformación empresarial.

Mi trabajo es…

1. ayudar a las empresas a desbloquear su potencial oculto
2. permitirles realizar el crecimiento sostenible

visweswaran.sundararaman@goldrattgroup.com

Akshat Agrawal - Goldratt Group

La estrategia, la innovación, la excelencia en las operaciones y la gestión del cambio son mi fuerte, lo que me ha ayudado a transformar empresas estancadas y en declive en una trayectoria de crecimiento exponencial. He logrado un aumento múltiple en los ingresos, las ganancias y la rentabilidad con una mejora significativa en el flujo de efectivo para organizaciones en varios dominios, incluidos: acero, automóviles, fabricación de metales, iluminación, maquinaria pesada, joyerías, colchones y motores eléctricos.

Competente en la comprensión de diversas perspectivas, asegurando la aceptación de las partes interesadas en varios niveles y trabajando con equipos de puntos de vista opuestos para implementar cambios sostenibles en una organización.

akshat.agrawal@goldrattgroup.com

Goldratt Consulting América Latina

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Traducción Libre de Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner Latin America

1. Acerca de la industria del caucho

“La Civilización, tal y como la conocemos hoy, es totalmente dependiente del caucho.”

Estas palabras del renombrado químico y autor, el difunto Ralph Wolf, son verdaderas y precisas hasta la fecha. Así como el acero, la madera y el mortero, el caucho es un producto indispensable para la sociedad. Desde el transporte hasta los electrodomésticos y equipos para el cuidado de la salud, el caucho ha sido un ingrediente central.

La industria del caucho es una industria diversa. Ha ido creciendo constantemente a lo largo de los años. Dado que sus aplicaciones son amplias en varios sectores industriales, el futuro de la industria del caucho está ligado a la economía global. India ocupa un lugar destacado en la producción de caucho natural. Dado que India se encuentra entre los principales productores y consumidores de la industria del caucho, también afecta directamente el papel de India en la economía global.

¿Sabías que India es el quinto mayor productor de caucho natural del mundo y el segundo mayor consumidor de caucho natural?

En India, el caucho se produce principalmente en Kerala. En los últimos años, la producción de caucho también ha estado creciendo en el noreste de la India. La participación del caucho sintético en el consumo total de caucho en la India es de alrededor del 30 %, mientras que el promedio mundial es del 65 %. Esto ha empujado al mercado indio a desarrollar plantas de caucho sintético en India.

Según los informes, de los últimos 5 años, el crecimiento del consumo de caucho natural en la India también está aumentando: crece a un ritmo del 3-4 % año tras año. Para el caucho sintético, la tasa de crecimiento es del 15-20%. En un panorama más amplio, esto refleja el potencial que existe para el crecimiento de la industria del caucho en la India. Este crecimiento puede satisfacerse mediante importaciones junto con la fabricación local.

2. Características de la industria

De las muchas características de la industria del caucho, aquí hay 3 características únicas que vale la pena mencionar:

3. Gran potencial de la industria

Según las cifras de consumo y producción en India, aquí hay una perspectiva interesante:

El tamaño del mercado en Asia Pacífico se situó en USD 22,09 mil millones en 2019. Asia-Pacífico es el mayor productor y consumidor. El pronóstico sugiere que se espera que el mercado del caucho industrial alcance los USD 38,31 mil millones para 2026.

A lo largo de los años, India ha visto un aumento considerable en la demanda de caucho, tanto a nivel nacional como internacional. Esto se debe principalmente al desarrollo del sector industrial. La mayor parte del consumo de caucho proviene de la industria automotriz, seguida por las industrias del látex y del calzado. Además, otros sectores como el Ferroviario, la Agricultura, el Procesamiento de Alimentos, el Cuidado de la Salud, también son, en general, grandes consumidores de caucho.

4. Desafíos de la industria

Sin embargo, las empresas del Caucho en la India se administran de manera desventajosa para aprovechar el gran potencial que se avecina.

“Muchos pueden pensar que los desafíos anteriores son de naturaleza independiente, ¡lo cual no es cierto!”

“Aplicando el marco de pensamiento de la Teoría de las Restricciones basada en el análisis sistémico (simplicidad inherente), se comprenderá que estos desafíos están relacionados entre sí.”

5. Un conflicto sin resolver

El conflicto central que ha empujado a esta industria del caucho al círculo vicioso anterior durante décadas es el conflicto entre el control de costos y el cumplimiento de los compromisos con los clientes.

El control de costos es la forma principal de sostener y mantener un crecimiento rentable. Para trabajar en un mecanismo de control de costos, debe haber un plan que tome medidas para mejorar la eficiencia de los recursos. ¡Porque cualquier recurso inactivo es un gran desperdicio! Al mismo tiempo, cumplir con los compromisos de los clientes es importante para el negocio: si no se cumplen los compromisos, se perderán negocios.

Si bien ambas necesidades (1. controlar el costo (o desperdicio) y 2. cumplir con los compromisos del cliente (o mejorar el FLUJO)) son necesarias, las acciones respectivas están en conflicto entre sí. ¡Nadie ha resuelto todavía el conflicto anterior en las industrias del caucho hasta ahora! ¡Pero las empresas que resuelven lo mismo (sin ningún compromiso), están obligadas a disfrutar de océanos de oportunidades frente a ellas, mientras se posicionan ventajosamente para aprovechar el GRAN potencial!

6. Evaporando el conflicto

Usando las herramientas de pensamiento de TOC (Armonía Inherente), el conflicto anterior se puede resolver fácilmente sin ninguna transigencia.

Algunos de los indicadores para resolver el conflicto son:

7. Beneficios esperados

El uso de estas soluciones no solo hará crecer el mercado interno existente, sino que también ayudará a obtener una mayor exposición global y ganancias en términos de exportación y participación en el mercado internacional.

Durante décadas, hemos estado asesorando a varias industrias en la India y en todo el mundo, ayudándolas a comprender sus desafíos sistémicos y a diseñar soluciones rentables que funcionen.

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Tener una sólida formación académica [BE, MBA y MS (EE. UU.)] y una experiencia laboral rica y versátil de más de 24 años en varios sectores, incluida la fabricación de módulos y células solares, fibra a tela: fabricación textil, fabricación integrada de acero, automóviles y componentes para automóviles. , bienes de consumo y comercio minorista, fabricación y fabricación de equipos fortalece mis habilidades profesionales.

Con un sabor natural de buenas habilidades de gestión de personas y excelentes habilidades de comunicación, mi singularidad es la combinación excepcional de habilidades intelectuales e interpersonales, para entrenar y facilitar a la clientela (en todos los niveles de gestión) en sus exitosos viajes de transformación empresarial.

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El libro best seller La Meta, ha tenido un impacto muy importante cuando revisamos una operación y empresa por todos bien conocida: Amazon. ¿Por qué? Pues, comencemos porque como todas las empresas que nacen con fines de lucro, Amazon comparte con ellas la meta de generar dinero hoy y en el futuro. Esta máxima la compartió el Dr. Goldratt en su libro La Meta y a lo largo toda su vida, y continuamente nos recordaba que todas las empresas tienen que tenerla muy clara.

Ya les comenté en un otro artículo (qué es teoría de restricciones y por dónde comenzar) y en el e-Book “Cómo Tomar Mejores Decisiones”, que el indicador global que mide y refleja el resultado del sistema como un todo, es el Throughput (T), es decir, la tasa de generación de dinero a través de las ventas. Y por ende el alcance de la meta.

Por lo tanto, una empresa debe tener como un objetivo central generar T, y ser capaz de generar más T hoy y en el futuro. Debe al menos tener el objetivo de crecer con una rentabilidad sostenida que pueda cubrir los gastos (GO) en los que incurre para generar el T y deje un remanente de utilidad que satisfaga a los accionistas.

Desde sus inicios, Amazon se ha destacado por haber puesto en marcha un modelo de distribución y negocio apalancado en la tecnología, y ha ido abarcando mercados de consumo con una expansión continua en distintos segmentos y geografías. Amazon no ha dejado de crecer, y más que crecer ha ido desarrollándose en pos de la visión que tiene como organización. Su generación de T ha sido constante. Donde ha tenido problemas desde el punto de vista de las evaluaciones de los analistas y el mercado ha sido en su rentabilidad, muchas veces generando pérdidas.

Jeff Bezos sin embargo no ha desistido, ni ha hecho caso a las críticas. Y hoy Amazon está mostrando ganancias ¡Y abundantes!

¿Quieres aprender Gerencia de Empresas basada en la Teoría de Restricciones?

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Todos hemos visto y utilizado alguna vez una máquina de alimentos o bebidas frías y hemos tenido alguna conversación en compañía de un café en la oficina junto a una máquina dispensadora que ha escuchado todas nuestras estrategias y preocupaciones empresariales. Vemos equipos que distribuyen productos tan variados como tarjetas de celular prepago, libros, frutas, animales vivos, huevos, cosméticos, accesorios para celular e incluso vemos máquinas que dispensan vehículos automotores como es el caso de Carvana entre muchos otros.

Lo que la gente no se imagina es la complejidad de un negocio que requiere unas inversiones en maquinaria y equipo importantes y consistentes para crecer y mantenerse siempre a la vanguardia; así como la necesidad de alcanzar una excelencia operativa y financiera que le permita a las compañías hacer de este negocio algo redituable y sostenible en el tiempo.

Los operadores de máquinas dispensadoras obtienen sus utilidades como un porcentaje del valor de cada producto vendido, algunos más afortunados pueden tener ingresos por conceptos de publicidad, pero la gran mayoría tiene que pagar arrendamientos por los espacios y servicios públicos utilizados, así como los costos financieros en la adquisición de equipos y sistemas de pago que no dejan de actualizarse y depreciarse a cada instante.

Es un modelo de negocio que podemos equiparar con el de Gillette con sus cuchillas de afeitar llamado Bait & Hook (Cebo & Señuelo), el operador realiza la inversión en los equipos proporcionándolos de manera gratuita a sus clientes y ellos pagan el valor de los productos consumiendo en los mismos con un margen que va al operador para el pago de la amortización del capital invertido, el costo del producto, los gastos del personal y gastos operativos como vehículos, gasolina, etc. Luego, si todo lo anterior funciona como debería, se crea una utilidad para la compañía.

Es un negocio con ganancias importantes en términos de utilidad bruta pero que habitualmente solo genera ganancias marginales a nivel neto. Normalmente son empresas multinacionales las que dominan el mercado a gran escala debido a la constante necesidad de inversión en capital.

El vending pertenece al sector de comercio al por menor, también conocido como Retail, y de acuerdo con el Allied Market Research se estima que el mercado mundial del vending excederá los US 25 Billones para el año 2027[i].

Contexto (Vending)

Expenda nace en el año 2007 como una operación vending en Bogotá – Colombia, una ciudad con baja infraestructura vial, alto tráfico, y como en la mayoría de los países suramericanos un alto costo del capital.

Las máquinas vending son tiendas autónomas de autoservicio que tienen algunas restricciones que son típicas del retail (como la cantidad de personas que acceden a la tienda) y propias de este segmento como la cantidad de producto sujeto a la venta (capacidad máxima de los espirales), la capacidad limitada de tiempos de atención para realizar el abastecimiento de los equipos y el espacio limitado con que cuentan los vehículos de distribución – que en nuestro caso son Motos y Motocarros.

Expenda tenía algunas restricciones de información ya que no podía saber con certeza cuantas unidades de producto había vendido hasta no realizar una visita al equipo y tomar un inventario. Pero incluso si lo supiera, no podría pronosticar con certeza cuanto vendería al siguiente día.

Se transportaban productos en cajas completas y cargaba lo que alcanzaba. Algunos equipos surtidos a su máxima capacidad y otros sin producto.

La solicitud de pedidos a proveedores se realizaba basados en adivinanzas o en pedidos anteriores. No sabíamos con seguridad cuanto pedir y de que productos.

Las visitas eran aleatorias, sin ningún tipo de información para determinar si era requerido o no, nos guiábamos por el volumen de ventas, pero sin saber a ciencia cierta sí por no tener disponibilidad de producto se atendían los equipos correctos.

Almacenábamos productos en espacios dentro de las máquinas para asegurarnos que si no llevábamos algún producto pudiéramos surtir estos productos en la siguiente visita.

Problema / Dilema

Una queja recurrente por parte de los clientes era que su máquina se encontraba vacía o con los productos de más alta demanda agotados o con pocas cantidades disponibles. No podíamos asegurar que los equipos mantuvieran una disponibilidad consistente.

Al recibir retroalimentación por parte de clientes y viendo la cantidad de vencidos junto con los problemas de control y faltantes, adicional a contar con una caja maltrecha, se identifica la necesidad de implementar un proceso de mejora para solucionar las siguientes situaciones:

En el fondo todos los negocios exitosos desde un gigante global hasta la tienda de la esquina tienen los mismos fundamentales para hacer dinero[ii]:

Caja, Margen, Velocidad, Retorno y Crecimiento; el dominio de estos conceptos y sus implicaciones en el resultado del sistema general es lo que Ram Charan denomina “«Business Acumen»” en su libro – What the CEO wants you to know -.

El vending tiene un excelente flujo de caja porque los productos se dispensan cuando el cliente ha pagado por ellos. Adicionalmente el margen bruto por producto es importante; pero el éxito de un buen retailer consiste en maximizar la rotación del inventario, el vending es un negocio de volumen, por ende, la rotación se convierte en lo fundamental. Esto permite que el retorno de los activos de la empresa sea mayor al costo de capital, evitando destruir valor y tener problemas financieros.

El retorno consiste en la multiplicación del Margen por la Velocidad; ganaremos mucho más si somos capaces de vaciar nuestras estanterías (bandejas de espirales en el caso del vending) y resurtirlas cada día. Wal-Mart, por ejemplo, tiene una rotación de inventario de 360 en papel higiénico, lo que significa que vende todo su inventario de papel higiénico casi todos los días del año. Wal-Mart recupera su inversión en papel higiénico casi todos los días más alguna ganancia.

Incluso cuando el margen de ganancia sea pequeño, cualquier negocio puede prosperar si tiene una alta rotación de su inventario. Una mayor velocidad genera una mayor tasa de retorno. La velocidad a la que el inventario este en contacto con el cliente final está directamente relacionada con el éxito financiero de toda compañía del sector retail.

Solución y resultados

Se identifica que un sistema de administración especializado en vending, sería imposible de implementar en términos de costos para una operación pequeña, una inversión así terminaría impactando negativamente el flujo de caja al tener que realizar inversión de capital en sistemas de telemetría y comprometiendo un porcentaje de utilidad de cada equipo afectando negativamente el resultado final.

Nos dimos cuenta de que el único inventario útil es el que está sujeto a venta, por lo tanto, valoramos los productos que se encuentran cargados en máquinas y a disposición del cliente final para ser adquiridos. Todo inventario adicional en el canal de distribución o bodegas podría ser catalogado como un desperdicio (o muda). Nuestra solución tendría que maximizar la disponibilidad de todos los SKUs en cantidades suficientes y en lo posible a la capacidad máxima de los productos de alta rotación.

Estudiando el libro “No es Obvio” del Dr. Eliyahu Goldratt y su solución de Teoría de Restricciones para la cadena de abastecimiento, se busco la manera de implementar la solución planteada aplicándola al sector vending, pero teniendo en cuenta la restricción de capacidad máxima del espiral, ya que normalmente las tiendas pueden vender “ilimitadas” unidades de cierto SKU, pero en Vending la cantidad de producto está limitada por el número de unidades de producto que tiene cada línea de espiral y por la cantidad de distintos SKUs en un equipo dispensador (normalmente entre 40 y 60 diferentes SKUs).

Planteamos la creación de un amortiguador por SKU a nivel de máquina para realizar surtido en la siguiente visita con base en el consumo.  Para ello el operador debe tomar el inventario de producto en cada equipo antes de surtir y con ayuda de un algoritmo simple se establece un pedido de producto sugerido basado en capacidad máxima y el inventario de cada SKU [i] [ii]. El sistema tiene en cuenta si la penetración del amortiguador es mayor al 67% solicitando carga plena, o completando capacidad máxima cuando la penetración del amortiguador se encuentra entre el 33% y el 67%. Y finalmente el algoritmo no solicitará mercancía para la siguiente visita cuando la penetración en el espiral sea menor al 33%.

Por lo general cuando un SKU se encuentra por debajo del 33% de su capacidad máxima establecemos una alerta (que podríamos denominar roja) y solicitamos la carga completa de este producto ya que se identifica como un producto de alta rotación. Sin embargo, las ventas futuras no pueden ser determinadas con certeza y puede ser que en la siguiente visita no haya tenido tanta venta como en la anterior ocasionando que haya un exceso de inventario y que se tenga que hacer la devolución del producto a bodega[v].

La solución ayuda a proteger la venta futura asegurando que el SKU de alta rotación se encuentra la mayor cantidad del tiempo a su máxima capacidad y por ende se espera vender la mayor cantidad posible de unidades de producto maximizando así el Throughput de cada equipo.

Se decide eliminar las sub-bodegas (ya sean módulos o espacio interno de las maquinas) y se traslada toda la mercancía al almacén principal. Reduciendo así todo el inventario subutilizado del sistema.

Se crea un Inventario Objetivo (IO) por SKU a nivel de la bodega de almacenamiento donde llegan los proveedores centralizando los pedidos y consolidando toda la mercancía para ser distribuida a los diferentes equipos dispensadores. Se compra lo que se requiere para completar el inventario objetivo del producto en bodega cuando el amortiguador sea < 66% del inventario objetivo.

En este punto se analiza si el inventario objetivo por producto es adecuado determinando el nivel que ha tenido el mismo durante un periodo de mínimo dos semanas, y se realizan ajustes para aumentarlo o disminuirlo en una tercera parte según sea requerido – Los niveles de inventarios objetivo se vuelven dinámicos basados en consumos reales del sistema -.

Se realizan reuniones con proveedores para entender su logística de abastecimiento y la capacidad disponible para despachar de manera recurrente, se tienen en cuenta las frecuencias con las que pueden despachar para realizar pedidos más pequeños, pero más seguidos. Esto genera conflicto con las áreas administrativas ya que deben realizar un mayor número de entradas al sistema contable, pero mejora sustancialmente el flujo de caja de la empresa. Algunos proveedores son renuentes al cambio pensando en un mayor costo logístico.

Se comienza a realizar un picking de producto por cada máquina dispensadora donde se envía la cantidad de producto para cada posición de SKU dentro de la máquina. Evitando que olvidemos qué producto llevar a los equipos y optimizando la cantidad de inventario que debe cargar el operario.

La idea principal de la solución consiste en tener en máquina lo único que pensamos vender antes de la siguiente visita. Con la información de los productos solicitados determinamos con qué frecuencia visitaremos cada equipo, reasignando rutas que optimizan los recursos de personal y espacios de transporte. Algunos equipos requieren visitas diarias, en algunos casos dos o tres veces en el día, pero muchos otros solo necesitan una o dos visitas semanales.

Entendiendo que el vending está categorizado como una venta por impulso, es muy importante organizar la logística de abastecimiento para priorizar la disponibilidad de los productos. La solución creó un sistema de suministro que aumentó el flujo de productos y por lo tanto la venta de cada equipo, pero sobre todo nos permitió generar una mejor percepción de servicio para nuestros clientes.

La otra gran parte de la solución se enfocó en la logística de abastecimiento en bodega principal, donde se implementaron compras de producto donde podíamos agregar la mayor cantidad de información y obtener una menor variación, esto nos brinda una mayor consistencia, aumentando la disponibilidad del inventario para atender completamente todos los equipos, favoreciendo el control de salida de mercancía y asignando costos por máquina.

Se establece la rotación del inventario como factor determinante en la creación de Throughput, y como un indicador clave de desempeño (KPI) para medir la efectividad de todo el sistema. Aquí el enfoque fue reducir el inventario a su mínima expresión y buscar acelerar al máximo el paso de este por toda la cadena de abastecimiento.

Resultados

Obtuvimos máquinas vendiendo (cargadas) a una capacidad mayor al 92%, con productos de mayor demanda cargados a un 100% el 90% de las veces. También, una disminución sustancial de alrededor de un 90% de las quejas de los clientes por desabastecimiento y una disminución del 90% en producto vencido.  Por lo general, al tener tan bajas devoluciones por daños o vencimiento los proveedores estaban dispuestos a reponer el producto sin costo para la empresa.

Se generó un aumento sostenido del Throughput, Expenda ha cuadruplicado su nivel de ventas entre 2010 y 2018 con un promedio de crecimiento acumulado de 20% año a año y ha multiplicado por ocho su utilidad neta durante el mismo periodo de tiempo.

El enfoque en la reducción del inventario, junto con el control de cuentas por cobrar y cuentas por pagar al negociar con sus clientes y proveedores por mejores términos, resulto en un indicador de vueltas de inventario de 61 para el año 2018, generando una rotación negativa de inventario[vi] y un capital de trabajo negativo, bastante útil para seguir creciendo.

Se logra una mejora sustancial del flujo de caja, permitiendo cancelar a tiempo obligaciones con el estado, nuestros empleados, proveedores y bancos. Con resultados de Ebitda positivo durante 11 años consecutivos, sextuplicando este indicador entre 2010 y 2018.

En el año 2019 Expenda fue fusionada convirtiendo la operación conjunta en la cuarta compañía mas importante en volumen de ventas en Colombia y continúa aplicando su modelo de teoría de restricciones para optimizar las operaciones.

Conclusiones y desafíos

A pesar de que los procesos de mejora continua como Lean, Six Sigma, Just In Time, Total Quality Management y TOC, se vienen aplicando a la mayoría de las empresas desde los años 70´s existe un claro enfoque sobre el control de costos que aún permanece implícito en la toma de decisiones gerenciales, y el sector del vending no es ajeno a esta situación.

Ejemplo de esto son actividades como las que se mencionan a continuación:

A pesar de que los ingresos provienen de la venta de inventario, esta solución trata al inventario como un “Mal Necesario”. Esto va en contravía de la contabilidad de costos, ya que normalmente el inventario es categorizado como un activo. Entidades financieras y prácticas contables valoran compañías con altos inventarios en sus balances, pero todos y cada uno de los procesos de mejora continua tratan a los inventarios como un lastre mas que como un activo.

Un exceso de inventario es capital invertido ocioso que debemos pagar a los proveedores y que no genera valor hasta que no se vende. Muy poco inventario genera faltantes y pérdida de ventas afectando el Throughput. Esto genera una nube de conflicto como se ve a continuación:

La Rotación de Stocks debe medir el desempeño de una compañía del sector vending. Podemos disminuir los costos de transporte u obtener algún descuento sobre nuestro costo de producto por compras en volumen, pero ningún indicador tiene tanto impacto en la generación de utilidades y retorno sobre la inversión como la rápida rotación del inventario.

Obtener resultados disruptivos requiere que vayamos más allá de lo que conocemos o es obvio, y nos enfoquemos en las fallas fundamentales del sistema (rotación del inventario), en vez que apresurarnos a mejorar solo aspectos de este (ahorro en costos).

Existe una tendencia hacia la implementación de la tecnología como solución a todos nuestros problemas, esto muchas veces nos impide buscar soluciones con los recursos con los que contamos. El Dr. Goldratt mencionaba que “entretanto pensemos que ya sabemos, no nos molestaremos en repensar cualquier situación”[viii]

Entretanto pensemos que ya sabemos, no nos molestaremos en repensar cualquier situación Goldratt

¿Cuál es el desafío para elevar la restricción? Como es sabido la restricción del sector retail consiste en la cantidad de personas que entran a la tienda y su impacto en el Throughput, sin embargo, hay factores que inciden como el surtido y variedad de los productos disponibles. La solución planteada no es ajena a esto y aunque en su inicio nació como una solución para asegurar la disponibilidad máxima de producto en maquinas y reducir los agotados con el menor uso de inventario posible, también puede ser usada para conocer qué productos permanecen consistentemente en estado Verde para que en primera medida se disminuya la capacidad máxima de un producto de baja rotación, pero luego para que sean reemplazados por otros, mejorando la exhibición, optimizando el mix de productos y obteniendo así la mayor rotación posible de inventario.

[i] https://www.alliedmarketresearch.com/vending-machine-market-A09486

[ii] De acuerdo con el libro “La Carrera” del Dr. Eliyahu Goldratt, la meta de una empresa es una y solo una: Ganar dinero en el presente y también en el futuro. Y para medirlo plantea tres indicadores de resultados principales: La utilidad neta, el retorno sobre la inversión y el flujo de efectivo todos ellos basados en acciones sobre los que denomina indicadores operativos globales que son: Throughput, Stock y Gastos Operativos.

[iii] Los sistemas administrativos en vending indican cuanto ha vendido cada SKU, enviando la información a la nube para ser descargada por la bodega central y asignar la mercancía faltante para completar la carga de producto. Sin embargo, los cortes del inventario normalmente son a horas fijas y no siempre corresponden a la hora de la visita a los equipos. Esto puede causar que el picking de los productos a cargar con el corte que hace el sistema sean insuficientes al momento de realizar la visita al punto. El sistema propuesto toma datos en cada visita y genera la solicitud de producto para la siguiente visita basado en el estado actual de carga de cada SKU al momento de realizar la visita.

[iv] La solución es una versión aproximada a la planteada por TOC ya que tiene en cuenta la cantidad de producto que se encuentra en la máquina al momento de realizar la visita y no el consumo real que ha tenido cierto SKU a cierta hora del día como utilizan la mayoría de programas sistematizados en Vending.

[v] Al devolver productos a bodega se puede utilizar este mismo inventario en otro equipo que requiera el producto. Esto no incrementa la inversión en inventario y consiste en utilizar el producto disponible de una manera mas efectiva al asignarlo al punto donde es requerido. Si el producto no es requerido hace parte del inventario objetivo en bodega y reduce la necesidad de comprar unidades adicionales hasta que el inventario objetivo baje a un nivel menor al 67%

[vi] Rotación Negativa de Inventario significa que recibimos el dinero por la venta de los productos antes de tener que pagar a nuestros proveedores

[vii] El daño por agotados es muy superior al costo operativo de cada visita.

[viii] Dr. Eliyahu Goldratt, What is this thing that is called TOC? Ch.4

Andrés Guillermo Martínez Otálora

Ingeniero industrial especializado en administración de empresas, Diplomado en Gerencia de Empresas (DIGE) en Goldratt Consulting; con experiencia en la creación y desarrollo de nuevos negocios. He creado varias empresas en el sector de Retail, implementando soluciones de Teoría de Restricciones para generar resultados financieros destacados. Tengo más de 10 años de experiencia en ventas corporativas, finanzas, contabilidad, logística, comercio exterior, y administración de personal como gerente general. Mis compañías han sido contratistas de empresas privadas y del estado con experiencia en licitaciones públicas. Mi interés es la creación de nuevos negocios y la aplicación de la ciencia y tecnología al mejoramiento de los resultados de una compañía.

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Tecnología avanzada para el control de calidad y capacidad

Un sistema de asistencia cognitiva es un sistema técnico que utiliza nuevos datos y datos existentes para mostrar soluciones y apoyar así a los usuarios humanos. El ejemplo más conocido de un sistema de este tipo son probablemente los sistemas cotidianos de navegación por satélite que se encuentran en la mayoría de los automóviles Un sistema como “Smart Klaus” para la industria va mucho más allá: “En la parte superior de la mesa de trabajo se encuentra un panel de luz, en toldo de la mesa, mientras que en el centro se instala un sistema de cámara. La cámara observa la mesa de trabajo desde arriba y el software utiliza el reconocimiento de imagen para comprobar si los diferentes procesos se están llevando a cabo correctamente”, explica Magnus Blombach, jefe de proyecto e ingeniero comercial de Sopp.

Para ello, es necesario definir cada uno de los procesos pertinentes. Al mismo tiempo, los pasos de trabajo almacenados en el sistema sirven de guía digital, guiando al empleado a través del proceso de trabajo paso a paso en un monitor. Se puede utilizar una amplia gama de medios para proporcionar una mayor claridad, desde texto e imágenes hasta vídeos autohechos con comentarios. El sistema inteligente utiliza los parámetros introducidos (por ejemplo, contornos, colores o fuentes) para comprobar si se ha alcanzado el resultado deseado. Si todo ha ido bien, la siguiente fase del proceso de empaquetado se inicia de inmediato, pero si no lo ha hecho, se pide al empleado que haga las correcciones necesarias. Un juego de balanzas en el lado derecho de mesa se puede utilizar para controles adicionales, ya que las mercancías correctamente embaladas tendrán un peso específico predeterminado.

Originalmente, “Smart Klaus” se iba a desplegar con fines de control de calidad en una línea de flujo en Sopp, donde iba a contar productos individuales en paquetes – para calendarios de Adviento, por ejemplo. “Sin embargo, después de varias conversaciones con Optimum, descubrimos que hacerlo sobre la marcha no es tan sencillo todavía. De todos modos, estábamos muy impresionados con “Smart Klaus”, así que también queríamos usarlo de una manera diferente. En realidad, el sistema se utiliza en aplicaciones más complejas – para soldar placas de circuitos impresos o ensamblar cajas de conmutación, por ejemplo – pero es exactamente lo que necesitamos”, dice Blombach.

Esto nos lleva al campo de aplicación actual: si es necesario envasar cantidades más pequeñas de un producto, ya que hay que rellenar expositores adicionales en las tiendas, por ejemplo, esto se lleva a cabo en una mesa de trabajo independiente. En esta mesa de trabajo se representa todo el proceso de empaquetado, a diferencia de la línea de producción, donde sólo se realiza un paso de trabajo en cada estación. Gracias a la guía digital del sistema de asistencia cognitiva, estas tareas se pueden realizar en poco tiempo, incluso sin formación previa. Sin embargo, si se planifica una formación real, ya no se necesita personal de formación para ello, gracias a la presentación audiovisual de fácil utilización.

Socio ideal para un sistema de asistencia cognitiva

A la hora de configurar la mesa de trabajo perfecto para el sistema de asistencia cognitiva, no se tardó mucho en elegir a item. Para Steffen Schubert, que lleva 30 años trabajando como instalador en Sopp y es responsable de pequeñas máquinas especializadas, la flexibilidad es la principal ventaja del Sistema de Mesas de Trabajo:” Ya sean uniones, soportes angulares o fundas, hay todo lo que necesita. Es muy fácil de usar y ahorra mucho tiempo. Eso nos beneficia enormemente”. La Mesa de Trabajo fue configurado a la medida y preensamblado. La compañía solo necesitaba instalar “Smart Klaus” en el sitio, incluyendo pasos sencillos como conectar el panel de luz y montar un ordenador de procesamiento de imágenes. Un brazo para monitor especial ajustable garantiza que los usuarios puedan ajustar la reproducción de medios para satisfacer sus necesidades específicas. Gracias a su diseño modular y a su flexibilidad, la mesa es fácil de adaptar y ampliar, lo que lo hace perfecto para combinarlo con una solución digital como un sistema de asistencia cognitiva. “Estamos interesados en continuar trabajando con item. El Catálogo en línea está especialmente bien diseñado, al igual que las diversas herramientas. Puede crear sus propios diseños en pantalla, eso es algo que me gusta mucho”, señala Schubert.

Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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Puente Karakuri/LCA con dimensiones impresionantes

Había dos razones por las que el TPCA eligió a item para hacer frente a este reto. En primer lugar, ya había trabajado con éxito con la tecnología de perfiles y uniones de item en el pasado. En segundo lugar, item tiene muchos años de experiencia en la aplicación de las aplicaciones Karakuri/LCA. Esto implica una forma de automatización basada exclusivamente en las leyes de la gravedad y la mecánica. El puente Karakuri/LCA, actualmente encargado del transporte de las unidades de aire acondicionado, está formado por componentes del Sistema de Tubos Perfilados D30 y tiene una longitud de 6 metros, una anchura de 6 metros y una altura de 5 metros. Fue diseñado en colaboración e incorpora numerosas sugerencias de TPCA. Los empleados de TPCA involucrados también recibieron formación avanzada en tecnología de unión de item. Los materiales se suministran a través de un disparador. Colocados en pequeños portacargas (SLC), los equipos de aire acondicionado se elevan por la torre de carga mediante un eje lineal. Los transportadores de rodillos los transportan de un lado al otro del puente de transporte a través de la ruta del tren remolcador abajo.

A veces tiene que ser híbrido Karakuri/LCA

Sin embargo, la combinación de Karakuri/LCA y la tecnología lineal no es en absoluto una contradicción en términos, como señala Stefan Armbruster en una entrevista como nuestro experto en producción lean: «La automatización de bajo costo utiliza una combinación de potencia muscular, apalancamiento y gravedad. De todos modos, no hay manera de eludir las leyes de la física. Si no hay otra solución, tiene que volver a las unidades tradicionales. De hecho, a menudo es esencial cuando se trata de levantar cargas pesadas o mover cargas muy altas. Un caso típico es cuando los componentes necesitan ser levantados por rutas logísticas para llegar a la estación de trabajo.»  Y esta es exactamente la situación aquí. Es por eso que el puente TPCA es un híbrido Karakuri/LCA.

Al otro lado del puente Karakuri/LCA, las unidades giran 90 grados. Después de una distancia de 3 metros, la carga llega a una segunda torre, donde se baja por medios puramente mecánicos y luego se retira para su posterior procesamiento. Los SLC vacíos se mueven a una tercera torre, donde una unidad lineal los levanta. Inicialmente se apilan en esta torre, antes de que los transportadores de rodillos los lleven de vuelta por la ruta del tren remolcador en montones de cuatro. Los SLCs apilados se llevan de vuelta a la planta baja en la cuarta y última torre y ahora se pueden retirar y rellenar con nuevas unidades. Esta solución Karakuri/LCA personalizada y de tamaño impresionante es un sistema de alta precisión que permite a los usuarios eliminar el desperdicio de tiempo y recursos.

Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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La pandemia de coronavirus hizo que se disparara la demanda de mascarillas (cubrebocas) y satisfacer esa demanda significaba encontrar soluciones rápidamente.

La demanda de mascarillas médicas ha aumentado considerablemente. No se trata de las máscaras cotidianas de tela o «comunitarias» que los artesanos entusiastas de todo el mundo están produciendo ahora. Aunque estas cubiertas faciales reducen el riesgo de que el usuario transmita el coronavirus a otras personas (control de la fuente), no cumplen los «estrictos» requisitos de los entornos médicos e industriales, en los que el usuario debe estar protegido de las infecciones y/o los contaminantes. Las mascarillas quirúrgicas -un tipo de mascarilla médica- proporcionan un control de la fuente más eficaz que las mascarillas comunitarias, pero siguen ofreciendo al usuario una protección limitada. Por el contrario, una mascarilla de respiración, o pieza facial filtrante (FFP), sin válvula proporciona un control eficaz de la fuente y protege al usuario también del coronavirus.

Por lo que todos los gobiernos buscaron acceder a suministros de máscaras de alta calidad sin tener que depender de las importaciones. Un claro ejemplo de ello es Jonas & Redmann Group GmbH, una empresa especializada en la automatización de procesos de producción complejos. En muy poco tiempo, los ingenieros mecánicos especializados desarrollaron sistemas de producción para fabricar mascarillas FFP2 certificadas y mascarillas quirúrgicas. La empresa utiliza la línea XMS de item para construir las protecciones/guardas de sus sistemas de producción, y ambos tipos de máquinas pueden suministrarse en un espacio de tiempo impresionantemente corto.

Línea de producción de mascarillas FFP2 y mascarillas quirúrgicas, totalmente automatizada

Los proyectos de ingeniería mecánica especializados de esta magnitud suelen tardar unos ocho meses en completarse. Sin embargo, como los principios básicos de la producción de mascarillas son muy conocidos, el equipo tenía una base sólida sobre la que construir: «Estudiamos el estado general de la técnica para poder mejorarlo de forma muy específica e incorporar nuestro enfoque de diseño. Trabajamos con rapidez: comprimimos unos ocho meses de trabajo en ocho o diez semanas», afirma René Klärs, responsable de automatización de montajes en Jonas & Redmann.

El sistema de producción que Jonas & Redmann Group GmbH construyó para fabricar respiradores FFP2 sin válvulas puede producir hasta 150,000 mascarillas al día, dependiendo del tipo que se fabrique. Para conseguir este resultado, el material se introduce en el sistema y se procesa de forma sincronizada. Todo está totalmente automatizado, desde la introducción y aplicación de la pinza nasal, la conformación del contorno de la mascarilla y la soldadura de las cintas de la cabeza (ambas mediante ultrasonidos) hasta la compresión, el fortalecimiento de las cintas de la cabeza, la separación y el apilamiento de las mascarillas. El segundo sistema de fabricación de mascarillas quirúrgicas, totalmente automatizado, también está diseñado para producir mascarillas a gran velocidad.

Los perfiles XMS de item son los elementos básicos utilizados para construir ambas líneas de producción. Los ingenieros especializados observaron las ventajas, ya que las ranuras cerradas hacen que estos resistentes y amplios perfiles sean muy fáciles de limpiar, un aspecto importante en la ingeniería médica. También era especialmente importante que el sistema tuviera un aspecto de alta calidad. En definitiva, Jonas & Redmann han llegado a apreciar a item como un socio fiable y seguro en el transcurso de una larga colaboración, como informa Klärs: «Llevamos más de 30 años utilizando item en todo tipo de sistemas. Van desde pequeños bastidores independientes hasta grandes líneas de producción en serie».

Diferentes clientes con el mismo objetivo – Hacer mascarillas

Las líneas de producción de mascarillas se dirigen a tres tipos diferentes de clientes. En primer lugar, están las grandes empresas, en las que no cabe duda de que la fabricación de mascarillas para su uso en la producción interna es beneficioso.  Esto salvaguarda su independencia y les permite abastecer a su personal con mascarillas fabricadas por ellos mismos. “El cliente puede empezar a utilizar su máquina en cuanto recibe la entrega. Como en todas nuestras máquinas, el funcionamiento del sistema está orientado al usuario», explica Klärs. En segundo lugar, hay empresas a las que las autoridades han encargado directamente la fabricación de mascarillas. O bien ya operan en un área relacionada, como la fabricación de textiles.

En tercer lugar, hay empresas que normalmente operan en un campo diferente pero que se han pasado a la producción de mascarillas, ya sea para desarrollar un segundo pilar o debido a la demanda actual. En los tres casos, la calidad, el servicio y la rapidez son factores críticos. Si un cliente desea fabricar mascarillas estándar, todo el proceso, desde el pedido hasta la entrega del sistema de producción, dura apenas ocho semanas. El plazo de entrega de las soluciones personalizadas es correspondientemente más largo. Por ejemplo, los clientes pueden tener requisitos específicos en cuanto a la pinza nasal o el diseño de las cintas para la cabeza que requieran modificaciones en el sistema de producción estandarizado. Sin embargo, hay algo que se aplica a todas las variantes del sistema: «Naturalmente, utilizamos materiales probados. Las mascarillas fabricadas en nuestras máquinas garantizan un rendimiento de protección certificado. Nuestros clientes pueden confiar al cien por cien en ello, incluso si se aplican requisitos adicionales específicos del cliente», declara Klärs.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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Un Sistema de Escaleras y Plataformas (TPS) ofrece una posibilidad de acceso a distintas zonas de una máquina o equipo; permitiendo la operación en distintos niveles. A través de un mismo sistema compatible, es posible la integración de pasillos, plataformas de mantenimiento para secciones elevadas de maquinaria, o escaleras de servicio.

Un caso de éxito de Sistema de Escaleras y Plataformas en la sede de Miele

Miele es una empresa de gran tradición, fundada en 1899, y es conocida en todo el mundo por sus aparatos eléctricos para uso en el hogar, instalaciones médicas y plantas industriales. Su planta de electrodomésticos en Gütersloh, Alemania, es la más grande de sus doce centros de producción. Además de producir piezas prensadas, componentes fundidos y piezas de carcasa esmaltada para otros emplazamientos de Miele, esta planta fabrica principalmente lavadoras. Aproximadamente 2300 personas están involucradas en el desarrollo y la fabricación de estas máquinas en Gütersloh. Se utiliza un sistema de montaje especial en la producción de paneles de conmutación para lavadoras. Se trata de cintas transportadoras dispuestas en un rectángulo que transportan los componentes individuales a las estaciones de trabajo. Para asegurarse de que su personal pueda pasar por encima de las cintas transportadoras y acceder al área dentro del rectángulo de forma segura, Miele utiliza el Sistema de Escaleras y Plataformas de item.

Los transportadores de piezas de trabajo en circulación transportan componentes del panel de conmutación a las estaciones de trabajo. Aunque la disposición de las cintas transportadoras en un rectángulo hace el mejor uso posible del espacio de producción, el área dentro de este rectángulo es de difícil acceso. Como las cintas transportadoras son de la altura a la cintura y tienen un metro de ancho, no es posible pasar por encima de ellas sin ayuda. Sin embargo, se realizan regularmente trabajos de mantenimiento y revisión en el sistema de automatización, por lo que esta zona interior tiene que ser accesible. Por lo tanto, Miele requería diseños especiales para las escaleras y las plataformas, por lo que optó por un sistema compacto para garantizar que el personal pudiera llegar a varias zonas desde un punto de acceso.

Sistema de Escaleras y Plataformas seguro y flexible

Gracias a su superficie antideslizante, los escalones, que están hechos de perfiles de aluminio, proporcionan una base segura. El sistema de escaleras y plataformas también ofrece protección contra las caídas, con componentes como puertas de escotilla en las aberturas de la escalera, un pasamanos, rieles para las rodillas y soportes que ayudan a prevenir los accidentes de trabajo.  Gracias a la tecnología de fijación modular y flexible utilizada, no se necesitan trabajos de soldadura o cortes de inglete en los rieles de seguridad. Todo tipo de componentes pueden ser atornillados a los perfiles de aluminio.

Si los requisitos cambian, la construcción puede ser fácilmente modificada o ampliada. Esto no sólo se debe a la modularidad de la tecnología de fijación utilizada, sino también al hecho de que el sistema de escaleras y plataformas no está atornillado al sistema de producción. Por consiguiente, las posibles modificaciones no afectarán en absoluto al sistema de producción. El sistema se suministró en forma de unidades parcialmente ensambladas que se podían armar en muy poco tiempo. Toda la estructura fue probada por item en Solingen previamente. Si la solución hubiera utilizado múltiples cruces separados, el personal habría tenido que cruzar un puente tras otro. Sin embargo, pueden acceder a diferentes partes del sistema con mucha más facilidad utilizando la plataforma de 11.20 metros de longitud, lo que hace que las tareas de servicio y mantenimiento sean mucho más rápidas y convenientes. Hay numerosas rutas a las diferentes partes de la máquina, y todas parten de un punto central en la plataforma. El aumento de la capacidad de la planta pronto dio lugar a una segunda línea de producción del mismo diseño. Una vez más, Miele optó por el Sistema de Escaleras y Plataformas de item.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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