Una de las mejores oportunidades de crecimiento laboral que he tenido ha sido estudiar en Japón. 

Tuve la oportunidad de aprender sobre las técnicas de manufactura introducidas por el Sistema de Producción Toyota. El proceso fue extenso. Trabajamos durante varios meses de la mano de diversas fábricas aprendiendo todo sobre los conceptos y las claves de los sistemas esbeltos de manufactura. 

Aprendimos todo lo necesario para aumentar la productividad y  mejorar la calidad de diversos procesos. En el camino, nos llenamos de nombres como Lean manufacturing, Six Sigma, Control Total de la Calidad y mucho más.

Si bien, estas técnicas tienen muchos nombres, pasos, guías, certificaciones y cinturones, a fin de cuentas todas y cada una de ellas buscan contestar una simple pregunta:

¿Cómo puedo tener el proceso más conectado entre sus partes sin perjudicar la estabilidad del sistema?

En la práctica, esta simple pregunta es un rompecabezas nada trivial. 

Los sistemas y procesos modernos son complejos, multifactoriales, interdependientes y conectados alrededor de complejas cadenas logísticas globales.

Al conectar diferentes procesos con diferentes entradas, parámetros de operación, salidas y diferentes manos, el problema se multiplica y la pregunta se convierte en un verdadero acertijo a resolver.

“El desperdicio más peligroso, es el desperdicio que no vemos” Shigeo Shingo

En Japón, la herramienta que funciona de maravilla para comprender los retos que tiene la cadena productiva se conoce como las 3 Mu’s. Estas son el marco de referencia creado para empezar a pensar en este problema de conexión y estabilidad. Siempre pensar en cómo eliminar Desperdicios, Sobrecarga y Variabilidad.

Esto funciona a la perfección en Japón. En mi opinión, se debe principalmente a factores culturales. 

Los japoneses están acostumbrados a ver los desperdicios. Una de las características principales de la cultura japonesa es su capacidad de poner el bienestar de todos antes que el beneficio personal. Esto le permite a las personas ver lo que está mal para todos. Y una vez que tu problema es claro, las soluciones son simples.

Aquí en Latinoamérica, sin embargo, tenemos un serio problema de miopía. Primero que nada, partimos de una realidad diferente. Nuestra cultura, altamente influenciada por el individualismo estadounidense nos lleva a “cuidar nuestro rancho”. El contexto histórico y cultural aumenta la ceguera de taller que inunda todas las empresas. Los desperdicios se nos esconden entre la realidad.

Mi propuesta para adueñarnos de esta forma de pensar es sencilla, sin embargo no es fácil. 

El primer paso para cambiar nuestra forma de pensar en la empresa parte de comprender que el único bien en la empresa, es el bien común. Si es bueno para la empresa, es bueno para todos. Lograr que esta comunicación se despliegue depende de un correcto despliegue estratégico.

Sin embargo, el segundo paso depende de la persona. Si bien los 7 desperdicios y las 3 Mu’s son una formulación japonesa para entender un problema, nos hace falta una forma latinoamericana de hacerlo.

Mi propuesta es sencilla, aplicando 2 simples preguntas, podremos entender si nuestro proceso está generando desperdicios y es sujeto a implementar un proceso de mejora. Dos simples preguntas:

Estas dos simples preguntas nos ayudarán a encontrar oportunidades para eliminar desperdicios. Y con el objetivo claro, la solución se vuelve evidente.

¿Debería moverse y está quieto?

Esta pregunta busca comprender si tenemos capacidad no utilizada. Si tienes un proceso (físico o digital) que debería moverse y no se mueve, tienes un candidato a mejorar. 

Profundizando en las causas, seguramente encontrarás procesos mal diseñados, problemas de transporte, balanceo o flujo. Esta pregunta nos ayuda a identificar desperdicios de inventario, sobreproducción, defectos y más. Si bien, puede parecer una sobresimplificación, es el lugar desde el cual debes partir al momento de hacer tu próxima Gemba Walk.

¿Se mueve más de lo que debería?

La segunda pregunta busca atacar el otro lado de la ecuación. ¿Tienes acaso un proceso que está sobreproduciendo? ¿Tienes un proceso capaz de hacer más de lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita?

También, esta pregunta nos ayuda a comprender si las máquinas que están operando sufren de descomposturas o defectos.

Primero ver, para luego arreglar

Si bien, estas dos preguntas nos ayudan a comprender la realidad, no son la panacea para comprender a profundidad todos los problemas. Para ello es recomendable seguir el proceso de PHVA, encontrar las causas raíz y solucionar los problemas de fondo.

Si bien, no son una solución completa, nos ayudan a lo más importante: a ver los desperdicios. Y al igual que Neo en la Matrix, una vez que tomamos la píldora roja, nunca veremos al mundo de la misma forma.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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2. Diversidad

3. Calidad

Probablemente no lo tienes tan presente pero… ¿Recuerdas cómo era comprar un automóvil hace 20 o 30 años? Por lo menos en México, además de que había poca variedad para elegir, era muy común que aunque el auto fuera nuevo, rápidamente regresaras a la agencia para repararlo.

Era muy común que los autos nuevos fallaran.

Y pues… eso es lo que había. Ante una situación del mercado en el que la competencia no era muy fuerte era fácil producir y vender el producto que me convenía como fabricante.

Sin embargo, la alta competencia y diversidad presentada por el mercado cambió esta realidad.

Pasamos de un modelo en el que el cliente “Compra lo que hay” a una realidad en la que el cliente dicta la calidad y diversidad del mercado.

Okyakusama (お客様) es la palabra japonesa que se usa para describir a los clientes. Esta palabra es peculiar, porque la traducción literal es: su alteza real el cliente. Y esta traducción es perfecta para describir a los clientes de hoy en día. Todos esperan la perfección. Todos esperan la mejor calidad.

4. Entrega

Imagina esto. Tienes 9 años nuevamente. Se acerca Navidad y estás seguro que este año sí vas a recibir esa bicicleta roja de montaña con 32 velocidades. Este año te has comportado como nunca. Sacaste 100 en todas las materias en la escuela. Estuviste en el cuadro de honor, cargaste la bandera en la escolta, ayudaste a lavar los platos, limpiar tu cuarto… No había manera de comportarse mejor.

Lleno de ilusión escribes tu carta para Santa Claus y la mandas en el globo. Por supuesto, mandas la carta con suficiente tiempo de anticipación porque tienes en cuenta las complejidades logísticas de su cadena de suministro.

Y llega el día. El 24 de diciembre no cabes de emoción en tu cuerpo. Te vas a dormir emocionadísimo solo para describir al día siguiente que… No llegó nada…

Triste y aún con lágrimas en los ojos sales a la calle solo para descubrir que todos tus amigos (que tu sabes que se portaron mal) si recibieron sus juguetes y pedidos.

No quieres saber nada más. Regresas a tu cuarto y te encierras. Reticente, al siguiente día te arrastras nuevamente al árbol sólo para descubrir que tu pedido llegó, aún mejor que cómo lo pediste.
Y además recibes una carta del proveedor (Santa) en la que dice que te entrego dentro del acierto de servicio de 99.7%.

¿Cómo te sentirías?

No sé tú, pero al siguiente año yo mejor iría con los Reyes Magos, ¡Porque hasta en eso hay competencia!

Esta es otra realidad de los mercados actuales. Esperamos los menores tiempos de entrega posibles.

5. Seguridad

Además de que los productos deben de ser entregados en tiempo y forma con las especificaciones deseadas, en el precio determinado por el mercado, los productos deben de entregar seguridad esencial para sus usuarios.

Esta es una tendencia que ha ido creciendo año con año y es la quinta realidad de los mercados actuales: La seguridad es una característica vital.

¿Cómo jugar para ganar?

Japón vivía un escenario similar después de la segunda guerra mundial. El país se estaba reconstruyendo y las necesidades para atenderlo eran muy variadas. Algo que la dirección de Toyota entendió rápidamente: Si querían atender mejor a sus clientes, tenían que producir lo que los clientes querían, al ritmo en que ellos lo consumían. Es decir, pasar de un modelo donde produzco y luego vendo a un modelo en donde produzco lo que vendo. Pasar de empujar los productos al mercado a producir lo que los clientes jalan de nuestros almacenes. Pasar de Push a Pull.

Hoy el mundo vive una situación muy similar. Tenemos un exceso de oferta y la única forma de diferenciarnos es produciendo lo que el cliente necesita, cuándo lo necesita y en la cantidad que lo necesita.

Para esto se creó el sistema de producción de Toyota que muchos conocemos como Lean Manufacturing.

¡Por eso hoy tu empresa debe ser Lean!

*Foto de Norma Mortenson en Pexels

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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Ayer por la noche disfrutaba un excelente capítulo de la serie Mine Field de Vsauce en YouTube (¡Si tienen oportunidad, suscríbanse a YouTube Red. ¡El contenido exclusivo está muy bueno!). El tema, muy controversial: Conformidad, el deseo de encajar.

Si bien estoy trabajando en un par de artículos más para el blog, no quería perder la oportunidad de hacer una pequeña nota al respecto de este tema tan interesante.

La ceguera de taller

El año pasado, hice muchos diagnósticos a empresas. Tuve la oportunidad de visitar empresas de todo tipo: metalmecánicas, alimenticias, de textiles, procesos de fundido…

Una de las recompensas más grandes de trabajar en consultoría, es que tienes la oportunidad de decir las cosas como son, con poco riesgo. Es tu trabajo preguntar: ¿Por qué está esa pieza fuera de lugar? o ¿Cuánto tiempo tiene este lote esperando a ser trabajado? ¿Por qué es tan enredoso ese proceso?…

Muchas de estas situaciones, que son evidentes para un ojo entrenado (o nuevo en el lugar), pasan completamente por alto para el status quo de la empresa.

Las respuestas suelen ser: Es que siempre se ha hecho así. Aunque también me he encontrado cosas como: Yo lo intenté cambiar, pero ya ves como es la gente. Y la siempre reconfortante: por eso es bueno que vengan ojos de afuera, para que nos ayuden a ver lo que no vemos.

Te has preguntado, ¿Por qué somos así? Si todos hacemos nuestro trabajo con la intención de que sea lo mejor posible, ¿Por qué existe la ceguera de taller? La mejora de procesos en la empresa, está íntimamente ligada con la facilidad que podamos quitarnos este velo.

Resulta, queridos amigos, que este es un fenómeno psicológico muy bien documentado:

La necesidad de pertenecer

Los humanos somos animales sociales y nos resulta más fácil encajar y prosperar en una sociedad si nos parecemos a ella. Es por eso que nos conformamos tanto. Aún sin darnos cuenta.

El video anterior muestra uno de los ejemplos de lo fuerte que es la presión del grupo. Y lo mucho que modela nuestros comportamientos.

Un ejemplo muy conocido de este fenómeno es el caso de Kitty Genovese. Este fenómeno se conoce como el Efecto Espectador. Esta es la historia.

Efecto espectador

Un ejemplo que conmocionó a mucha gente es el caso de Kitty Genovese, la cual fue apuñalada con resultado mortal en 1964 por un violador y asesino en serie. Según contó la prensa, la matanza ocurrió durante por lo menos una media hora. El asesino atacó a Genovese y la apuñaló, pero abandonó la escena después de atraer la atención de un vecino. El asesino entonces volvió diez minutos más adelante y acabó el asalto. Los reportajes periodísticos informaron de que 38 testigos estuvieron mirando las puñaladas sin intervenir o entrar en contacto con la policía. Esto conmocionó al público y se publicaron editoriales extensos que aseguraban que los Estados Unidos se había convertido en una sociedad fría y sin compasión.

Sin embargo, según un estudio publicado en American Psychologist en 2007, la historia del asesinato de Genovese fue muy exagerada por los medios. En concreto, no había 38 testigos observando. Los testigos que había, sí entraron en contacto con la policía por lo menos una vez durante el ataque y muchas de las personas que oyeron por casualidad el ataque no podían ver realmente lo que sucedía. Los autores del artículo sugieren que la historia continúa siendo mal descrita en libros de textos de la psicología social porque funciona como una parábola y sirve como ejemplo dramático para los estudiantes.

El caso de Kitty es muy famoso. Aunque gran parte de la historia es falsa (Solo había 2 testigos y si hablaron a la policía), funciona como excelente ejemplo para platicar la manera en que la sociedad puede conformarse alrededor de una idea. En este caso los que se conformaron fueron los reporteros. Generaron un Efecto Cascada alrededor de una historia que era muy buena para ser comprobada.

¿Y qué tiene esto que ver con Trump?

Seguramente han escuchado sobre el fenómeno que se ha dado recientemente sobre noticias falsas inundando la red.

Durante las pasadas elecciones de EEUU, un gran motor de la popularidad de nuestro vecino naranja fue la creación y amplia difusión que se le dio a noticias falsas. En ellas, normalmente se difamaba al candidato contrario.

Si bien, medir el impacto que tuvieron estas campañas difamatorias es difícil, lo que sí sabemos es que estuvieron ampliamente cargadas a favor del candidato republicano. La mayor parte de las noticias falsas tenían a Hillary como objetivo.

Seamos honestos, a todos nos gustan las historias. Uno que otro chismesito no le hizo daño a nadie. El problema es que nos encanta creer en estas historias. Un estudio hecho por la Universidad de Stanford encontró que cerca del 20% de las personas que estuvieron expuestas a las noticias falsas en la pasada elección las creyeron. Esto, sumado a las Burbujas de filtro  (Burbujas online  en las que se agrupa contenido a la medida, solo tu lo ves, por lo que está sesgado) y a nuestra gran necesidad de conformarnos y estar de acuerdo con la opinión general, le dio una gran ventaja a Trump. Llegó el momento en que podía decir cualquier cosa y tener gente apoyando su mensaje. Se creó un fenómeno de ceguera de taller que normalizó la presencia de tal aberración.

¿Cuál es el Trump de tu empresa?

Todos sabemos como terminó la historia de Trump (O como va iniciando). Lo que ocurrió en EEUU me parecie un excelente símil de lo que pasa en las empresas. Esto sucede en todos lados. A todos nos gusta encajar. Normalmente, la cultura empresarial no está hecha para ventilar lo que está fuera de lugar, por más evidente que sea.

Por eso para preguntarte ¿Cómo es tu empresa? ¿Cuál es el status quo? ¿Qué es eso que todos saben pero nadie hace? ¿Qué vas a cambiar para mejorar los procesos de tu empresa?

Siempre que estamos en un cierre de curso, Iván lo dice perfectamente:

«No importa el grado de adopción de las Herramientas Lean. Lo que diferencia a una empresa Lean de las demás es que aprende de sus errores».

La próxima vez que te encuentres un problema en el área de trabajo, tómalo como si fuera personal. Resolverlo, cambiar el comportamiento de tu empresa y transformarla en una máquina de mejora, depende de ti.

Nos leemos la próxima semana

*Este artículo fue realizado con información de Wikipedia, Vsauce y el Estudio de Noticias Falsas de la Universidad de Stanford.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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Aunque estoy completamente seguro que la palabra racionalizar no te dice nada, al terminar este artículo verás que es bastante evidente cómo nos puede ayudar a aumentar la productividad.

Racionalizar implica mejorar el aprovechamiento de TODOS los recursos a los que tenemos acceso. Si recuerdas nuestro último artículo en el que hablábamos sobre aumentar los precios, introdujimos la siguiente gráfica en la que explicamos cómo ganamos dinero:

¿Cómo ganamos dinero?

Algo que seguramente notaron es que falta incluir un importante factor que a nadie le gusta: el costo.

Es importante incluir el costo para calcular nuestros beneficios.

Los consejos de hoy se centran en encontrar maneras de aprovechar los recursos que tenemos disponibles al máximo, para que los costos sean lo menor posibles. En la práctica y en un ambiente profesional, hemos visto que hay 3 caminos para lograr esto.

1. Mejorar el aprovechamiento de los Materiales

Si nuestro proceso implica transformar algún material para agregarle valor, seguramente vamos a generar algo de desperdicio en el camino. Este desperdicio tiene dos orígenes.

Desperdicio por el diseño del producto

Ya lo hemos platicado anteriormente: Los clientes compran valor. Y el valor está definido por los beneficios que nos aporta un producto sobre los sacrificios que tenemos que hacer para obtenerlos. Muchos de los costos innecesarios que tienen nuestros productos se deben a funciones que no le aportan beneficios a los clientes. O funciones redundantes que se repiten a lo largo de nuestro producto. Para ejemplificar esto (que es una ocurrencia en TODOS los productos) vamos a hablar de los Chindogus.

Los Chindogus son inventos que aparentemente son la solución ideal para un problema muy particular pero en la práctica resultan ser todo lo contrario. En la práctica son soluciones completamente absurdas a problemas cotidianos. Por ejemplo, aquí arriba encontramos que la función de cortar uñas está repetida 5 veces y esto aumenta los costos 4 veces (por fabricar 4 cortauñas adicionales) y un poquito más por fabricar y diseñar el mecanismo de soporte y unión de todo.

En tu producto, ¿Tienes soluciones que no le agregan valor a tus clientes?. O en caso de que no fabriques nada… ¿Tu proceso está diseñado para agregar más valor al cliente?

Las herramientas que te recomiendo usar para mejorar en este aspecto son Ingeniería de Valor en caso de que vayas a modificar físicamente un producto y Design Thinking para cambiar procesos que tienen que ver con las personas.

Desperdicio por la fabricación de Defectos

Ya lo hemos platicado antes. El mundo es una enorme máquina de variabilidad. Una de las consecuencias de la variabilidad es la generación de defectos. Ahora, pensemos en un defecto. Esta es una pieza que compramos como materia prima, a la que le invertimos tiempo de nuestros trabajadores para trabajarla, tiempo de nuestras máquinas para transformarla, tal vez la juntamos con otros materiales y aumentamos su costo y… Termina siendo desperdiciada. O en el mejor (o será peor) de los casos, le invertimos tiempos extra, la retrabajamos y la vendemos como de segunda.

La variabilidad es una limitante de la productividad que no podemos evitar. Pero que sí podemos controlar. Para hacer esto, lo más indicado es hacer esfuerzos de control de la calidad y esfuerzos de reducción de la variabilidad por medio de proyectos de control estadístico de procesos y Six Sigma.

2. Mejorar el aprovechamiento de la Maquinaria o equipo

Ahora, tal vez tienes un proceso que produce pocos defectos, y tienes un diseño que maximiza el valor del cliente. Pero…¿Cómo se fabrica? ¿Aprovechas al máximo los activos físicos que tienes?

Si quieres mejorar el aprovechamiento de la maquinaria o el equipo que tienes disponible, te doy los siguientes consejos:

Reducir los tiempos en que la máquina funciona en vacío

Este consejo y el siguiente está fundamentado en la aplicación de conceptos de TPM.
TPM o Mantenimiento Productivo Total es un sistema de administración de capital de trabajo (Maquinaria e instalaciones). Nació en Japón en la planta de Denso por allá de los años 50 ‘s del siglo pasado. Se basa en reducir las 6 grandes pérdidas:

Imagina esto. Acaba de subir el costo de la gasolina. Conduces tu automóvil y tienes que cruzar las vías del tren. Sin embargo, tienes la mala suerte de que el tren cruza por sus vías justo antes de que puedas cruzar. ¿Qué haces? Lo más prudente sería poner el freno de mano y apagar el carro hasta que el tren termine de pasar. Así evitas consumir gasolina en vano. A esto se debe sumar el costo de oportunidad relacionado con tener esta máquina y no aprovecharla.

Lo mismo sucede con nuestros procesos. Si mantenemos operando la máquina sin producir, estamos desperdiciando energía y otros recursos. Cada minuto que la máquina pasa operando sin producir, nos está costando sin ver resultados.

Reducir los tiempos en que la máquina está detenida

Entonces podemos optar por detener la máquina. Sin embargo, resulta que las inversiones de capital son productivas cuando están produciendo. Aquí la solución ideal sería buscar un enfoque de TPM en el que eliminamos las pérdidas por paradas menores y tiempos muertos.

La herramienta diseñada para atacar este tipo de problemas es SMED. Con ella, podemos hacer cambios rápidos de modelo y continuar con el flujo de la producción lo más rápido posible.

Mantener estable el abasto de materiales

Ahora bien, para poder hacer trabajar continuamente, es imprescindible que las máquinas tengan material para ser alimentadas. Para lograr esto la implementación de Lean Manufacturing a lo largo de los procesos productivos nos ayuda a conectarlos y asegurar que se muevan al mismo ritmo.

Podemos lograr resultados similares utilizando buffers de trabajo en proceso o acumulando inventario antes de las máquinas. Pero esta es una solución que saldría muy cara. Lo mejor que podemos hacer es conectar los procesos para movernos al ritmo de la demanda. Podemos lograr esto con herramientas como Kanban y Celdas de Manufactura.

Facilitar la producción por estandarización de partes

Otra cosa muy sencilla que podemos hacer es reducir los motivos por los que las máquinas deban de cambiar su configuración. La estandarización es una solución muy elegante para combatir este problema. Muchas armadoras de autos usan este tipo de estrategias para facilitar su producción y reducir el número de variables que hay al momento de armar un producto. Parten de una base estándar y sobre ella construyen los diferentes modelos de automóvil.

3. Mejorar el aprovechamiento de nuestro tiempo disponible

En los puntos anteriores hemos hablado de los materiales y de las máquinas. Sin embargo, mejorar el aprovechamiento de nuestro tiempo disponible se centra en las personas. Piensa esto, todos tus colaboradores son partícipes del producto que están entregando. Entre todos se crea la calidad y se satisfacen las necesidades de los clientes. El trabajo total se reparte entre todo el equipo y se trata de hacer de la mejor manera. Pero… ¿Usamos el tiempo disponible de la manera adecuada?

Aquí hay cuatro cosas que podemos hacer para mejorar:

Reducir la duración del proceso

Para lograr esto, la mejor herramienta que podemos utilizar es Kaizen. La mejora continua es una herramienta que nos ayudará a mejorar de manera regular el desempeño de nuestros procesos. Reducir la operación nos hace más productivos, porque podemos sacar más productos de nuestro proceso en menos tiempo y con la utilización de los mismos recursos. Si aplicamos la filosofía de mejora todos los días, en el largo plazo se verán cambios impresionantes que tendrán un impacto directo en tus resultados.

Reducir las Horas-Hombre del proceso

Aunado al punto anterior, tal vez no es posible reducir la duración del proceso, pero sí podemos cambiar el trabajo manual dedicado al proceso. Hay muchas automatizaciones sencillas que por lo general son aplicables a todos los procesos que nos ayudan a reducir la cantidad de personas necesarias para realizar un producto.
Un consejo, si haces un proyecto Kaizen de este tipo y reduces la cantidad de personal necesario para un proceso, no despidas al personal excedente. Ubícalo en un área en la que pueda ser productivo o agregar más valor. Si los despides inmediatamente tendrás problemas la próxima vez que implementes un proyecto de mejora.

Establecer estándares de operación

En la sección anterior hablamos de la estandarización de las partes. También es vital estandarizar los estándares de operación de todos los procesos. De esta manera, podremos identificar situaciones normales de situaciones en las que produciríamos defectos. Si nuestro proceso es predecible, podemos hacer una mejor planeación para operarlo de la mejor manera y mejorar el aprovechamiento de nuestra mano de obra.

Redistribuir el trabajo

De manera similar a lo que hablamos en el punto sobre mantener el abasto de materiales, es importante que las personas tengan una distribución de trabajo equitativa. De esta manera podemos asegurar que el trabajo fluye armónicamente entre todos los procesos. Recuerda, aquí buscamos alinear los tiempos de operación de las personas para que independientemente del trabajo que se encuentren realizando, el tiempo de cada ciclo de producción sea similar entre todos ellos.

Para finalizar

Este artículo es un resumen de muchas de las herramientas que se han implementado en las plantas para mejorar la productividad. Sin embargo, es sólo la tercera de las 12 formas diferentes que existen para aumentar la productividad.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

La entrada ¿Cómo aumentar la productividad?: Racionalizar se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Aumentar los precios es una estrategia que nos puede ayudar a aumentar la productividad de nuestra empresa. Si fabricamos lo mismo, pero lo vendemos más caro, generamos más ingresos y seremos más productivos. Sin embargo, es una estrategia que buscamos en contadas ocasiones, porque la manera más sencilla de competir es bajando los precios. Sin embargo, si tenemos claro cuales son las ventajas competitivas de nuestro producto y conocemos bien a nuestro mercado, el aumento de precios puede ser la estrategia indicada para aumentar la productividad de nuestra empresa.

¿Cómo ganamos dinero?

Vamos partiendo de lo más básico. La fórmula que determina cuánto dinero va a ingresar una empresa está determinada por el volumen de producción (que se vende) multiplicado por el precio de venta. Para ejemplificar, tenemos el siguiente diagrama:

El eje X indica el volumen de producción que tiene nuestro proceso. El eje Y muestra el precio de venta del producto. La multiplicación de estos factores es la cantidad máxima de dinero que la empresa puede ingresar (tomando en cuenta que vende todo lo que produce) y está marcada por el área sombreada en la siguiente gráfica.

Muy bien, ya tenemos claro cuál es la cantidad máxima de dinero que podemos ingresar en la empresa. Pero… ¿Cómo podemos aumentar este valor? La manera más sencilla de analizar eso de una manera gráfica es pensando en la geometría del cuadro que representa los ingresos. ¿Cómo puedo crecer el área? En esencia, hay dos maneras en que podemos hacer eso. La solución ingenieril consiste en aumentar el volumen de producción (que es lo que discutimos en el último artículo). Hacer mejoras en la planta, reducir el tiempo de ciclo de nuestros procesos, automatizar ciertos procesos, correr la producción por horas extras… En fin, si logramos ejecutar con éxito cualquiera de esas estrategias, nuestra gráfica se verá así:

Pero si por el otro lado, conseguimos aumentar el precio de venta, nuestra gráfica se verá así:

Pero… ¿Cómo podemos lograr esto?

¿Cómo aumentar los precios?

Lo primero que tenemos que tener en claro es que los clientes compran Valor. El valor es una relación por los beneficios percibidos que obtienen al adquirir un producto y los sacrificios hechos para realizar esa transacción. La estrategia para aumentar los precios de nuestro producto y conseguir que los clientes continúen comprando es lograr que el valor percibido sea mayor. Y para lograr esto, hay 4 caminos que podemos seguir.

1. Diferenciación respecto a la competencia

Ya lo comentamos antes. Los clientes compran valor. Una manera directa de aumentar el valor de nuestro producto es: mejorándolo. Aquí es clave agregar funciones a nuestro producto que no estén disponibles en la competencia. Por ejemplo, mejorar la durabilidad, usar materiales de mejor calidad o agregar capacidades que no se encuentren disponibles en el mercado. Para hacer este tipo de actividades es importantísimo comprender cómo estamos compitiendo y qué ventajas tenemos sobre la competencia. Algunas herramientas que podemos usar para aumentar nuestra ventaja competitiva son Design Thinking y Value Engineering. Estas herramientas nos ayudan a comprender de mejor manera las necesidades de los clientes para diseñar funciones adicionales que resulten irresistibles.

2. Mejores Servicios de Post-Venta

Si el cambiar nuestro producto resulta muy difícil o caro, podemos tomar otro camino para justificar el aumento en precio de nuestro producto. Uno de esos caminos es mejorar los servicios Post-Venta de nuestra empresa. Esta ha probado ser una excelente estrategia tanto para mejorar la permanencia de nuestros clientes al usar nuestro producto o para generar una serie de recomendaciones de boca a boca de nuestro producto. Además el valor de nuestro producto se percibe como mayor y podemos justificar un aumento en los precios. Ejemplos exitosos de esto podemos encontrarlos en las garantías extendidas de productos como los ofrecidos por concesionarias automotrices en los últimos años o servicios de atención telefónica de alta calidad como los de American Express.

3. Mejores opciones de crédito a los clientes

Lo que prima en los negocios es el flujo. Si desarrollamos estrategias que le facilite a los clientes pagar por nuestros productos un aumento en el precio será justificable. Muchas empresas de paneles solares han utilizado esta estrategia para aumentar sus ventas. Una desventaja de usar este tipo de estrategias es que debemos de tener capital suficiente para soportar la deuda de nuestros clientes. Si nuestra empresa está batallando por tener un flujo estable, tal vez este no sea el mejor camino a seguir para aumentar el precio de venta. En cambio, si la empresa está muy bien capitalizada, esta puede ser una excelente estrategia para aumentar nuestra presencia en el mercado e imponer un sobreprecio sobre nuestros clientes.

4. Promoción de ventas

Finalmente, está el enfoque mercadológico. Recuerdas que hablamos que los clientes compran productos basándose en el valor. Y recuerdas que el valor es una relación entre los beneficios percibidos y los sacrificios necesarios para obtenerlos. Aquí la clave es comprender que son beneficios percibidos. Es decir, puedes mantener tu producto tal como está y hacer un fuerte empuje mercadológico que te ayude a comunicar de mejor manera los beneficios de tu producto. Un mensaje que comunique y conecte con tu audiencia puede ser la clave para multiplicar las ventas de tu producto independientemente del precio.

Para Finalizar

Aumentar los precios de tus productos es una estrategia probada para aumentar la productividad de tu proceso. Sin embargo, esta estrategia implica riesgos ya que la competitividad de tu producto va a la baja. Es importante analizar con cuidado tu posición en el mercado, tu posición financiera, de penetración de marca y de conocimiento de tu cliente antes de tomar una de estas estrategias. Sin embargo, cuando funciona, funciona muy bien. Empresas como Apple han sido sumamente exitosas implementando estrategias de este tipo. Sin embargo, ellos también han logrado aumentar su volumen de producción, por lo que su gráfica de área se ve así:

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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Casi todos tenemos claro que nuestro trabajo es hacer nuestro trabajo. Pero casi nadie se pone el saco para hacer la otra gran responsabilidad que cada puesto conlleva: mejorar. La otra responsabilidad que tenemos (pero no sabemos) es aumentar la productividad. Hacer más con menos o con lo mismo. Ese es el secreto de las empresas exitosas.

Este es el primer artículo de una serie de 12 artículos sobre diferentes estrategias para aumentar la productividad. La estrategia sobre la que hablaremos hoy es: Aumentar el volumen de producción.

Hablemos de Henry Ford

Henry Ford era un visionario. Se dio cuenta de que la clave para tener éxito con su automóvil era vender muchos. Pero la forma en que se fabricaban los carros al inicio del siglo XX no era nada productiva. En ese entonces, se tenía una estructura de taller. Cada uno de los operadores de la fábrica tenía su set de herramientas. El carro se estaba fijo en una posición mientras un grupo de personas lo iba construyendo poco a poco. Seguramente había métodos y pasos para ensamblar las cosas, pero no eran las más productivas. El carro tenía que esperar a que el operador se acercara con las piezas para ensamblarlas. Las herramientas tenían que esperar a ser usadas. El espacio de la planta tenía que esperar a ser aprovechado hasta que el carro tuviera llantas, porque antes no se movía.

Henry Ford cambió eso. Se dio cuenta de que lo que importa es aumentar los momentos en que se agrega valor al automóvil. Por eso ordenó su fábrica para maximizar esos momentos y así logró aumentar su volumen de producción y aumentar la productividad de su planta.

Aumentar el volumen de producción

La primera estrategia para aumentar la productividad es aumentar el volumen de producción. Es decir, aprovechar al máximo los recursos capitales en los que hemos invertido para maximizar la salida de nuestra planta. Si aumentamos la producción, podemos hacer de mejor manera estrategias de economías de escala, por lo que el costo unitario de nuestros productos bajaría y nuestra productividad subiría.
Hay 4 maneras en las que podemos aumentar el volumen de producción:

1. Aumentar la fuerza laboral

Si tu proceso es altamente dependiente de la mano de obra, la mejor manera de aumentar la producción es aumentar la fuerza laboral. Si tienes una mayor cantidad de manos trabajando en el proceso, podrás aumentar tu salida de una manera relativamente sencilla. Antes de contratar a las personas, es importante que tengas en cuenta si el personal que vas a contratar será permanente o si será temporal. En muchas ocasiones la mejor manera de aumentar la fuerza laboral es mantener al personal altamente capacitado en los puestos claves de la organización, mientras que el personal temporal se encarga de hacer las funciones que son relativamente más sencillas. Por lo tanto es recomendable un fuerte esfuerzo de estandarización de procesos y operaciones antes de crecer en este rubro.

2. Trabajar tiempos extras

Si tu operación lo permite, esta es una excelente manera de aprovechar los recursos existentes para aumentar la salida de tu planta. Una hora y media extra por trabajador por semana es casi un día adicional de trabajo. Si decides implementar esta estrategia, te recomiendo que hagas un profundo autoanálisis de tus operaciones para encontrar operaciones que pertenezcan a las 3 K’s y así eliminarlas. Recuerda, las operaciones 3K son sucias, peligrosas o pesadas y aumentan la sobrecarga de los empleados. Si logramos eliminarlas de nuestro proceso, podemos asegurarnos que las horas extras realizadas sean mucho más productivas.

3. Aumentar la velocidad de producción

¿Estás produciendo a la máxima velocidad que puedes? Aquí es recomendable hacer un mapeo de la cadena de valor, con herramientas como Value Stream Mapping para encontrar cuál es tu restricción de velocidad, corregirla y elevar tus niveles productivos. Herramientas como Kaizen, Círculos de Calidad y Six Sigma son muy útiles para eliminar ese tipo de bloqueos.

Sin embargo, si tu problema es relativo al equipo, el mejor camino que puedes seguir es la implementación de TPM para controlar las 6 grandes pérdidas de la productividad.

4. Expandir la planta

Finalmente, esta debe de ser tu última opción antes de explotar al máximo las opciones previas de aumento del volumen de producción. Sin embargo, si ya maximizaste tu proceso y tu demanda sigue creciendo, esta es la opción que debes de seguir. Seguramente tendrás que contratar personal adicional, equipo y hacer una inversión adicional en materia prima, pero si tu mercado lo paga, es una excelente opción.

En conclusión:

Aumentar la producción es una excelente estrategia a seguir cuando conoces muy bien tu mercado y estás completamente seguro de que el excedente a producir se venderá. Si no conoces tu mercado y no estas seguro de que lo que produzcas se venda, no te recomiendo seguir estos pasos; ya que crearás inventarios muy grandes y la inversión de capital será enorme (que no se verá inmediatamente reflejada en flujo).
Lean Manufacturing fue creado para eliminar los bloqueos que existen en los procesos, conectándolos y haciéndolos tan productivos como pueden ser.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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Por más que queremos aparentar ser lógicos y razonables, los humanos somos muy básicos. Nuestros instintos y emociones determinan mucho de lo que hacemos. La cosa es que casi siempre encontramos una manera (supuéstamente lógica) de justificar nuestro actuar. Mucho se ha escrito y dicho sobre el tema, así que no voy a profundizar demasiado en el asunto. Pero si quiero dejar bien clara una cosa: Las personas siempre hacemos lo que creemos que nos conviene.

Si seguimos esta línea de razonamiento, podemos explicar muchos comportamientos que de otra manera no tienen lógica. Por ejemplo, encontrar justificación para contaminar el mundo, o seguir desayunando tacos a pesar de los kilos de sobrepeso. Voy a repetirlo para anclarlo en tu mente: Siempre hacemos lo que creemos que nos conviene.

Si comprendemos este principio básico, podemos entender por qué muchos esfuerzos de implementar estrategias, cambiar empresas y arreglar ciudades fallan miserablemente. Los incentivos de los involucrados no estaban alineados.

Houshin-Kanri nació para arreglar esto. La principal función de realizar una planeación Houshin es asegurar que tanto los incentivos de la organización y los objetivos de las personas que la van a ejecutar están alineados.

El principio de Houshin-Kanri es bastante sencillo. Consiste en asegurarse de que a todos le convenga hacer su chamba (trabajo) para lograr un objetivo de la organización. Si a todos les conviene, es más sencillo lograr que todos hagan su tarea para llegar a la meta.

¿Podemos usar este principio tan sencillo para mejorar nuestra ciudad?

Hace poco fui a votar en la consulta pública sobre la construcción de una ciclovía en la avenida Marcelino García Barragán. Además de que fue importante ser parte de esta decisión por el bienestar a largo plazo de la ciudad y sus habitantes, fue un importantísimo ejercicio de civismo, que nos acerca a las condiciones que hacen exitosos a los países. Además, fue una de esas situaciones donde un grupo de personas se hace responsable de un problema y hace lo necesario para arreglarlo. Mis respetos a los colectivos ciclistas, un excelente ejemplo de organización y lucha por sus objetivos. Es un ejemplo perfecto de un objetivo claro en el que los incentivos de los actores estaban alineados. Los beneficios para los ciclistas son evidentes: Mayor seguridad, métodos de transporte alternos, espacios dedicados para el transporte. Y además, las acciones para lograrlo son claras: Simplemente votar en la consulta.

Contrastando esto con otros problemas de la ciudad, me pregunto: ¿Por qué es tan malo nuestro transporte público?

¿Cómo se transportan los políticos?

No es necesario profundizar mucho para encontrar una respuesta: porque a los que tienen poder de arreglarlo, no les conviene (o les es indiferente) hacerlo.

¿Cómo se transporta el político Mexicano promedio?

Si, en Suburban (Dependiendo del rango, trae convoy con guardaespaldas o no).

La cosa es que el mayor de los habitantes se mueve de la siguiente manera:

Es una respuesta sencilla a un problema que lleva años aquejando a la ciudad. El transporte público es malo, porque no es problema de las personas que tienen poder de arreglarlo. Ellos no han empatizado con los usuarios, no han sido mojados por los camiones que circulan a exceso de velocidad después de una tarde lluviosa. No se han caído en los frenones intempestivos que dan los choferes…

En resumen

Al acceder a altos niveles de mando, los políticos pierden contacto con la realidad que viven millones de ciudadanos todos los días. Por eso propongo que de ahora en adelante tengan todos los incentivos para arreglar los problemas que aquejan a la sociedad. Entre ellos se me ocurren los siguientes:

Y tu, ¿Qué opinas querido lector?

¿De qué otra manera podríamos hacer que a los políticos les convenga arreglar el país?

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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O tal vez nunca has escuchado sobre esto, pero quieres hacer mejora empresarial.

En cualquiera de los casos, esta guía del empresario para Lean Manufacturing está pensada para todo aquel que está harto de que no pase nada y quiere hacerse cargo y mejorar su empresa.

A lo largo de años de consultoría, hemos encontrado mucha confusión alrededor de la Mejora Continua. Nadie tiene claro dónde empezar ni hacia dónde dirigir esfuerzos. O incluso, qué herramientas utilizar para los problemas que se presentan.

Por eso, decidimos hacer esta guía.

Si estás buscando encontrar el camino hacia una empresa más productiva con menos desperdicios y (lo mejor de todo) que vive la cultura del kaizen o mejora continua, entonces estás en el lugar correcto.

Si estás dispuesto a abrirte a la posibilidad de encontrar soluciones en los lugares más inesperados, de aprender incansablemente de tus errores del pasado, de colaborar con tu equipo de trabajo para encontrar mejoras de productividad, costos y calidad, entonces esta guía es para ti.

Introducción

Este es un artículo largo. Para facilitar la navegación lo dividí en las siguientes secciones:

1. Requisitos para implementar Lean Manufacturing
2. ¿Qué es Lean Manufacturing?
3. Flujo Just in Time y Sistemas Pull
4. Maquinaria Lean
5. Cuánto debe trabajar mi empresa
6. Reducción de Mura: Estabilidad de Proceso
7. Administración para la mejora continua
8. Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso

Esta guía está estructurada de tal forma que se explican los conceptos generales de Lean y se enlaza a artículos relacionados que profundizan en las herramientas o conceptos de la metodología. (Este es un artículo vivo, se actualizará a medida que agreguemos contenido específico en el blog)

Primero, explico de qué se trata la metodología y cómo es que se conectan las herramientas. Si quieres saltarte todo esto, te recomiendo pasar a la sección Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso.

En esta sección, aterrizamos todos los conceptos expuestos en el artículo y cerramos con una serie de pasos para realizar una implementación. Habiendo dicho esto, estamos listos.

¡Manos a la obra!

1. Requisitos para implementar Lean Manufacturing

Uno de los principales prejuicios que existen en el mundo de la Manufactura Esbelta es que Lean Manufacturing únicamente funciona en fábricas. Este es el primer mito que vamos a eliminar. Lean Manufacturing tiene principios que pueden ser aplicados a todo tipo de empresas: Manufactura, Servicios, Comercialización… No importa el sector. Los principios y herramientas son universales.

Ahora bien, de manera similar al cuerpo humano, la medicina que utilizamos para un malestar estomacal o un resfriado no es la misma. En el mundo de la manufactura esbelta sucede lo mismo. Dependiendo del problema es la herramienta que vamos a utilizar.

El único requisito que existe para poder implementar Lean Manufacturing en una empresa es: Querer.

Vivir una cultura de mejora continua es vivir una cultura de cambio continuo. Si tu empresa no está preparada para cambiar. Si tus empleados están acostumbrados a decirte lo que quieres escuchar y no lo que tienes que escuchar. Si los problemas se ocultan en vez de exponerse para después resolverlos, entonces no estás listo para implementar Lean Manufacturing.

En cambio, si estás dispuesto a profundizar en un análisis crítico de tus procesos y hacer evidentes todos los problemas para después corregirlos, entonces estás en el camino correcto.

2. ¿Qué es Lean Manufacturing?

Manufactura Esbelta

Mucho hemos hablado de Lean Manufacturing, pero aún no describimos qué es.

Más que una metodología, Lean Manufacturing es un marco de referencia de conceptos y métodos enfocados en mejorar la vitalidad empresarial.

Se fundamenta en herramientas nacidas en Estados Unidos y Japón en la década de los 50. Su enfoque es armonizar los procesos para así crear la mejor calidad con el menor costo y con el menor tiempo de entrega mediante la eliminación y control de las limitantes de la productividad.

¿Qué son las limitantes de la productividad?

Existen tres grandes enemigos de la productividad en todos los ambientes productivos. La sobrecarga en los procesos, la variabilidad y (la peor limitante de todas) los desperdicios.

Para explicar estos conceptos, haremos uso de 3 vídeos generados por nuestros amigos del Instituto Mudanai de Creación de Valor

MURI: Sobrecarga

La sobrecarga se presenta cuando tenemos procesos que cumplen cualquiera de las siguientes condiciones:

Si encuentras procesos que siguen cualquiera de estas características en tu proceso (Ojo: incluso capturar datos en una hoja de Excel puede ser un proceso pesado) estás limitando la productividad del personal dedicado a realizar esta actividad.

Normalmente, la solución a este tipo de limitantes llega gracias a la implementación de sistemas Jidhoka.

MURA: Variabilidad

La variabilidad es otra de las limitantes de la productividad. A diferencia de Muri o Muda, la variabilidad no se puede eliminar, pero sí se puede controlar.

La variabilidad puede afectar a la empresa en maneras insospechadas. Puede presentarse afectando la calidad de los procesos, al variar las características de las materias primas. O puede tener un impacto en la inversión de inventario al presentarse como variabilidad de la demanda.

Por su naturaleza, es imposible eliminarla; sin embargo, podemos estudiarla para aprender a controlarla. Típicamente, utilizamos herramientas de Six Sigma o Control Estadístico de Procesos para comprender la variabilidad, asignarle causas raíz y eliminarlas de fondo.

MUDA: Desperdicios

Los desperdicios son el meollo principal de la Manufactura Esbelta.

Antes de enumerar los desperdicios. Debemos comprender el significado de fondo. ¿Qué es un desperdicio?

Los desperdicios son todas aquellas actividades que no generan valor para la empresa. Por ejemplo, producir un lote defectuoso no agrega valor. No puedes vender el producto y además, invertiste en mano de obra, materia prima, recursos administrativos y de planeación para un lote de producto que probablemente irá a la basura. O peor aún, que necesitará aún más inversión para ser recuperado.

Pero ese ejemplo estaba fácil. Obviamente producir un lote de producto defectuoso es un desperdicio, pero… Suponiendo que es un requisito que el producto vaya del punto A al B para ser manufacturado ¿Mover el producto entre almacenes es un desperdicio?

La respuesta es: Sí.

Si no estamos transformando el producto, no estamos haciendo trabajo que crea valor. Todo el resto de cosas que suceden son o actividades de soporte (que suceden para que se pueda crear valor) o desperdicio.

Taiichi Ohno describió 7 principales desperdicios que afectan a todos los procesos.

¿Para qué sirve Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing existe por una razón muy sencilla:

Producir con la mayor calidad, al menor costo con el menor tiempo de entrega.

Puede lograr esto al Conectar Procesos y Eliminar desperdicios.

3. Flujo Just in Time y Sistemas Pull

¿Qué es Just in Time?

Just in Time o Justo a Tiempo es un sistema de producción que produce y entrega lo que se necesita, cuándo se necesita en la cantidad que se necesita.

Los clientes quieren los mejores productos posibles a los menores precios posibles y los quieren lo más rápido posible.

Justo a tiempo busca la eliminación total de todos los desperdicios para lograr la mejor calidad posible, al menor costo y con el menor tiempo posible para manufactura y entrega.

Este sistema se compone de tres elementos principales:

El concepto central de Lean Manufacturing y del flujo Just in Time o Justo a Tiempo es ordenar todos los procesos productivos en una secuencia sencilla y estable basada en la tasa de ventas

¿Qué significa One Piece Flow?

One piece flow, o flujo de una pieza, significa producir y mover una pieza a la vez o un lote pequeño y consistente a través de una serie de pasos de procesamiento tan continuos cómo sea posible, de tal manera que la velocidad de producción sea igual a el tiempo Takt. Es importante que cada proceso fabrique únicamente lo que es requerido por el siguiente proceso.

¿Qué significa Pull?

Pull es lo contrario a Push. Significa que nadie debe en ningún momento producir o entregar productos, partes o servicios hasta que el cliente del siguiente proceso lo requiera.

Empujar cosas al siguiente proceso causa sobreproducción y cómo lo vimos en la sección de MUDA, este es el peor de los desperdicios.

Pull se vale de herramientas cómo Heijunka y Kanban para prevenir la sobreproducción y reducir el inventario en cada uno de los procesos.

Adicionalmente, el diseño de las plantas debe de estar pensado en ubicar las cosas estratégicamente para evitar desperdicios. Herramientas cómo 5S ‘s nos ayudan a encontrar un lugar para todas las cosas y mantener todas las cosas en su lugar.

¿Qué es el Takt Time?

Takt Time o Tiempo Takt es el ritmo al que se produce. Está determinado por la velocidad con la que los clientes compran nuestro producto. Tiene la función de marcar el paso al que la fábrica debe de operar.

A diferencia de los sistemas MRP (dónde cada proceso recibe un plan de producción), en el caso de una implementación de sistemas de planeación Pull solo hay un lugar en el que se planea la producción. Este será el último de los procesos de la planta. El ritmo al que este proceso trabaje, determinará los pedidos a procesos previos en la cadena productiva y detonará la velocidad de producción de la fábrica.

El Takt Time se calcula de la siguiente manera:

4. Maquinaria Lean

A diferencia de la filosofía occidental tradicional, al implementar Lean Manufacturing no estamos buscando reducción en costos unitarios, sino que buscamos una optimización del costo global de operación.

Esto se traduce a una particular filosofía al momento de seleccionar y comprar equipo para las fábricas, así como herramientas para mejorar la productividad del equipo al aumentar su disponibilidad.

Cómo analizamos en bloques anteriores de este artículo, al diseñar un proceso esbelto, buscamos utilizar equipo que pueda manufacturar bajo un paradigma de una sola pieza o de lotes pequeños.

Partiendo del principio de que el personal es el recurso más importante con el que cuenta una empresa, debemos buscar formas de aumentar su productividad. Por eso es importante utilizar equipo que nos permita automatizar y autonomizar los procesos.

¿Qué es Jidhoka/Jidoka?

La mejor manera de aumentar la productividad de cualquier proceso es lograr que el proceso trabaje por sí mismo.

Normalmente, el primer paso que damos para lograr eso es automatizar los procesos. De esta manera, logramos que la máquina trabaje automáticamente, mientras la persona está realizando actividades de mayor valor agregado. A esto le llamamos automatización y se traduce al japonés como Jidoka.

Sin embargo, automatizar una máquina no se traduce automáticamente en aumentar la productividad del proceso. Por ejemplo, si la máquina comienza a producir defectos, será muy eficiente produciendo defectos.

Aquí es donde la inteligencia humana nos ayuda a comprender los procesos, pararlos de ser necesario y corregir los problemas.

Otra forma de solucionar esto es implementar Jidhoka en los procesos. Jidhoka (con la “h”) se traduce como autonomización. Es decir, configurar al equipo para que trabaje automáticamente y que además sea autónomo en la detección (y si es posible) corrección de problemas.

La Administración Visual, Poka Yokes y sistemas Chaku-Chaku han nacido para facilitar la implementación de Jidhoka en nuestros procesos.

¿Por qué debo usar Jidhoka?

En los lugares en que los procesos no estén equipados con Jidhoka, se necesitan operadores para vigilar los equipos para la prevención de los defectos. Jidhoka nos permite construir calidad en cada una de las operaciones al separar a los operadores de las máquinas para realizar el trabajo más eficientemente.

¿Qué podemos lograr al separar el trabajo manual del trabajo de las máquinas?

Al liberar a los operadores de permanecer atados a una máquina podemos aprovecharlos para ejecutar otras actividades de valor agregado durante el tiempo de ciclo de cada máquina. Por ejemplo, podemos obtener operadores que operan diferente maquinaria simultáneamente.

5. ¿Cuánto debe trabajar mi empresa?

Normalmente, todas las empresas tienen exceso de recursos. Esto es peligroso porque nos puede conducir al peor de los desperdicios: la sobreproducción.

Los sistemas Pull, Kanban y el Marcapasos sirven para evitar la sobreproducción y sólo manufacturar lo que el mercado está consumiendo.

Sin embargo, si la empresa tiene los incentivos equivocados, es fácil caer en entornos en que la sobreproducción es la norma. Uno de ellos es medir los procesos buscando el menor costo unitario.

La trampa del costo unitario

Si toda la medición de los procesos de nuestra empresa está enfocada en reducir el costo unitario de cada pieza, puedo asegurarte que tienes sobreproducción en tus procesos. Incluso sin darme una vuelta por tu fábrica, o por tu oficina, te puedo asegurar que hay grandes lotes de producto, o expedientes esperando a ser trabajados por las máquinas más rápidas o más capaces (O esas máquinas que no deben parar porque son muy caras).

Todo eso que está alrededor de tu proceso es desperdicio.

Por ahorrarte centavos en cada una de las piezas que produces con alta velocidad o volumen, estás perdiendo dólares en inversión en materia prima, producción de piezas defectivas, esperas de producto para ser trabajado, pocas opciones para los clientes…

Esta es la trampa del costo unitario

Como empresario que busca aumentar los ingresos GLOBALES de la empresa y reducir los costos GLOBALES de la misma, te recomiendo repensar tu estrategia de evaluación y medición de procesos.

Aumento de la Disponibilidad Operativa

Ahora bien, de acuerdo a lo que platicamos anteriormente, la mejor manera de reducir los costos globales de operación es teniendo equipo que permita el trabajo en una sola pieza tratando de evitar los equipos grandes o rápidos que nos llevan a la sobreproducción.

Bueno, desafortunadamente, esto no siempre es posible. Sin embargo, para mantener la flexibilidad productiva sin comprometer la capacidad de salida de los equipos existen diversas estrategias que podemos seguir.

Antes de profundizar en las estrategias, vamos a profundizar en algunas definiciones.

Tasa de Operación

La tasa de operación es el tiempo total que una máquina está siendo utilizada durante un espacio de tiempo (Turno, Día, etc.):

Disponibilidad Operativa

La disponibilidad operativa es la fracción de tiempo que una máquina funciona adecuadamente cuando es necesitada.

La trampa en que caemos normalmente al buscar la mejora del costo unitario es que perseguimos una alta Tasa de Operación. Esto causa usualmente desperdicios, sobreproducción y un aumento en el costo global de operación.

En cambio, si buscamos perseguir una disponibilidad operativa del 100%, estamos completamente seguros que estamos invirtiendo adecuadamente para producir lo que ya hemos vendido.

Podemos asegurar el aumento en la Disponibilidad Operativa de nuestro proceso al implementar herramientas como TPM para aumentar el OEE y reducir las 6 grandes pérdidas.

Reducción del Tiempo de Setup

La segunda estrategia que podemos aprovechar para asegurar que la disponibilidad operativa se mantiene en niveles altos aun utilizando equipos que producen mucho volumen y grandes lotes es el reducir el tiempo de preparación.

Usualmente, los equipos más grandes son más complicados de preparar para llevar a producción. Es por ello que suelen utilizarse para producir muchas piezas de un mismo tipo antes de cambiar su configuración para fabricar algo más.

SMED nació precisamente para combatir este problema. Al aplicar esta técnica, puedes reducir el tiempo de cambio de producto de horas a minutos.

Recuerda que llegar a estos niveles de productividad no sucede de la noche a la mañana y se requiere un trabajo constante de mejora continua para llevar poco a poco a la empresa al éxito.

6. Reducción de Mura: Estabilidad de Proceso

La variabilidad es una limitante de la productividad que no podemos eliminar. Sin embargo, sí podemos controlarla.

Muchos de los desperdicios que se generan en cualquier proceso productivo, tienen que ver con una falta de control en esta limitante.

Se han desarrollado varias técnicas para limitar la influencia que tiene la variabilidad dentro de nuestros procesos. Ahora platicaremos un poco sobre ellas.

Control por zonas

A diferencia de la inspección tradicional (en la que situamos una inspección de calidad al final de cada proceso y dedicamos personal especializado sólo para realizar estas revisiones), en una empresa Lean implementamos el control por zonas.

Imaginemos un mundo ideal. Los productos corren sin problemas ni defectos por las líneas. No hay variabilidad, siempre producimos lo que necesitamos y por supuesto, no hay defectos.

Desafortunadamente, en la realidad siempre seremos víctimas de la variabilidad y seguiremos produciendo defectos. Sin embargo, el control por zonas es la mayor posibilidad que tenemos de acercarnos a este mundo ideal.

Al implementar el Control por Zonas, podremos identificar defectos y prevenirlos o incluso corregirlos antes de que caminen al siguiente proceso.

Una línea que se detiene automáticamente al detectar un problema es uno de los métodos de Control por Zonas.

El corazón de la implementación del Control por Zonas recae en herramientas cómo Administración Visual y Poka Yokes.

Trabajo Estándar

Significa establecer la operación precisa de cada trabajador basándonos en tres elementos:

1. Takt Time
2. Secuencia de Trabajo
3. Inventario Estándar (Inventario en proceso)

El propósito de hacer Trabajo Estándar es proveer una base para la mejora continua por medio de Kaizen. Si no podemos diferenciar lo que es normal de lo que no lo es, nos resultará de mucha dificultad encontrar propuestas de mejora que funcionen todo el tiempo y en todos los casos.

Los beneficios del trabajo estándar incluyen la documentación del proceso actual para todos los turnos, reducción en la variabilidad, facilidad en el entrenamiento de nuevos operadores y reducción en las lesiones y sobrecarga de los trabajadores.

El trabajo estándar es la base de las operaciones para producir sin defectos de la manera más segura y fácil basándonos en la tecnología actual.

Six Sigma

A pesar de que el trabajo estándar nos ayuda muchísimo a limitar el impacto que tiene la variabilidad en nuestros procesos, si no se complementa con otras herramientas, no será suficiente para controlar la variabilidad.

Six Sigma nace como una herramienta especializada en comprender la variabilidad natural que tienen todos los procesos y desarrollar una serie de pasos estructurados para corregir los problemas de raíz.

7. Administración para la mejora continua

Administración Genryou

¿Cómo ganar dinero incluso en tiempos de crisis y crecer constantemente sin limitantes por la inversión?

La Administración Genryou nace justamente para contestar esta pregunta.  Nació debido al entorno en que se encontraba Japón después de la segunda guerra mundial. La guerra había devastado al país. Los recursos (incluso la mano de obra) eran escasos y difíciles de conseguir. La respuesta de Taiichi Ohno (que pregonaba este concepto en el grupo Toyoda y Toyota) fue el crear un sistema de administración basado en una cantidad (Ryou en japonés) limitada (Gen en japonés) de recursos.

Este estilo de administración se fundamenta en tres pilares:

Shoujinka o Linealidad Laboral

Linealidad del Capital o inversiones incrementales

Linealidad de Material

Shoujinka

Shoujinka es una filosofía en la que se planea el requerimiento de personal para un proceso productivo de una manera totalmente flexible, de tal manera que el número de operadores incremente o se reduzca de acuerdo a las fluctuaciones de la demanda.

Linealidad del Capital

Esta es una filosofía para diseñar y comprar equipo para cualquier proceso. El principio fundamental es que las máquinas deben de ser diseñadas de tal manera que se puedan añadir o eliminar pequeños incrementos de capacidad a medida que la demanda del producto cambia.

Linealidad de Material

El consumo de material debe aumentar o reducirse proporcionalmente a las fluctuaciones de la demanda. Esto solo puede ejecutarse si se cumplen las reglas de un sistema Pull y se tiene los productos adecuados en la cantidad requerida en el momento adecuado para iniciar la producción. Este es el requisito para la linealidad del Material.

Participación del Personal en la Mejora

Hasta este momento hemos hablado de diferentes conceptos que están relacionados con la implementación de herramientas de Lean Manufacturing en la empresa.

Cómo lo mencioné en una sección previa, el mejor recurso que tiene una empresa es su personal.

Lean Manufacturing hace un reconocimiento de esto colocando a la fuerza de trabajo en el centro de la mejora de competitividad.

Afortunadamente, una de las características con las que contamos como seres humanos es nuestra gran habilidad para realizar diversas actividades, pensar y actuar para mover montañas. Una vez que el personal se encuentre entrenado en el pensamiento básico de la manufactura esbelta muchos de ellos estarán dispuestos a mejorar la empresa por medio de la realización de Kaizen o Mejora continua.

8. Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso

Finalmente estás aquí.

Y debes saber algo.

Todas las empresas son diferentes y todos los problemas están rodeados de contextos muy diversos, por lo tanto, implementar Lean Manufacturing siguiendo una checklist es algo poco práctico.

Sin embargo, ya conocemos las definiciones principales. Ya tenemos las piezas clave para diseñar una estrategia de Lean Manufacturing que se adapte a nuestra realidad.

Recuerda, Lean Manufacturing existe para aumentar el flujo al reducir los desperdicios de la empresa, así que, sin importar el tipo de empresa, lo primero que debemos hacer es encontrar dónde se encuentran los bloqueos del proceso.

¿Cómo identifico los bloqueos en procesos?

Para identificar este tipo de bloqueos, te recomiendo realizar un Mapa de la Cadena de Valor o Value Stream Map (VSM). Esta herramienta es ideal para identificar las oportunidades de mejora en los procesos productivos.

Una vez que tenemos identificadas nuestras mejores oportunidades de mejora, toca realizar una planeación global para identificar y compartir con todos los empleados los objetivos de mejora de la empresa. La planeación Houshin-Kanri está diseñada justo para definir y desplegar los objetivos y políticas a toda la organización. Sin embargo, también puedes utilizar herramientas como el Balanced Scorecard (BSC) o herramientas tradicionales de planeación estratégica para lograr este objetivo.

Ya que tengas diagnosticados los problemas y establecidos los objetivos de la empresa, sigue la selección de herramientas para eliminar los bloqueos en el sistema.

La siguiente tabla describe el tipo de problemas que resuelve cada una de las herramientas de Lean Manufacturing.

Herramientas Lean Manufacturing

Notas Finales

Recuerda que el éxito de una implementación de Lean Manufacturing en la empresa depende del involucramiento de todas las partes. Los esfuerzos de Lean suelen empezar desde niveles directivos y bajar poco a poco a todas las áreas de la empresa. Este es un esfuerzo colectivo que no puede realizarse por una persona. Es por ello que es crucial para el éxito de cualquier estrategia Lean el mejorar las habilidades del personal y dirigirlas adecuadamente.

Cómo consejo general te recomiendo listar todos los problemas que encontraste en la organización y organizarlos de tal manera que puedas identificar las mejores oportunidades relativas al trabajo a realizar.

Más que una metodología, Lean Manufacturing es una filosofía que te ayuda a convertir a tu empresa en una máquina de detección y solución de problemas. Una vez que tu empresa vive el camino de la mejora continua y aprende constantemente de los problemas, enfocada en eliminar desperdicios y aumentar el flujo, entonces es una empresa Lean.

La entrada Guía práctica de Lean Manufacturing para el empresario se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.