“¿Un fill rate mayor a 94%? ¡Imposible! No es posible sostenerlo con un costo aceptable”.
No es la primera vez y creo que no será la última que escuche este tipo de afirmaciones cuando hablo con gerentes generales. Y es que son personas inteligentes y con experiencia, lo que los ha llevado a tener ciertas convicciones que les permiten tomar decisiones rápidamente, sin entretener su escaso tiempo en fantasías.
¿Pero qué es lo que en el pasado ocurrió y lo llevó a tener este convencimiento de que no es posible tener un fill rate cercano a 100% y a la vez que eso sea rentable?
Este es un término en inglés de uso habitual en logística para medir el grado de cumplimiento de un pedido. En su expresión más simple y ácida, es el porcentaje de líneas del pedido que se ha logrado satisfacer completamente.
Claro que, si el pedido tiene solo dos ítems de, digamos 900 unidades del primero y 100 unidades del segundo, y entregamos 800 unidades y 100 respectivamente, con esta definición podríamos tener un fill rate de 50%. Entonces podemos afinar nuestra definición al considerar las cantidades también. Una manera es calcular el fill rate como las unidades entregadas divido por el total. En este caso tendríamos 90%.
Pero si las 900 unidades representan el 50% en dinero, ahora podríamos hacer otro cálculo que nos dé 94.4%.
Ya ve que el fill rate es un KPI que puede significar distintas cosas, pero, aun así, ese gerente consideraba imposible sostenerlo sobre 94%.
El caso que estoy relatando es el de un fabricante de bienes de consumo que vende su producción a una cadena de suministro, donde hay mayoristas, distribuidores y retail.
En esa compañía, como en muchas otras, los gerentes tienen estudios superiores, y con bastante seguridad aprendieron las técnicas más conocidas de optimización de costos para la gestión de empresas que comercializan bienes de consumo. Entre otras, balancear líneas de producción, usar MIN/MAX y EOQ, y cálculo de costos unitarios con las últimas técnicas de ABC (costeo basado en actividades).
Cuando uno usa esas técnicas, el resultado inevitable es que la capacidad apenas alcanza para satisfacer la demanda y se acumula mucho inventario. El inventario acumulado utiliza dos recursos fundamentales: espacio en bodega y capital de trabajo. Cuando hay mucho inventario, ambos recursos están a su límite, por lo que sugerir incrementar el inventario inmediatamente incrementa el costo de la operación.
¿Y eso qué tiene que ver con el fill rate?, dirá usted.
Veamos, si hay mucho inventario acumulado, necesariamente eso representa más días de venta. Es decir, la programación de producción debe considerar un horizonte de venta más lejano en el futuro, por lo que cada vez más depende de la exactitud del pronóstico
Lo único que sabemos con certeza acerca del pronóstico es que está equivocado
Pero es peor todavía: cada vez que a un pedido le falta un ítem, hay reprogramaciones de producción, lo que desperdicia capacidad y ahora debemos pagar un costo mayor para lograr todo el plan de producción.
Es más fácil preguntarlo que responderlo. ¿Cómo pueden saber que eso es un círculo vicioso? O mejor, ¿cómo podrían saber que no están optimizando la operación? Después de todo están siguiendo las “mejores prácticas” y aplicando principios básicos que se enseñan hasta el día de hoy en universidades muy prestigiosas.
Y además son conceptos practicados por muchos otros en la industria.
Después de varios años optimizando, en esa empresa han logrado 94% como un máximo realista y sostenible. Cada vez que intentaron mejorarlo, manteniendo las optimizaciones productivas, se elevaron tanto los inventarios y aparecieron tantas mermas, que la conclusión lógica es que intentar mejorar el fill rate no es rentable, y no es realista que se lo sugieran después de tanta experiencia que demuestra lo contrario.
Esta es una pregunta que hace alguien inconformista. Alguien que no acepta el trade off entre fill rate y costo. El Dr. Goldratt me enseñó que no acepte las contradicciones; que un científico debe pensar hasta lograr eliminarlas. También Genrich Altshuller pensaba así, poniendo como base de TRIZ el convencimiento de que un invento surge de eliminar una contradicción técnica.
Me remito a dos artículos anteriores para ver cómo se invalidan algunos de los conceptos básicos que siguen usando los gerentes. Vea Refutación al balanceo de líneas y La Falacia de MIN/MAX y EOQ para saber por qué esos conceptos están equivocados.
En general, el gran problema actual en la gestión de empresas es desconocer el carácter sistémico de las organizaciones. Estos ejemp los presentados aquí son solo una muestra.
La salida al problema del fill rate sub óptimo es cuestionar los conceptos que dan origen a las decisiones diarias de la fábrica y de la cadena de suministro. Al abandonar esas “creencias”, se debe adoptar otro conjunto de políticas. Afortunadamente ya hemos recorrido ese camino, y conocemos cuáles son los nuevos conceptos y las nuevas políticas. Y hemos visto a cientos de empresas (tal vez miles) que en los últimos 30 años han logrado un fill rate cercano al 100% junto con reducir costos e inventarios.
Russell Ackoff respondió esta pregunta hace varios años en un artículo corto. Y dio dos razones, una general y una específica.
La razón general tiene que ver con la educación prevaleciente, donde los errores se castigan, desde el colegio, pasando por la universidad, y hasta en el trabajo. Y la manera más segura de minimizar la cantidad de errores es minimizar la cantidad de oportunidades de cometerlos. Al menos esa es una de las estr ategias. Por lo tanto, el instinto de supervivencia y la poca urgencia de hacer algo nuevo lleva a la mayoría de las personas a evitar cambios profundos. Y adoptar el pensamiento sistémico, también en palabras del Dr. Ackoff, es un cambio de era: son tan profundos y numerosos los paradigmas que deben cambiar, que equivale a cambiarle el conjunto de creencias compartidas a un gran grupo de personas; es un cambio de su visión del mundo.
¿Para qué “arriesgarse” con algo que contradice la corriente principal? Es defendible hasta cierto punto esta posición.
La razón específica tiene relación con el pensamiento sistémico mismo, donde los expertos se reúnen en conferencias para presentar sus investigaciones y casos en una jerga casi hermética al resto.
Yo estoy más de acuerdo con lo primero que lo segundo, aunque es verdad que a veces la jerga técnica espanta, pero no puede ser la razón principal.
Antes de su partida, el Dr. Goldratt dejó escrito un prefacio al libro que no pudo escribir acerca de la ciencia de la gerencia. En ese prefacio habla de tres temores que provocan comportamientos en muchos gerentes. Depende del gerente el grado en que le afecte cada uno.
Con una experiencia laboral muy compleja, donde nunca ha experimentado lo que significa eliminar los conflictos y manejar de modo simple un sistema complejo, donde la incertidumbre solo crece e incrementa la complejidad del sistema, el gerente se aferra a las pocas certezas que tiene, esas que adquirió en sus estudios, como si fueran dogmas.
Invito a todos los lectores a revisar sus propias creencias, al menos en administración de empresas, y confiar más en su capacidad de razonamiento. Tendrá sorpresas agradables.
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