Recientemente, hemos estado trabajando y guiando a nuestros clientes a re-examinar los indicadores de desempeño y a re-evaluar su enfoque.
Es muy aparente que este es uno de los retos más significativos que deben ser superados para asegurar que se instala la mentalidad del Throughput en los gerentes y en las personas de la compañía.
En este blog voy a ejemplificar lo complicado que es luchar contra nuestra propia intuición y la presión que tenemos todos en las empresas de mostrar resultados en el corto plazo. Y cómo la utilización de los indicadores de Throughput (T), Inventario (I) , Gasto Operativo (GO) de Teoría de Restricciones (TOC) nos llevan a tomar cada vez mejores decisiones y obtener resultados que alinean la mejora local con el objetivo global.
Mejora Continua de La Meta = Mejora Continua de Las Utilidades
El Dr. Goldratt en su libro La Meta empleó el subtítulo “Un Proceso Mejora Continua”. En lo que ahora les comparto, vamos a tomar como equivalentes «el lograr una mejora continua de la Meta«, como describió Goldratt, y «la mejora continua de las utilidades«. Para simplificar la comunicación de la idea consideraré que el «I o Inversión-Inventario» no cambia significativamente.
En TOC los indicadores claves para la toma de decisiones son:
- 1. Throughput = T
- 2. Inventario = I
- 3. Gasto Operativo= GO
En este mismo nivel de prioridad e importancia.
Estando de acuerdo en que para un período determinado de ejercicio de la compañía, el inventario o la inversión no cambia significativamente, la utilidad de la compañía es reflejo del resultado del indicador global de generación de dinero a través de las ventas, el T menos el gasto corriente usual que tenemos que hacer para que nuestra empresa opere, es decir el GO:
Utilidades = T – GO
Considerando las alternativas disponibles para una empresa, nuestra experiencia nos dice que aquellas que se presentan son usualmente las siguientes:
| Alternativa | Throughput | Gasto Operativo | Importancia | Mejora Continua |
| A | = | — | 1ª | NO |
| B | + | – | 2ª | NO |
| C | + | = | 3ª | NO |
| D | = | – | 4ª | NO |
| E | +++ | + | 5ª | SI |
| F | – | — | 6ª | NO |
Alternativas
- La opción «A» que es la más utilizada, implica que la empresa intenta mantener y no perder el «T» y trata de todas las maneras posible de reducir los gastos al mismo tiempo (usualmente es el enfoque fundamental de las iniciativas de reducción de costos). Conceptualmente hablando esta parece la opción más fácil, debido a que la mayoría de las decisiones y acciones están bajo el control directo de la compañía. Ya históricamente en gerencia se le han dado distintos nombre para peyorativa y sarcásticamente referirse a este tipo de acciones: alineación de capacidad, eliminación de grasa, right-sizing, donde el resultado es siempre el despido y la reducción de la plantilla de nómina.
- La segunda alternativa «B» es la que usualmente les parece mejor a la mayoría de las compañías, ya que si tenemos sólo dos variables, que se restan, en la ecuación de utilidades el aumentar la primera y disminuir la segunda nos producirán el mayor impacto. Sin embargo, este camino no nos lleva a la mejora continua ya que el disminuir continuamente la variable de los Gastos implica que tenemos un límite práctico para la mejora. El riesgo más claro o señala el Dr. Goldratt en las advertencias hechas en su introducción al Manual de TOC publicado por Wiley en el 2010, con la palabra “Enfoque”. No todos los recursos contribuyen en forma lineal al resultado del “T”, pero si lo hacen al «GO», entonces una reducción uniforme en el gasto muchas veces conduce a matar capacidad productiva de la empresa, generadora de «T».
- La dirección «C» es otro buen intento, pero cabe preguntarse si el resultado de mejora en las utilidades solo contribuye a la mejora de los accionistas y la empresa. Si la empresa está pudiendo mejorar su retorno, utilidad, qué pasa con asegurar que los empleados, colaboradores y gerentes también sean coparticipes y beneficiarios de ese mejor resultado. Un GO estable significa que los que están ayudando a mejorar el «T» no están siendo tomados en cuenta y esto se aleja de una relación ganar-ganar, que es vital para la continuidad de una empresa saludable y más si queremos una mejora continua.
- El caso «D» es una variante me nos agresiva de la dirección A, y que está basada también en el supuesto que la eliminación de los desperdicios y la capacidad ociosa (aquella que no está siendo utilizada constantemente) tampoco produce mejora continua. La reducción continua atenta contra la supervivencia de la empresa, hemos visto este tipo de dirección y decisiones cuando la empresa está en problemas para mejorar su relación con el mercado y las ventas.
- Al examinar la siguiente alternativa «E«, de enfocarse en incrementar el «T» tres veces más que el «GO» requerido ( o cualquier proporción en la que e «T» mejore mucho más que el «GO»), es la dirección correcta en la que queremos llevar a la empresa y además está enmarcada dentro del «ganar-ganar», este enfoque le permitiría a la empresa continuamente seguir creciendo no solo e utilidades, sino también en cumplir con su misión de generar riqueza y las dos condiciones necesarias para el éxito estratégico: Proveer Satisfacción a los Empleados y Satisfacción a los Accionistas. Adicionalmente, el indicador de TOC de Productividad nos dice que esta es la verdadera mejora continua, ya que se establece a través de la relación Productividad = T/GO.
- La ultima expresión de las alternativas es la opción «F«, es cuando muchas veces las compañías se ven en la necesidad de simplificarse y piensan que la estandarización o la realineación del enfoque significa cortar aquellos negocios que no son tan rentables. (Esto es usualmente un error pues se mira desde la contabilidad de costos, que tiene distorsiones y lleva a errores). Estas decisiones pueden mejorar las «Utilidades» momentáneamente, sobre todo medidas en costos unitarios, pero al igual que las otras situaciones descritas («A y C») no son mejora continua, sino que en este caso aseguran la continua pérdida de dinero y obligan a la financiación, que sin ella, desencadenan la desaparición de la empresa.
De las alternativas examinadas, que son utilizados generalmente por las empresas en pos de mejorar sus resultados, que miran en el muy corto plazo (el trimestre o año fiscal) solo «E» es un camino correcto para la mejora continua. No quiero descartar las demás alternativas que pueden ser válidas, pero solo muy temporalmente, ya pueden útiles para salir de un problema, en una emergencia.
«El propósito de las empresas NO es reducir los Costos o Bajar Gastos» , «El propósito debe ser Generar Riqueza, Utilidades» Eli Goldratt
Este breve resumen proviene de nuestra experiencia al trabajar con empresas de distintos giros y tamaños. Usualmente, el poder de una persona aprendiendo e incorporando el nuevo pensar y un nuevo conocimiento es suficiente para transformar una organización. Es una historia que se repite continuamente, cuando hablamos de TOC y el poder de pensar de forma sistémica, de asimilar y poner en práctica los principios de flujo y los 5 Pasos de Enfoque desarrollados por Goldratt.
Javier Arevalo
Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.
Goldratt Consulting América Latina