La Teoría de Restricciones y la mejora continua

De acuerdo con Aristóteles, la felicidad es aquello que acompaña a la realización del fin propio de cada ser vivo. La felicidad que le corresponde al hombre es la que le sobreviene cuando realiza la actividad que le es más propia y cuando la realiza de un modo perfecto, a través de la potenciación de su capacidad de pensar.

Aristóteles definió el objetivo para la vida como eudaimonía. La felicidad alcanzada por la realización perfecta del fin propio

Una empresa que mejora continuamente basando su sistema de gestión (las decisiones estratégicas y las operativas, la planeación y la ejecución) con Teoría de Restricciones (TOC), debe y tiene un comportamiento muy distinto al de la mayoría de las empresas. Y la eudaimonía de la empresa es alcanzar el estado de Siempre Próspera.

He estado pensando en algunos comentarios obtenidos recientemente en reuniones con gerentes y compañías interesadas en iniciar un proceso basado en TOC. Algunos, cuando les mostramos en primer lugar los resultados, nos dicen: “Pero, no me queda claro… ¿Qué es lo que ustedes hacen?” Tratando de responder esa pregunta es que me siento a escribir y de alguna forma el Universo conspira para ayudarme.

Desde que TOC comenzó a popularizarse y hacerse del conocimiento público, el Dr. Goldratt estableció el concepto de la meta. Aquel objetivo de más alto nivel que define la razón para la que existen las empresas. Es decir, el fin propio. Ese fin propio es ser el mecanismo y vehículo de la generación de riqueza (valor y medido en la generación de dinero). Una empresa que está en un proceso de mejora continua de TOC es una empresa que alcanza el estado de siempre próspera.

¿Cómo luce una empresa vista desde la óptica simple de la contabilidad de la generación de utilidad reportada en cada período de tiempo, utilizada como indicador objetivo?

Una empresa que, aun estando en un proceso de optimización, opere dentro del mismo sistema de gestión y paradigmas usuales, yo espero que no produzca grandes mejoras en su rentabilidad. Y en la experiencia, este es el comportamiento o patrón que vemos:

La utilidad neta reportada en cada período es más o menos la misma o no varía significativamente. La proporción entre la utilidad y los ingresos (% rentabilidad) tiende a ser constante o incluso a reducirse en la medida que la empresa se hace más grande y compleja.

Ahora bien, cuando una empresa aplica los conceptos TOC de mejora continua, y espero que así lo hayamos ido mostrando, y cada vez más su gestión (decisiones operativas, planificación y ejecución, más las decisiones de mercadeo) está alineada con esta mejora continua, tiene control de la restricción y ha definido dónde debe enfocarse toda la empresa. Y ello será en cumplir las promesas hechas al mercado (cuando la restricción está en la operación) o en generar una oferta que le permita aprovechar lo que puede y sabe hacer (cuando la restricción está en el mercado).

Atención, estas son dos restricciones distintas, con procesos de subordinación distintos. Si no tenemos claro cuál debemos atender y cómo subordinar el resto del sistema a la misma, entonces desperdiciamos la capacidad de la restricción más importante que tiene y existe en toda empresa: La Atención Gerencial. Perderemos entonces sincronización y fallaremos en el propósito.

Esta empresa, gestionada bajo los principios de TOC, donde está claro que el indicador global es el Throughput y el Flujo es el indicador primario de la operación, estará totalmente alineada en tomar aquellas acciones que aseguren que el valor prometido está siendo entregado. Si la empresa tiene esto claro, sus directores, gerentes y empleados entenderán que el Throughput (T)

debe maximizarse y que esto se logra sincronizando todos sus esfuerzos y acciones. Cuando la sincronización es máxima, la velocidad en cumplir con lo prometido es la mayor posible, y se puede identificar con más precisión los obstáculos que existen para poder aumentar cada vez más su mercado o capacidad de atender la demanda, dependiendo del punto de partida y la velocidad de crecimiento desarrollada.

El efecto que debemos conseguir es que la empresa tenga una operación que no requiera gran intervención, más allá del aumento de capacidad regular y planeado, respondiendo al crecimiento de ventas/ingresos logrado. El comportamiento o patrón esperado en una empresa que tiene este grado de funcionamiento, con la más alta productividad de su historia, medido en Throughput/Gasto Operativo a la TOC, es este:

El punto de apalancamiento estratégico para que la empresa, al igual que las personas, puedan lograr su condición de eudaimonía – cumplir su propósito y fin – es asegurar que tiene un proceso de mejora continua TOC como parte de su ADN y un modelo de gestión que garantiza que la productividad definida en T/GO puede dar un salto no una, sino mínimo dos veces. Eso garantiza que la empresa tiene ahora todas las condiciones y mecanismos, creencias necesarias (< a href="https://ingenieriaindustrialonline.com/teoria-de-restricciones-toc/la-mejora-como-cambio-cultural/">cultura

) para alcanzar y sostener el estado de Siempre Próspera.

Respondiendo entonces a la duda con la que iniciamos: ¿Qué es lo que hacemos? Junto con la empresa (directores, gerentes, empleados), nos ponemos de acuerdo sobre el objetivo más ambicioso y que luce imposible de lograr. Luego establecemos con las bases, fundamentos, herramientas, y aplicaciones de TOC, las tácticas y acciones requeridas para ir cambiando las creencias y paradigmas actuales a los que dan un mejor resultado y que transforman a la compañía en una organización mucho, mucho más productiva y con una alta velocidad y satisfacción por el logro del fin propio: la generación de riqueza y valor. la compañía.

Goldratt Consulting América Latina

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