Durante décadas, el Dr. Eliyahu Goldratt nos ofreció una de las estructuras más poderosas para gestionar el cambio organizacional, basada en tres preguntas esenciales:
Sin embargo, como alguien que ha vivido e implementado este modelo en múltiples contextos, debo decir con profundo respeto que la tercera pregunta, ¿Cómo causar el cambio?, es donde más desafíos prácticos surgen. Si bien herramientas como las capas de resistencia al cambio o los cuadrantes del cambio de Goldratt son valiosas, muchas veces no bastan para lograr una transformación sólida y duradera.
Aquí es donde veo una oportunidad única: integrar la metodología de Ichak Adizes como un complemento que fortalece el proceso de implementación del cambio, brindando el componente cultural, humano y estructural que Goldratt dejó como terreno fértil para desarrollar.
Ambos pensadores convergen en algo fundamental: el conflicto es inherente a toda organización, y la armonía, lejos de ser una utopía, debe ser un objetivo estratégico central. Goldratt lo expresó con claridad en su introducción al libro “La Decisión”, basta leer la introducción a la edición japonesa, donde afirmó que “la armonía es clave”.
Los conflictos, que él denominó “motores de desarmonía”, son la expresión de tensiones no resueltas entre metas y funciones que deberían alinearse.
Adizes, por su parte, nos ofrece una fórmula para el éxito sustentada en la “cohesión interna” y la “integración externa”, apoyada en la construcción de una cultura organizacional basada en el respeto mutuo y la confianza mutua. En conjunto, ambos nos dan una mirada holística: Goldratt desde la lógica y la estructura decisional, Adizes desde la cultura, los estilos de liderazgo y el desarrollo organizacional.
Goldratt proponía que toda buena estrategia debe satisfacer simultáneamente tres condiciones necesarias:
Estas condiciones no compiten entre sí. Todo lo contrario: forman como todo sistema un conjunto interdependiente. Sin personas comprometidas, no hay capacidad de servir al mercado. Sin una propuesta de valor fuerte, no hay rentabilidad. Y sin resultados financieros, no hay futuro.
Pero, ¿por qué tantas organizaciones fallan al implementar esta estrategia tripartita? Goldratt identificó un elemento que se ha convertido en su última gran contribución conceptual: “la atención gerencial como la máxima restricción del sistema”. No importa cuántos recursos tengamos si la atención de la dirección no está enfocada ni distribuida correctamente. Aquí es donde entra Adizes con una propuesta que permite canalizar esa atención de forma sistémica.
Adizes propone que toda organización necesita cuatro roles funcionales que deben estar presentes, tanto en la estructura, como en el equipo directivo.
Una atención directiva equilibrada es aquella capaz de «coordinar estos cuatro estilos en función del ciclo de vida de la organización». Las organizaciones fallan cuando uno o más de estos roles faltan. Por ejemplo, durante la fase de crecimiento acelerado (fase Go-Go), suele haber exceso de E (visión) y falta de A (estructura), lo cual conlleva caos, burnout y, eventualmente, colapso.
Aquí se conecta directamente con la restricción de atención de Goldratt: Si la atención está solo en resultados (P) o visión (E), y no se asigna suficiente atención a la estructura (A) y cohesión (I), no se construye una organización sana. Se crece, sí, pero como un cáncer: desordenado, insostenible.
«No quieras crecer, desarróllate» Adizes sobre el cambio
En su advertencia más clara sobre el crecimiento, Adizes afirma: «Cáncer es crecimiento. No quieres crecer, quieres desarrollarte. Desarrollarse implica crecer con estructura».
Más aún, Adizes propone que el camino más rápido al crecimiento sostenido, viable y sano, pasa por un inicio que contiene los elementos y pasa por comenzar por la intregración, luego por desarrollar la visión, luego organizar la estructura y los procesos confiables, y por último, crecer.
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El crecimiento descontrolado es como cosntruir pisos sobre un edificio con cimientos para solo tres niveles. Sin reforzar las bases – estructura, sistema, cultura – la organización colapsa. Por eso, Adizes sugiere que las empresas respiren:
Este ciclo de respiración organizacional permite conservar la energía interna, lo cual se contecta directamente con la Fórmula del éxito de Adizes:
Goldratt aportó un marco lógico impecable para resolver conflictos y diseñar soluciones de cambio. Su enfoque racional y de foco único (a veces, casi dictatorial en su pureza lógica) ha permitido liberar grandes capacidades ocultas en las organizaciones.
Adizes nos recuerda que “la lógica sin cultura, sin respeto, sin confianza, no se implementa”. La democracia organizacional de Adizes —con roles complementarios, toma de decisiones compartida y enfoque en el “nosotros”— es el espacio donde las soluciones de Goldratt pueden florecer con mayor potencia.
Ambos concuerdan en que el conflicto debe resolverse, no evitarse. Uno lo hace a través del pensamiento estructurado, el otro a través del diseño organizacional humano. Y ambos entienden que la armonía no es ausencia de conflicto, sino su superación sistemática y cultural.
Si aceptamos que Goldratt planteó con claridad qué cambiar (el problema raíz) y a qué cambiar (la solución sistémica), es hora de completar su tercera pregunta: ¿cómo implementar el cambio?. Y para ello, el trabajo de Ichak Adizes ofrece un camino claro, probado y profundamente humano.
No se trata de reemplazar uno con el otro, sino de integrarlos con intención. Uno con foco y pensamiento claro, el otro con estructura humana y cultural.
La lógica sin cultura no transforma. La cultura sin foco no avanza.
La armonía —la verdadera estrategia— surge cuando ambas se unen.
Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group
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