Jugar para ganar y La Meta

Reacciòn quìmica: Reuducción y oxdación

Recientemente, por una de esas buenas suertes el algoritmo de LinkedIn, mandó a mi pared, el artículo del profesor Roger Martin, donde gentilmente comparte su opinión luego de haber leído el libro del Dr. Eli Goldratt “La Meta”. Libro que nunca había leído y que, finalmente lo hizo cediendo ante la insistencia de varios de sus conocidos (asumo que de alguna de estos grupos: alumnos, profesores, colegas, clientes, etc.).

Al leer su publicación, su nota, me sentí ambivalente. Como una reacción química donde hay reducción y oxidación. Al final es como sucede en la cadena de transporte electrónico que haciendo juego y gala de los diferenciales de potencial eléctrico que se producen entre los distintos pasos, la mitocondria produce el gran y demandado ATP. Sobre todo si se espera que yo invierta algo de energía en pensar acerca de las ideas que leí y que me activaron del documento del profesor Martin. Por tanto, lo mejor es y era escribir todo aquello que me pasó por la cabeza, tratando de entender sus comentarios y conclusiones al respecto.

Primero, algunos descargos son necesarios para dar un contexto acerca de por qué y qué es lo que estoy escribiendo y compartiendo. Lo primero, admiro al Prof. Martin, y ya desde antes me enseñó a mirar la estrategia desde un punto de vista distinto. Su video breve pero contundente donde expone la idea medular, que la planeación estratégica no existe, que es un término errado, y que la estrategia no tiene nada que ver con un plan, que no se planea. La estrategia es una serie de preguntas que deben responderse y que son un proceso, una heurística para dar con las mejores respuestas que resuelven el dilema de cómo y qué hacer para diferenciarnos lo suficiente como para que el negocio, la marca, la empresa, crezcan sosteniblemente. Además, estas preguntas deben verse como un proceso iterativo, donde la retroalimentación del mercado es una condición necesaria si queremos mejorar la probabilidad de éxito.

Segundo, a A.G. Lafley, quien fue CEO de mi gran escuela, Procter & Gamble, tuve la fortuna de conocerle, y a otros grandes personajes de la historia de gestión y desarrollo de la compañía como John Pepper. Igualmente, les admiro y siempre fueron inspiradores los pocos minutos en los que tuve la oportunidad de interacciones y conversaciones sobre mi trabajo e ideas. Una cosa que siempre me marcó fue verles como un ejemplo por su pasión por las personas. Distintos a otros modelos autoritarios o más severos y carismáticos de CEOs que siempre paracen validar (aunque equivocadamente) los arquetipos del éxito.

Mi tercer y último descargo, conocí de Teoría de Restricciones durante mi trecho de viaje en Procter & Gamble. Como a muchos, me dio un corto circuito al leer el libro del Dr. Goldratt (estoy entre los que lo votarían muy por encima de los libros de Porter). En esa época los términos Calidad Total, Reingeniería, Justo A Tiempo, Teoría de Restricciones y otros tantos eran parte de las metodologías de Mejora Contínua que eran estudiadas, aplicadas y en desarrollo en el mundo de la administración de las empresas y gerencia. Todas ellas hacian vida en las distintas áreas funcionales de la compañía. Para mi fortuna, en R&D me tocó aprender, leer y experimentarlas todas. Cuando descubrí a Goldratt, las demás tomaron un segundo plano. Me fuí a buscar y a conocer a ese señor Goldratt. Lo que no tenía idea es que uno tiene que tener cuidado con lo que pide, pues puede obtenerlo…(y muchas veces mucho más! – gracias Eli). Así comenzó mi nuevo Ph.D voluntario, mi práctica profesional aprendiendo TOC, y en pocos años directamente del mismísimo Goldratt. Eso nunca lo esperé ni lo busqué, por lo menos conscientemente. Trabajar con una persona de intelecto superior, de velocidad neuronal descabellada, sentido del humor particular, una batería que ni Tesla, fue una de las grandes sorpresas, regalos que la vida me ha otorgado, y por añadidura todas las personas que llegaron junto con él y su combo. Hoy como socio global de la compañía de Goldratt, responsable por América Latina y el negocio de la gerencia de proyectos en la región, hacen que todo lo que escriba tenga ese color, tinte y sesgo. Solo espero que con todos estos elementos pueda al final ser útiles y darles de qué pensar, y contribuir a colocar el legado y las ideas de Goldratt donde creo que deben estar. En la práctica más profunda, amplia y simple para resolver todos los problemas del mundo, haciendo de cada uno de nosotros los mejores científicos.

La Meta

Ahora, veámos acerca de las notas compartidas por el Prof. Martin respecto al libro «La Meta»:

«The first is that if you wish to optimize the outputs of a system, you need to have an objective function — i.e., a clear goal. And it should be an intelligent one — an outcome that you really want.

The second is that any system will produce its outputs at the rate of the slowest step in the system. If a system is made of a single step, then the output accumulates at the rate of that single step. If the system is multistep, output accumulates at the rate of slowest of all of the steps.

Therefore, to produce more of the desired output faster, one should work first to debottleneck the slowest step because it is the binding constraint of the whole system — and then the next slowest, and next slowest and so on.

That’s it.

The good news is that those conceptual points are both profoundly right and super important. They are not trivial insights about the way the business world works. The bad news is that at the time of the writing of the book — and more so now, 40 years later — there was absolutely nothing new in these two conceptual insights.»

Estas para mí son las consideraciones más importantes. Los otros comentarios con respecto a la posición de popularidad del libro de Eli vs. el de Porter, que rompió esquemas en el entendimiento y aplicación del pensamiento estratégico y algunos otros más de gerencia, son menos importantes porque creo que al responder el primer punto puedo entregar algunas consideraciones y mi opinión de porque el libro de Eli es mucho más popular que los demás.

Tampoco se trata de que sea por el estilo del libro, que es claramente una novela, historias de la vida real, sacada de las experiencias de Eli implementando las mejoras de Teoría de Restricciones y su solución para las Operaciones en varias plantas industriales de norteamérica que fueron la fuente y musa para el desarrollo de los ejemplos de Unico.

Y como tal, tampoco comentaré sobre el viaje del héroe y la relación personal de Alex y Julie, y la familia; la historia yo creo tan bien hilada y entretenida para enseñar gerencia de operaciones y las soluciones propuestas por Goldratt en importante medida se debe a la coparticipación de Jeff Cox, que contribuyó e infundió sobre el producto final. Sin embargo, los que conocieron a Eli, saben que era quien dirigía la embarcación.

Entonces, permítanme darle inicio a mis ideas y razonamientos. Lo primero que debo observar, pero no solo como una reacción emocional a la desapasionada evaluación del Prof. Martin sobre las ideas del libro.
Solo basta tomar la frase de Nietschze – Lo que distingue las mentes verdaderamente originales no es que sean la primeras en ver algo nuevo, sino que son capaces de ver como nuevo lo que es viejo, conocido, visto y menospreciado por todos.

Lo que distingue las mentes verdaderamente originales no es que sean la primeras en ver algo nuevo, sino que son capaces de ver como nuevo lo que es viejo, conocido, visto y menospreciado por todos. Nietschze

Y para otra muestra un botón, una escena de la película de Flash Of Genius interpretada por Russell Crowe, donde representa a Robert Kearns, que pelea con la industria automotriz de Detroit, cuando hacen uso de su invención del limpia parabrisas intermitente, y luego de muchas batallas legales y crisis, en los juicios termina ganándo a Ford y Chrysler sumas de compensación millonaria y reconocimiento de su invención. En una de las escenas claves del juicio, Kearns argumenta que se dice que todo lo que hizo con su invención fue juntar piezas e ideas que ya existían y que los ingenieros de las automotoras ya habían usado y trabajado. Kearns muestra uno de los sonetos de Shakespeare, diciendo que las letras, palabras y escritura ya habían sido desarrolladas y utilizadas por millones de personas en todo el mundo, sin embargo, la forma en que William combinó las mismas dejan, sin lugar a duda, la demostración de ser un producto único.

Muy ambicioso y pretencioso de mi parte, pero debo entonces proveer algún tipo de argumento, el cuál es el siguiente: Es correcto que la lógica de la investigación de operaciones ya había definido que lo que se necesita es una función objetivo y resolver la ecuación de las variables para encontrar el resultado óptimo; y que este resultado óptimo depende del recurso restrictivo. Tomando en cuenta que Goldratt parte de la visión sistémica, donde cualquier sistema debe tener un propósito y que debe definirse una meta. Sin la meta, cualquier decisión es una apuesta. Hasta allí bien. Sin embargo, cuando uno hace el análisis matemático, la lógica de IO y las ecuaciones se caen por la borda, si consideramos las dos propiedades de cualquier sistema: La dependencia y la variabilidad. Al tomar estas propiedades en cuenta, e incluir el factor tiempo, mientras más variabilidad y más tiempo es considerado, incluyendo todos los estados intermedios, transitorios y las condiciones de borde de las posibles soluciones del problema, se hace prácticamente inviable realizar los cálculos y estar seguros de cuál es la mejor respuesta. Sin duda, las ecuaciones pueden resolverse, pero esas soluciones en la práctica no conducen a un mejor comportamiento del sistema.

 

Cuando las fórmulas están sujetas a la variabilidad, pierden su potencia para definir la respuesta correcta. Parafraseando al Dr. Russell Ackoff (uno de los padres de la Investigación de Operaciones), este campo perdió la dirección de cómo resolver problemas de forma práctica. Cuando consideramos además que esas variables están siendo influidas por las personas, las demás partes del sistema, no se trata de encontrar la solución óptima, más sobre la solución óptima cuando deriva en cómo se entiende esa optimización, se pierde vista del recurso limitante y se transforma en la lógica perversa de la eficiencia, donde debemos aprovechar a cada recurso al máximo. En mi entender (puede que me equivoque) es lo que se entiende por la optimización hoy, y más de los recursos de producción: Obtener el máximo de toneladas, piezas, cajas, al menor costo posible. La solución está teñida y manchada por la contabilidad de costos.

Es desde este punto que el prof. Martin, creo salió perdiendo. No vio que lo que Goldratt incluyó en el libro abarca los nuevos indicadores, necesarios para eliminar la distorsión de la contabilidad de costos para tomar las decisiones operacionales. No voy a profundizar más en esto, solo recomendar tres libros que dan al traste con esta lógica de maximizar la utilización de todos los recursos, y controlado por la abundante “plethora” de indicadores o KPIs locales.

Estos indicadores y la definición del Throughput como variable fundamental ligada a la Meta de la empresa, resuelven estas distorsiones, y conectan de forma simple e inequívoca las decisiones correctas y productivas con la funció objetivo y las distingue de las que no lo son.

Propiedades Emergentes de los sistemas, Variabilidad & Dependencia

La siguiente pieza de contribución fundamental de Goldratt es la simplificación que hizo, llevando esta lógica de la optimización a una abstracción más simple, que permite a las personas más legas, menos hábiles con las matemáticas (como yo), aplicar una heurística de lógica de sentido común, al entender que una empresa u organización se comporta como una cadena. Una cadena donde la resistencia de la misma, al igual que el Throughput describe la propiedad emergente del sistema. Cuando uno conecta los eslabones de acero entrelazados, genera una pieza que tiene resistencia y puede levantar o aguantar peso o fueza. De la misma forma, la empresa al definir el Throughput como el indicador sin distorsiones que nos permite saber si estamos contribuyendo a “La Meta” de generar más diner o hoy y en el futuro, puede empezar a enfocarse en el Flujo como la propiedad emergente que guía las acciones, decisiones y mejora. Todo aquello que impacte el flujo físico de los productos y/o servicios, y el flujo de dinero (caja) de forma positiva contribuirán productivamente a la salud y mejora de la organización.

Los cinco pasos de focalización o enfoque de Goldratt son un proceso de mejora continua simple, de sentido común, y por lo tanto muchas veces no es tan fácil de practicar. Para poder sacar todo el provecho, Goldratt se vio en la necesidad de crear estos indicadores (globales) del sistema, para eliminar las contradicciones que se producen al pensar que el “valor agregado” existe de forma intermedia más allá de solo en el producto terminado. Y Goldratt viene del mundo de los sistemas informáticos. Entendía y manejaba la lógica de la investigación de operaciones, hasta el punto que el software que desarrolló y comercializó con mucho éxito en USA y el mundo OPT – está basado en esas premisas y la potencia de cálculo de los computadores. Pero en esa experiencia y antes de publicar La Meta, Goldratt se dio cuenta y se encontró con una paradoja. Como parte de los procesos de implementación y gestión del cambio al incorporar OPT a las empresas, Goldratt y su equipo se vieron en la necesidad de desarrollar y aprender algunas reglas que hacían más efectivo el proceso de transferencia, más explícito. Con el tiempo se dio cuenta que las empresas que implementaban el software tenían éxito en reducir WIP y leadtimes a la mitad, mejorando las entregas a niveles superiores al 95%. Muy bien por decir poco. Pero esta mejora no se sostenía en el tiempo. También se dio cuenta que habían unas pocas empresas que les iba mucho mejor y que sostenían los resultados. La diferencia, seguían al pie de la letra las 9 reglas de gestión, hasta el punto que en varios casos el software dejaba de ser la clave. Estas nueve reglas de gestión de las operaciones fueron la primera versión de los 5 pasos de focalización, y que vendrían asociados al DBR – Drum Buffer Rope (Tambor, amortiguador, cuerda). Al considerar estas situaciones y poniendose su sombrero de ciencia, resolvió que lo más importante era el comportamiento de las personas y sus decisiones en la gestión del flujo de las operaciones. Que el software era la herramienta, y que sin este, el resultado aún se podía obtener y acelerar. Es así como, destilar los cinco pasos de enfoque significa, habernos dado el proceso simple de entendimiento y gestión del nuestro sistema para maximizar el flujo y el Throughput. Estas piezas juntas de la solución para operaciones, lo que hace (incluyendo el juego de los dados, el paseo de los scouts en el libro) es demostrar que cuando uno tiene dependencias más la variabilidad (como propiedades inamovibles del sistema), la única forma de extraer el máximo del sistema (todo el tiempo y en la mayoría de las condiciones, y tiempo) es tener capacidad desbalanceada. Es decir tomar la ecuación y variables que componen la solución de la función objetivo y simplificarla de tal forma que solo una de las variables es la que debemos controlar, y tomar atención, las demás siendo potenciales restricciones, dejan de ser críticas y solo se mantienen como importantes, y la lógica de la subordinación se hace relevante para asegurar la sincronización. A más y mejor sincronización, mayor productividad, mayor Throughput.

El siguiente punto que no debo dejar pasar por alto, es que el entendimiento del Prof. Martin es correcto al leer el libro de 1984. Se trata de ir identificando y eliminando los cuellos de botella. Ahí está otra gran oportunidad de perder potencia de una solución por una generalización indebida. No se trata de eso. El Dr. Goldratt hizo más adelante (y no tienen porque saberlo si no han estudiado a fondo la Teoría de Restricciones), una clara distinción entre un cuello de botella, y una restricción. Usando las palabras del Prof. Martin, la restricción es la variable que limita el máximo resultado (la optimización) de la función objetivo. Los cuellos de botella, son una condición que no debe tolerarse, es correcto, deben identificarse y eliminarse, porque impiden el aprovechamiento de la restricción. Aún si hemos eliminado todos los cuellos de botella, existe una parte del flujo productivo, en la operación que determina el máximo potencial de flujo posible. Ese recurso es la restricción. Y aún si no hay cuellos de botella, la restricción existe. El mejor ejemplo es cómo en La Meta, Goldratt describe la mejora operativa y la productividad hasta que ya no tienen pedidos atrasados, y empieza a tener disponibilidad de capacidad en la restricción, es decir hay margen bruto para ser generado, dadas las mejoras en la sincronización y flujo de la fabricación. Ya la restricción no está adentro de la planta, ha saltado afuera, al mercado. Entonces qué debe hacerse y cómo manejar esta situación. El mercado no es un cuello de botella. Esta pieza clave, que es estratégica, y que se deriva de seguir los pasos de focalización y la mejora continua, requiere que el mercado sea atendido como la restricción, que define ahora el máximo potencial de ganancia. Y la solución para explotar, sacarle el máximo provecho, no se resuelve con una ecuación de optimización.

Para finalizar, en este punto, quiero destacar que Goldratt hacia el final de sus días y en el desarrollo que dejó en nuestras manos resolver, formuló que la restricción última está en la atención gerencial. Y que es esta restricción la determinante del éxito que tengamos en la gerencia de la organización y sus resultados. Otra de las ideas y dichos claves del Dr. Russell Ackoff, cuando uno parte del pensamiento sistémico, se da cuenta que la solución a un problema en un área puede y generalmente proviene de otra área totalmente distinta. Y esto es porque la clave del desempeño (y la sincronización) depende de la claridad de la meta, el propósito, y las interacciones de las partes del sistema. Y como lo propuso Deming: Una pieza fundamental del conocimiento profundo es entender a las personas y la sicología de lo que las mueve. Es así como al tomar la visión de los grandes pensadores del pensamiento sistémico, puedo resumir el aporte de Teoría de Restricciones en función de la integración práctica y simple del pensamiento sistemico, el pensamiento científico y el conocimiento profundo.

 

 

Tomando en cuenta este contexto, es con esta misma lógica de los cinco pasos de enfoque y la lógica de la solución de DBR con el amortiguador de tiempo y la capacidad desbalanceada, que Goldratt ensambla con piezas fundamentales utilizando en producción primero el control del WIP, como mecanismo de máximo flujo del sistema, y esto no quedo aquí. Goldratt fue desenredando la madeja de distribución y cadena de suministros, de gerencia de proyectos, de marketing & ventas, de la estrategia & tácticas, gestión de personas Desarrolló, cuando tomamos todos estos en conjunto, un cuerpo de conocimiento que (IMHO – In My Honest Opinion) podemos definir como Ciencia de la Gerencia, integrando estas tres fuentes de conocimiento, para responder las preguntas claves. ¿Para Qué? ¿Cómo? ¿Por Qué y Quién?.

Hoy en día, con una versión abreviada de todo lo que Eli escribió, produjo y estimuló a partir de la práctica, y sin tocar aún otra de las que considero una de las grandes joyas en la corona de Goldratt y menos conocida y difundida, sus herramientas de pensamiento; lo que está al alcance de la mano de cualquiera más allá de los libros que fueron la herramienta de difusión del conocimiento, seleccionado y preferido por el Dr. Goldratt, la puedo representar con algunas figuras e imágenes a continuación.

Ackoff cita una estadística en alguna de sus charlas de este orden de magnitud: Que de 1000 empresas creadas todos los años solo 5 sobreviven en la próxima década. Si uno examina la lista de las empresas más cotizadas y de mayor capitalización en el mercado, la gran mayoría de esas empresas no existían unas pocas generaciones atrás. Eso quiere decir que la forma de administrar las organizaciones y empresas, solo nos puede llevar a una conclusión – No lo estamos haciendo muy bien.

Ya para entrar en los últimos dos temas o aspectos que quiero compartir, entre las tantas ideas que se dispararon al leer el artículo del Prof. Martin, quiero destacar el producto de un libro suyo nuevo, y propuesta de cuál es la cualidad que permite a los altos directivos y CEOs destacarse y dejar huella, mejorando de manera significativa el desempeño de sus compañías. “A New Way to Think” – Una nueva forma de pensar para los gerentes. Está en mi lista de lecturas. Si entendí el punto principal de una entrevista que escuché, se trata de haber identificado la habilidad de algunas personas de poder definir y resolver las paradojas, situaciones contradictorias como posibles soluciones, siendo capaces de integrarlas y tomar lo mejor de cada una, muchas veces produciendo una solución final distinta y fuera de la caja. Muy bueno, y tengo altas expectativas. Desde mi perspectiva, espero poder contrastarlo con la herramienta y contribución grande de Goldratt, donde aplicando la forma como se resuelven las contradicciones en las ciencias duras, como la suya, la física, desarrolló la Nube en Evaporación, este diagrama simple con una caja, flechas para organizar las ideas de una forma jerárquica, aplicando la lógica de causa necesaria y causa – efecto. Con esta herramienta, los que conocen y practican las nubes pueden dar fe – testimonio de la utilidad y valor de esta herramienta para resolver lo que parecen problemas complejos, crónicos y que no parecen tener salida. Las herramientas de pensamiento permiten que todos, cualquier persona con un pelo de disciplina pueda elevar su calidad y capacidad en la toma de decisiones por lo menos un orden de magnitud. Espero poder leer y contrastar la propuesta e ideas del Prof. Martin.

Mi comentario final es para recomendar y resaltar el valor que aporta el desarrollo propuesto en “Jugar para Ganar”. Yo con lo que leí y entendí, llegué a la conclusión que es el complemento ideal de la Meta y TOC. Martin y Lafley contribuyen de manera significativa a organizar y simplificar la visión sistémica de lo que es Estrategia y las preguntas que deben realizarse, responderse para definir una buena estrategia y operacionalizarla. Esa claridad y simplicidad, se potencian cuando usamos el marco de referencia y las herramientas, soluciones de Goldratt, y adquieren una dimensión genérica, que puede ser aplicada para pulir las decisiones y definir qué es lo que se va a hacer y qué no. Estas decisiones y los supuestos / premisas que las sustentan se expresan en todo detalle en los árboles de Estrategia & Tácticas. El proceso desarrollado y propuesto por el Prof. Martin añade riqueza y sustento a la rigurosidad de la lógica las soluciones de Goldratt. Es decir que esas preguntas obligan a la gerencia a enfocarse, acción que es lo que Goldratt utilizó para definir a su Teoría de Restricciones en una sola palabra.

Por Javier Arévalo.