Cada vez que nos encontramos ante una nueva empresa que desea conversar con nosotros, nos parece que la historia se repite. El interés tiene siempre como compañero al escepticismo. Los gerentes y directivos quieren mejorar las empresas. En mi cabeza leo la secuencia y trato de no saltarme pasos. Necesito establecer un acuerdo primero sobre el problema, y sobre todo que no es una cuestión simple, localizada en un área… El problema es profundo y tiene que ver con que el modelo de gestión y los procesos actuales están pintados y cargados de la lógica perversa de los óptimos locales y de los incentivos.
…Y luego esperar pacientemente hasta que abren la puerta y preguntan por el siguiente paso.
En Goldratt seguimos un patrón de comunicación formal que, luego de ser cuidadosamente preparado, dejamos llevar por la fluidez de las palabras y el intercambio natural con el otro, nuestro interlocutor. La preparación de nuestra conversación con las personas que dirigen, gestionan y trabajan en las empresas se orienta a mostrarles en un momento muy breve lo que puede resultar de un cambio en la forma de trabajar y pensar acerca de la empresa.
Cuando digo que es un cambio en la forma de pensar acerca de la empresa, es tal cual. Nuestro reto es mostrarle a las personas que cambiar una empresa es cambiar la forma de pensar de todas las personas que están contenidas allí dentro: en sus instalaciones, edificios, plantas, bodegas, oficinas. No basta con que los directivos o dueños quieran el cambio. Hoy en día cambiar algo y pedir una mejora del desempeño, diferente a echar gente a la calle para mejorar la rentabilidad, requiere de agallas; pues las personas que han acumulado experiencia, éxitos y desarrollado su forma de llevar la empresa adelante, con resultados, quiéranlo o no, depositan unidades de orgullo y autoestima en la cuenta personal. Si esto no se maneja bien, deriva muchas veces en un ego que no se justifica. Mientras más grande la empresa, el resultado nunca es producto de una sola genialidad o iluminación. Se requiere de una intuición compartida, de experiencias y capacidades especializadas.
En las primeras interacciones de cambio, debemos dejar establecido y acordado que el problema de fondo es el sistema y modelo de gestión que las empresas tienen hoy
Eli Goldratt lo menciona en la introducción en el Video de Operaciones del Programa de Autoaprendizaje de TOC, o lo que en el año noventa y nueve (mil novecientos!!!) llamó el Programa Satélite. Eli inicia el programa y primer video diciendo algo por este estilo: “Enfoque Sistémico. Todo el mundo está de acuerdo que las empresas son sistemas y que la mejor forma de mejorarlas es administrarlas como sistema – la pregunta es ¿Cómo se hace esto?”
Pero, hay otro punto que está como supuesto de fondo. Y es que hoy en día la mayoría de las empresas no están siendo gestionadas como sistema. Eso es algo que Eli no dice, sino que deja suelto. Está claro que la idea no es polemizar, sino ponerse de acuerdo en el mejor enfoque.
Lo que hoy sabemos es que la mayoría de las empresas, por no decir todas, están lidiando (poniendo esfuerzo, dinero, etc…
) por mejorar su desempeño o sostenerlo. Y tienen la mirada puesta en muchos lugares y efectos negativos, indicadores, variables simultáneamente. Es decir que no están enfocados. Cuando preguntamos sobre la operación actual en una empresa siempre aparece y saca su cabeza el monstruo de los
costos unitarios, la contabilidad de costos. Eli siempre decía, cómo es posible,
¿Su empresa se hizo para ahorrar dinero o para generarlo? Los comentarios que escuchamos son, por ejemplo:
- Tenemos que maximizar la utilización de nuestros activos para obtener un costo unitario menor
- Tenemos que aprovechar toda la capacidad instalada que tenemos para no desperdiciar recursos
- El target de costo logístico tiene que ser un 2% de la venta, la operación debe ser un 5% de la venta
Estos son reflejos de que estamos pensando en óptimos locales. Cuando esa es la estructura de la lógica que seguimos para estructurar y medir el desempeño de la organización, estamos condenados al fracaso o por lo menos a un desempeño que entra a jugar con los demás en el mercado sin una verdadera distinción o diferenciación.
El paradigma y supuesto fundamental que retamos y que debemos cambiar es que la máxima rentabilidad se alcanza con la máxima utilización de todos los activos. Otra forma de decirlo es que ¡un recurso ocioso es un desperdicio!
Cuando miramos a la organización como un sistema, es obligatorio pensar y aceptar dos consecuencias de ese entendimiento. Tal y cómo lo describía el Dr. Russell Ackoff:
- 1. La propiedad y resultado emergente del sistema es solo producto del sistema como un todo, de sus interacciones. Es una propiedad que las partes no pueden reproducir. En el caso de las empresas esta propiedad es la habilidad de generar riqueza, lo que Eli definió como el Throughput. Es toda la empresa, todas las personas las que colaboran y contribuyen a la generación del dinero a través de las ventas.
- 2. El desempeño individual no es lo más importante. Lo más importante son las interacciones en el sistema. Si las interacciones son expeditas, veloces y adecuadas, tenemos el máximo flujo y nivel de servicio, cumplimiento del propósito y promesa al mercado.
La Gestión del Cambio, si es que lo podemos llamar así, entonces pasa por la Comunicación Permanente de esta abstracción de forma tal que tenga sentido. Y no es más que el proceso que debemos seguir y la paciencia que debemos tener con las personas para irnos explicando y lograr que deseen cuestionar o revisar lo que piensan. Sólo en la medida que las personas sacan del fondo de reserva las energías para cuestionarse a sí mismos y cuestionar lo que aprendieron en la universidad, en sus trabajos, y muchas veces en sus casas, es que podemos ir revisando los paradigmas. Los supuestos muy arraigados que nadan en las profundidades de la cultura organizacional.
La Gestión del Cambio requiere que constantemente sigamos este proceso:
- Lograr el acuerdo sobre el problema. Su existencia, su magnitud, sus ramificaciones y clave – su definición. ¡Éste es el problema! Y no otro.
- Lograr acuerdo sobre la dirección de la solución. Acordar que existe un supuesto de fondo, equivocado, errado, que si lo cambiamos o eliminamos nos abre la puerta a aceptar o explorar que puede haber otra forma distinta de hacer las cosas. A veces tan distinta que no existe esa solución como experiencia previa. Hay que hacerlo por primera vez.
- Teniendo la dirección de la solución, ahora hay que darle forma. Definamos los elementos de la solución. Acordemos las acciones y las piezas, cuáles son todos los cambios que hay que hacer para que la nueva forma de operar forme parte de los hábitos, comportamientos, lenguaje y conceptos que vamos a manejar entre nosotros (esto es lo que yo llamo asimilar el conocimiento o la tecnología – adaptamos nuestro comportamiento y reglas a la nueva realidad). Debemos demostrar que la solución contiene todo lo que necesitamos en la realidad, lo que hay que quitar y lo nuevo que hay que poner.
- Luego debemos con ese nuevo modelo de proceso(s), políticas, herramientas, sistemas, conceptos evaluar las posibles consecuencias negativas de hacer esos cambios. No hay cambio que no tenga consecuencias. Muchas las podemos prever, deducir de la lógica de nuestros procesos actuales. Cuando las hemos identificado a nuestro mejor entender, entonces retamos nuevamente la lógica que las sostiene para encontrar como eliminarlas o añadir acciones complementarias a la solución que la robustecen.
- Una vez que la solución está completa, esto no es más que un diseño. Nuestro modelo que se soporta en la lógica de causa – efecto de lo que esperamos ocurra ahora que hemos definido las acciones a tomar. La próxima fase del proceso es medirlo contra la realidad que se tiene. Y definir cuáles son los obstáculos que existen o que encontraremos cuando tratemos de ponerlo en práctica. La definición de esta lista de obstáculos, es el insumo que nos permite elaborar una lógica de la secuencia adecuada tomando en cuenta las dependencias de prerrequisitos que existen entre los distintos componentes de la solución y los recursos que se requieren para ponerlo en práctica.
- Dar inicio al proceso de implementación, y la gestión de la ejecución de las tareas acordadas, que componen nuestro proceso de mejora – cambio, ahora si está apalancado en una base robusta de análisis y lógica. Sin embargo. El proceso anteriormente descrito, está llamado a ayudar en el consenso y compromiso de toda la organización para emprender el cambio o mejora.
- El último paso es asegurar como parte de un Kit completo, antes de iniciar esta fase, que toda la organización está informada, entiende lo que se le está pidiendo, está de acuerdo con la lógica presentada y concluye que el plan es la mejor propuesta y uso de su empeño y esfuerzo dentro de la organización. Entre todas las preguntas, ha podido cada uno colaborar a mejorar el plan, y también a responder las preguntas más espinosas. ¿Cómo me va a cambiar a mí el trabajo diario y la vida en la empresa con estos cambios? ¿Por qué me conviene hacer el cambio?
- De allí en adelante, todo el proceso de implementación, exige más comunicación, entrenamiento, capacitación, alineación de propósito, delegación efectiva, y revisión constante de que los supuestos que usamos para construir este plan, siguen siendo válidos. Es decir, comunicación permanente. El proceso entonces debe estar soportado y apoyado con los indicadores de cumplimiento de las tareas y acciones definidas en el proyecto y los indicadores de desempeño de la empresa – la brújula que indica que vamos por buen camino. Así podemos validar que estamos construyendo la nueva realidad y que efectivamente, el cambio diseñado está extendiendo sus raíces y se planta firmemente en la conciencia organizacional. Cuando esta conciencia pasa a describirse como el nuevo ADN de la empresa, es sólo entonces cuando en Goldratt confiamos que estamos llegando a buen puerto. Estamos alcanzando el cambio cultural.
Ese es el cambio al que en realidad me refiero desde el principio. Hoy en día dada la necesidad de Gestionar las empresas como Sistemas, el único cambio posible es el Cambio Cultural de las Compañías a una Gestión Sistémica – Holística, donde se entiende que el resultado es sólo producto del todo, de la interacción de las partes y que la clave es la SINCRONIZACIÓN.
Javier Arevalo
Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.
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