Flujo: El mundo del Throughput vs. El mundo del costo

Este articulo proviene de reflexionar sobre la propuesta y entendimiento de Teoría de Restricciones presentada a un par de grupos de estudiantes de post-grado en diciembre de 2017. El primer grupo, estudiantes de una maestría de gobierno y servicio público. El segundo grupo de una maestría de cadena de suministro y negocios. Ambos de la Universidad del Pacífico, en Lima.

Preparando y entregando en unas pocas horas material sobre qué es TOC y cómo se aplica, qué contiene en su cuerpo de conocimiento, por qué la definimos como una teoría, cuáles son sus principios y fundamentos, etc., no pude sino reflexionar sobre experiencias recientes, con las que nos vamos encontrando al ayudar a nuestros clientes a implementar las soluciones en su empresa; o conversar con prospectos, empresas y personas interesadas en el valor que creen, pueden derivar de esta metodología.

El hecho es que tener que explicar hace que pensemos mejor cómo decir las cosas y qué decir, con qué propósito. Luego, en el proceso debemos validar si el objetivo deseado se alcanzó. Lo principal para mí en estas presentaciones era abrir la mente de estos jóvenes gerentes y muchachos, interesarlos en explorar más sobre TOC cuando ya no estuviésemos en el taller. Mostrarles que hay un mundo de cosas que tienen por aprender y que deben aprender, como elementos que rompen con lo que creen hoy como paradigmas válidos de la administración.

Por eso el título del texto hoy. Flujo: El mundo del Throughput vs. El mundo del costo. Esto da tela para cortar en muchos sentidos, con un patrón que puede volverse complicado. Por eso me voy a limitar a compartir por qué y cómo veo que el mundo del Throughput es el Mundo del Flujo. Y cuando digo el mundo del Flujo, debo mostrar que aplica solo en el contexto del flujo de materiales o inventario. Si puedo expandir esa percepción a que en realidad el inventario no es sino otra expresión del amortiguador y del efectivo, que actúan como la sangre en el sistema circulatorio, siendo determinante para la salud y fortalecimiento del desempeño empresarial, habremos alcanzado el objetivo particular de este escrito.

Dos definiciones clave para empezar

El Dr. Goldratt definió el Throughput (T) como la velocidad a la que la empresa genera dinero a través de las ventas. La implicación que esto tiene es que el Throughput es el indicador global, primario único del desempeño del sistema, de la empresa. La venta se produce solo cuando todos los recursos han hecho lo que deben hacer para generar el dinero para la empresa. La relación del impacto de cada recurso no es lineal con respecto a la generación del T. De aquí, de esta afirmación, es que se deriva y conecta el entendimiento que en todo sistema existen pocos factores que limitan o determinan su desempeño. Es decir, limitan o definen el máximo potencial del T. Sin embargo, esto no es todo. Debemos lograr que los recursos contribuyan a generar el T

, sin hacer nada que no necesiten hacer. Ello es, en menor tiempo y con el menor esfuerzo posible. Y no hacer lo que no se debe, nos asegura que el T se está generando con el mínimo gasto y con el mínimo inventario. Cuando estas condiciones se dan, el impacto sobre el desempeño es el que queremos lograr. Tenemos frente a la capacidad disponible del sistema y la demanda del mercado, la mayor productividad, con la mayor rotación del dinero – es decir, la máxima generación de flujo, medido en productos o servicios entregados a tiempo y satisfacción del cliente, y simultáneamente, maximizando la generación del otro flujo: El de la liquidez. La que definimos como la velocidad a la que producimos dinero y lo consumimos, y el tiempo que tardamos entre que sale un peso o un dólar y entra uno nuevo a sustituirlo.

Una forma en que usualmente se describe el comportamiento del sistema es a través de la metáfora de la tubería:

Desempeño

El desempeño de la compañía no solo se refiere a cómo TOC nos permite mejorar el Flujo de producto o servicios. Esto se refiere a que el flujo máximo de Throughput, dinero, está relacionado con la efectividad que tenemos en gestionar las restricciones que limitan el diámetro de la tubería con respecto al diámetro de entrada. La relación entre el volumen y velocidad a la que consumimos y/o atrapamos dinero dentro del sistema y la velocidad a la que generamos dinero fresco o nuevo que ingresa a la compañía. La diferencia entre esas dos variables termina dándonos el resultado de utilidad por período que va generando la empresa. La gestión de la o las restricciones de la empresa entonces permite tomar decisiones acerca de qué es lo que más conviene hacer para acelerar el Throughput, pero nunca a expensas de empeorar el desempeño global por mejorar un desempeño local, que usualmente se refiere a reducir gastos o inventario.

Para completar esta mirada breve y simple al tema, e ir conectando, voy a tomar un ejemplo con criterios muchas veces utilizados por el Dr. Goldratt. Un ejemplo basado en una mentalidad de Costos, en la cual la suma del desempeño local es igual al desempeño global; y con la cual se busca mejorar la utilidad final enfocándose en las variables locales de desempeño, que se asume están bajo control. El problema está en que tocar esas variables significa que no se hace distinción entre lo que es y lo que no es restricción interna en el sistema y que no se sabe qué interacción tiene con o sobre la demanda que debe satisfacer para asegurar el Throughput en el corto plazo.

Un ejemplo

El caso a relatar es muy parecido al de un cliente actual. Hemos estado trabajando en la mejora de la disponibilidad de la capacidad para servir al mercado. Definen un plan de inversiones significativo donde deben, a través de distintas partidas y financiamientos, costear maquinarias nuevas y más automatizadas por el orden de 2 millones de USD. Esa inversión, estimando una utilización cercana al 60%, se calcula tendrá retorno o payback

en un par de años. Y se acepta el plan.

El costo del producto se calcula de la siguiente forma:

Materiales	$          22,00
Mano de obra directa	$            8,00
Gastos Admin. Y Generales	$          15,00
Costo del producto	$          45,00

Un cliente nuevo quiere por primera vez comprar y se encuentra ubicado fuera del país. Se compromete a comprar el 10% de la capacidad disponible al año, pero a un precio de $ 34.00. La gerencia de ventas presenta la oportunidad; se reúne el comité gerencial y al final se decide declinar la propuesta, porque el precio de compra ofrecido está 25% por debajo del costo unitario. Y eso claramente es perder dinero. ¡La empresa no está para perder dinero!

Examinemos el caso ahora visto desde la lógica de la restricción y TOC

Lo primero que hay que insistir al mirar a una oportunidad como esta, donde se presume exportación y el cliente que compra no compite con otros clientes actuales debido a que hay una barrera geográfica y de mercado, es que vender a ese precio no debería tener impacto sobre los precios a los que vendemos de forma regular en nuestros otros mercados. Es decir, están debidamente segmentados. Habiendo salvado esa primera condición, veamos entonces el resultado de evaluar esta decisión con los criterios de Throughput.

Para eso debemos entender qué pasa con el impacto de esta decisión en el Throughput (T), el inventario (I) y el Gasto Operativo (GO). Digamos que el pedido significa unas 10.000 piezas al año al precio de $ 34.00 USD.

Variable	Mundo del costo	Mundo del T	Diferencia
Capacidad disponible	40%	40%	0
Calidad/OTIF	=	=	0
Tiempo de entrega	=	=	0
Throughput (Ingresos)	0	340000	340000
Inventario	0	-220000	-220000
Gasto Operativo	0	0	0
Utilidad adicional			120000

La diferencia fundamental en el ejemplo es que la empresa tiene capacidad suficiente para atender y servir un volumen adicional del 10%. Y aun cuando se vende por debajo del costo unitario, produce una utilidad adicional de $ 120.000. La diferencia en inventario se produce con la compra de la materia prima para satisfacer los pedidos, pero el precio de venta está por encima del costo de materia prima, por lo tanto, generando un T positivo. Esto se debe a que hay capacidad y no hay un incremento del costo.

El costo directo es hoy en día fijo. Por eso no tiene impacto, a menos que la capacidad disponible sea insuficiente y debamos recurrir a sobretiempos. Pero aún en esos casos, si la diferencia entre el T generado y el GO incremental es > a 0, debe ser considerada como una posible buena decisión. Lo que queremos es maximizar el Throughput. Por lo tanto, debemos considerar esta decisión a la luz de otras oportunidades si las hubiere, y tomar la que genere más T en el corto plazo y no tenga un impacto negativo certero sobre el T futuro de la empresa. Por ejemplo, si se presentase un problema con la percepción o conflicto de precios en un futuro cercano en alguno de los mercados.

Cuando asimilamos y comenzamos a tomar decisiones que mejoran, maximizan el Throughput, significa que entendemos que la relación de la productividad de las operaciones está íntimamente relacionada, es un espejo de la velocidad a la que generamos efectivo, a liquidez

. La reducción de los tiempos de la operación es importante porque nos permiten mejorar la percepción de valor para sostener o cobrar precios más altos (por nivel de servicio y satisfacer la necesidad primaria del cliente), pero mucho más si entendemos que acortamos el ciclo fundamental y aceleramos la velocidad a la que el dinero se mueve y transita por nuestra tubería.

“Lo único que estamos haciendo es mirar el tiempo entre que recibimos un pedido y lo podemos entregar y el cliente nos paga. Ese tiempo es el que estamos tratando de reducir». Taiichi Ohno, de Toyota

Entender el mundo del Throughput es darse cuenta que mientras aumentamos el flujo operativo le dedicamos menos tiempo a producir, contabilizar, facturar, cobrar. Es decir, que hacemos la transacción macro completa. Desde que compramos la materia prima hasta que recibimos el dinero del mercado. Y entendiendo que la demanda fluctúa, que la incertidumbre y la variabilidad afectan a todos los procesos y sus interdependencias, es que tratamos de administrar la cadena de suministro, tomando en cuenta que lo fundamental es proteger las interacciones, haciéndolas expeditas y asegurando que obtenemos el máximo flujo al mover el inventario, la información, las decisiones y el dinero.

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