Dilemas en la toma de decisiones (Contradicciones)

Anteriormente hemos compartido el hecho de que en las empresas estamos constantemente expuestos a dilemas, contradicciones, cuando tratamos de proteger requerimientos clave, y que nos encontramos con que las decisiones que debemos tomar muchas veces impactan negativamente otra condición necesaria para el éxito.

Estos dilemas en la toma de decisiones, a la hora de proteger o mejorar la rentabilidad, dependen del cristal a través del cual se mire. Y no se verán igual en las distintas industrias y áreas de la empresa.

Contradicciones en operaciones – producción

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa y nuestra función es la responsable de las operaciones, seguramente tenemos un indicador primario que es sostener un alto nivel de eficiencias productivas en todos los recursos.

Es decir, reducir el desperdicio y no dejar que la capacidad que tenemos disponible se desperdicie (que no esté ociosa). Pero al hacerlo, probablemente muchas veces concluyamos los ejercicios fiscales con niveles de inventario en proceso y producto terminado que ponen en riesgo el flujo de efectivo.

Sin mencionar, que en muchas ocasiones nos encontramos con bodegas atiborradas de producto y sub-ensambles, y si por ello la empresa en algunas ocasiones tiene que recurrir a arrendar espacios externos, ya sabemos que la cuenta se hará aún más negativa. La relación de las interacciones entre las distintas variables las representamos en la figura a continuación, que pretende mostrar que cuando operamos con tiempos muy cortos y lotes pequeños, para responder al mercado, castigamos las eficiencias y por otro lado cuando operamos con tiempos más largos y mejores en términos de costos con lotes grandes exige que se pierda flexibilidad y por ende desmejorar el servicio a los clientes, esta pugna, se resuelve a través de entender cómo este dilema que lleva a la gerencia a oscilar continuamente sin solución satisfactoria, cambia cuando consideramos la existencia y la necesidad de gestionar la restricción

Contradicciones en logística

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa, y nuestra función es la responsable de la distribución o logística, nuestro indicador primario se basa en el despacho a tiempo, la confiabilidad en la entrega y la disponibilidad de los productos.

Esto nos lleva a proponer mecanismos que incrementen los inventarios y aseguren los transportes llenos, y políticas de cantidades mínimas de despacho y “picking” para el control de los costos.

Estas acciones alargan el tiempo de reposición y castigan el flujo de caja de los clientes. Visto con la forma de esquema, cuando el dilema nos lleva a aumentar los inventarios, sufrimos en la eficacia del capital de trabajo y el dinero atrapado en ese inventario, y a veces no es suficiente si se compara con la mejora en disponibilidad obtenida. Por otro lado, operar con menos inventarios para reducir el impacto en el capital invertido y el flujo de caja, tiene como consecuencia la aparición o incremento de los agotados o faltantes

Contradicciones en finanzas

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa, y nuestra función es la responsable de las finanzas, el indicador primario es resguardar el nivel de capital de trabajo invertido y los inventarios.

Se hace necesario mantener un flujo de caja adecuado, aunque operaciones y logística deban tener inventarios altos para sostener un nivel de servicio adecuado. No tener el flujo requerido pone en riesgo la confiabilidad de nuestros pagos a proveedores y la compra de materia prima e insumos. De la misma forma invertir en más capacidad, personal o recursos es necesario para asegurar la rentabilidad futura de la empresa, pero claramente tiene un impacto negativo en la utilidad actual.

La solución a estos y muchos otros dilemas, o contradicciones, que provienen de la desalineación entre los indicadores locales y el indicador global del sistema, se pueden resolver adoptando los criterios e indicadores propuestos por el Dr. Goldratt basados en el concepto de “Throughput” (throo·put). Ellos forman la base fundamental de la herramienta de gestión gerencial de Teoría de Restricciones