Practicantes certificados alrededor del mundo, continúan implementando las soluciones funcionales de Teoría de Restricciones obteniendo resultados significativos en muchos casos; pero:

¿Cómo aplicamos el verdadero legado del Dr. Goldratt: la Ciencia de la Gerencia?

Creo firmemente que podemos continuar con este legado aprendiendo cómo mover hacia adelante las barreras del conocimiento. Si queremos mejorar no podemos seguir haciendo las mismas cosas que hemos hecho siempre. Podemos utilizar las Herramientas de Pensamiento de TOC para entender cómo reaccionar al encontrarnos frente a fenómenos que nos alejan de la realidad que queremos crear. Podemos incluso retar la lógica contenida en los planes estratégicos, como parte de un proceso de mejora continua que debe ser cíclico y permanente.

Este post está basado en un caso de estudio que presenté en el Congreso Internacional TOCICO en Ciudad del Cabo – Sudáfrica, en Septiembre del 2015. En él les muestro un nuevo concepto que fue utilizado para lidiar con un problema que ponía en peligro la ventaja competitiva decisiva de una de nuestras implementaciones en Ecuador.

Nuestro cliente

El caso es el de una implementación madura en una empresa que fabrica baterías para vehículos. Ellos han venido trabajando con TOC por más de 5 años. Siendo sus principales clientes mayoristas y distribuidores, la ventaja competitiva que ofrecen en el mercado es disponibilidad con un incremento dramático en las vueltas de inventario para los clientes que ingresen a su sistema de reposición por consumo.

Los clientes que se encuentran bajo el sistema de reposición por consumo gozan de los beneficios de mantener el stock mínimo necesario para cubrir las ventas de hasta 3 días, teniendo reposiciones diarias de lo que se consume. De esta manera el número de agotados (ventas perdidas) y de obsoletos para estos clientes es muy bajo (Si quiere conocer la teoría tras esta afirmación: Cross Docking: ¡No lo intente en casa!)

A lo largo de los últimos 3 años, las ventas de baterías crecieron significativamente, al punto que muchas veces su capacidad no era suficiente para cubrir la demanda del mercado. Cuando la compañía experimentaba este tipo de problemas, paradójicamente los clientes que sufrían las peores consecuencias eran aquellos conectados al sistema de reposición por consumo.

Cada vez que había un rumor de escases de algún SKU en el mercado, clientes convencionales (no conectados al sistema de reposición por consumo) compraban todo el stock disponible del SKU en cuestión, dejando a los clientes conectados, aquellos que accedieron a la compañía para que administre sus inventarios (decidan cuando reponer), sin stock para su reposición. Cada vez que había falta de disponibilidad de un determinado SKU y/o algún rumor sobre el mismo, casi todos los clientes tradicionales generaban órdenes de volúmenes desproporcionados para evitar quedarse sin stock, provocando un gran caos.

El reto que surgió era grande. La ventaja competitiva se estaba viendo amenazada.

Empezaron a correrse rumores en el mercado que los problemas de falta de stock eran exclusivos del sistema de reposición, creando un rechazo de los clientes potenciales y de los clientes que entonces formaban parte del sistema de reposición.

Siguiendo esta línea, comenzamos a buscar una respuesta a la siguiente pregunta:

¿Qué podemos hacer para proteger la disponibilidad de nuestros clientes más fieles?

En la búsqueda de una respuesta, nos topamos con ciertos aspectos de la realidad que nos podrían acercar a la causa:

Luego exploramos el dilema dentro del cual se encontraba la compañía:

Ello es, para ser una compañía exitosa necesitamos respetar las políticas del sistema de reposición por consumo y para cumplir con esto necesitamos detener los despachos a clientes tradicionales. Por otro lado, si queremos ser una compañía exitosa necesitamos incrementar nuestras ventas, y para ello necesitamos despachar a quien nos compre.

El supuesto que decidimos retar, que es el que mantiene vivo el conflicto y puede ser considerado como una posible causa de la problemática expuesta, es que bajo el modelo de operación actual de la empresa se asume que existe suficiente inventario para soportar todo tipo de ventas.

Centrándonos en esta posible causa, definimos una serie de acciones que podrían eliminarla y llevarnos a una realidad distinta donde quede protegida la ventaja competitiva de la empresa y por ende los clientes que operan bajo el sistema de reposición por consumo.

Se diseñó un sistema que segmenta lógicamente los inventarios de la empresa y prioriza la disponibilidad para el abastecimiento de los clientes bajo el sistema de reposición. Para hacer esto posible se creó una bodega virtual entre la planta y la bodega central, que recibe todo el stock; y sólo luego de abastecer a los clientes conectados al sistema de reposición, el stock sobrante pasa al centro de distribución de donde se despacha al resto de clientes. El stock de la bodega virtual es visible únicamente para las personas que manejan la relación con los clientes conectados. El stock del centro de distribución puede ser visto por todos los vendedores de la empresa y está disponible para realizar cualquier tipo de venta que los clientes requieran.

Con esta solución se logró comprobar la efectividad del sistema de reposición y recuperar la confianza de los clientes que sufrieron consecuencias de agotados mientras se operaba bajo el supuesto de que los inventarios estaban disponibles para cualquier tipo de venta. Este supuesto sería válido en cualquier ambiente en donde la capacidad no sea un problema.

Si deseas profundizar sobre la lógica de TOC para mejorar la disponibilidad, te invitamos a ver el webinar impartido por Javier Arévalo:  Cadenas de Suministro Ágiles:

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

La entrada ¿Cómo protegemos la disponibilidad, si tenemos capacidad limitada? se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Traducción Libre de Javier Arévalo – Goldratt Consulting Partner Latin America

Nuestras organizaciones están obsesionadas con los datos. Queremos la toma de decisiones basada en datos, plataformas de datos, Big Data, lagos de datos, sistemas de gestión de datos, visualización de datos e integración de datos. Vemos los datos como el oráculo coronado que promete revelar la verdad y dar luz a problemas aparentemente insolubles. Si bien el uso de datos para mejorar el desempeño de nuestras organizaciones es crítico, tiene su propio lado oscuro. No es una pregunta si deberíamos usar datos, pero cómo deberíamos usarlos.

El Dr. Eliyahu Goldratt enseñó: «Dime cómo me mides y te diré cómo me comporto«. Si queremos que nuestras organizaciones se comporten de manera diferente, entonces debemos pensar de manera diferente sobre los datos que utilizamos. Los datos son seductores y pueden darnos una falsa sensación de progreso si no los usamos correctamente. (Para los propósitos de este artículo, mi enfoque está en cómo usamos los datos para administrar el desempeño, no en cómo se usan para fines de investigación).

Señal o Ruido

Cuando me estaba quedando ciega, asistí a un intenso programa de entrenamiento para ayudarme a aprender a vivir sin ver. Una parte clave de la capacitación fue aprender a viajar de forma independiente utilizando un bastón largo y blanco. Para mí, aprender a cruzar calles y cruzar intersecciones complejas fue mi mayor temor.

A mitad de mi entrenamiento, mi instructor nos llevó a un grupo de nosotros en una excursión. Fue nuestro primer gran viaje en autobús a una concurrida intersección en el centro de Baltimore. Para esta primera incursión en el tráfico real, quería líneas rectas y calles predecibles. Sin embargo, esta intersección era cualquier cosa menos simple. Me sentí más como si estuviera caminando en medio de un juego de fútbol con jugadores corriendo en direcciones aleatorias en lugar de cruzar una calle.

Las calles daban vueltas y tuvimos que cruzar una calle para llegar a una isla donde podríamos recuperar el aliento y lanzarnos desde allí. El tráfico venía de múltiples direcciones y los sonidos chirriantes que los planificadores de la ciudad crean para los ciegos me chirriaban. Había tanto ruido que me resultó difícil obtener una señal clara de dónde y cuándo cruzar.

Finalmente, aprendí a desconectar el ruido que no importaba y a concentrarme en la información que me dio la verdadera señal. Ahora puedo parar en una intersección y descifrar a qué prestar atención y a qué ignorar. Pero esto requirió práctica y la conciencia de que todas las entradas no eran iguales. De hecho, demasiados datos eran realmente peligrosos.

Seis errores que cometemos al usar datos

Aprender a distinguir entre ruido y señal es la base de aprovechar lo que los datos tienen para ofrecer. La cruda realidad es que los datos son simplemente números y palabras. Aprender a pensar y usar datos para distinguir entre el ruido y la señal es una disciplina y no necesariamente intuitiva. Sin una comprensión sólida de qué tipo de datos usar y cuándo usarlos, podemos deambular por lugares donde no deberíamos estar y perder mucho tiempo y dinero en el proceso.

Después de trabajar en casi 170 sistemas principales, he capturado algunas tendencias y suposiciones comunes que a menudo llevan a las organizaciones a perderse las grandes oportunidades que ofrecen los datos. La base de todos estos errores es la creencia de que los datos son más poderosos que nuestra capacidad de razonar y pensar lógicamente, una suposición errónea. Los seis errores comunes siguen.

Conclusión

He etiquetado el uso de datos como una de las siete estrategias seductoras o aquellas estrategias a las que saltamos rápidamente cuando intentamos resolver un problema y obtener grandes mejoras. Los datos pueden ser una fuerza poderosa y señalar cómo nos estamos desempeñando, dónde están nuestras deficiencias y oportunidades para mejorar. Sin embargo, cuando se usa incorrectamente, los datos pueden hacernos caer en madrigueras de conejo costosas y que consumen mucho tiempo. Para obtener más información sobre los siete seductores, visite stopdecoratingthefish.com.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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