Quienes llegan a la Teoría de Restricciones (TOC) suelen experimentar algo particular: descubren rápidamente su valor práctico. No es una teoría abstracta; es una lógica que explica lo que ya estaban viviendo.

En ese proceso aparece una pregunta recurrente: ¿De dónde viene el concepto del Ciclo Vicioso?

No es una herramienta difundida en la literatura académica tradicional de management. Tampoco forma parte del dominio público como concepto formalizado. Es una forma de pensar que utilizamos dentro del ecosistema Goldratt, porque hemos desarrollado el hábito de analizar los problemas desde una perspectiva sistémica integrada con el comportamiento humano.

El Dr. Eli Goldratt fue claro al respecto: TOC es la convergencia de pensamiento sistémico, relaciones causa–efecto y comportamiento humano. Los problemas organizacionales no son eventos aislados; son el resultado estructural de políticas, reglas y supuestos que moldean el comportamiento colectivo.

A principios de los años 2000, el Dr. Goldratt, junto con Rami Goldratt y Alfredo Romero, desarrollaron los Theory of Constraints Insights, una serie de animaciones diseñadas para enseñar de forma didáctica las aplicaciones fundamentales de TOC que ya habían sido validadas en múltiples implementaciones reales.

Se estructuraron cuatro grandes aplicaciones:

Es precisamente en la aplicación de Gerencia de Proyectos donde el Dr. Goldratt introduce por primera vez el concepto de Ciclo Vicioso como modelo lógico de análisis.

2. Definición formal de un Ciclo Vicioso

Un Ciclo Vicioso es una estructura causal cerrada en la cual las decisiones adoptadas para resolver un problema generan efectos secundarios que amplifican progresivamente el problema original.

No es un error operativo. Es un diseño estructural no consciente.

3. El caso de los Recursos Expertos

En organizaciones intensivas en conocimiento técnico —mantenimiento pesado, ingeniería especializada, IT crítico, proyectos complejos— encontramos la siguiente secuencia:

1. Flujo constante de problemas.
2. Asignación inmediata a expertos.
3. Acumulación de frentes abiertos.
4. Falta de disponibilidad de recursos complementarios.
5. Multitarea dañina.
6. Aumento del tiempo de respuesta.
7. Crecimiento del backlog.

La paradoja es evidente: Entre más queremos responder rápido, más lento se vuelve el sistema.

4. La raíz estructural: La política invisible

La política no cuestionada suele ser: “Si un problema aparece, debe asignarse inmediatamente.”

Asignar más trabajo del que el sistema puede procesar aumenta el WIP y destruye la capacidad efectiva.

No debemos proteger cada tarea; debemos proteger el flujo global.

5. Romper el ciclo

Romper el ciclo implica intervenir la política.

Nueva regla: Cada experto puede tener un máximo de tres problemas abiertos simultáneamente.

El resto espera.

Esto genera:

6. Conexión con Cadena Crítica y Reglas de Flujo

El modelo de Ciclo Vicioso anticipa los principios formalizados posteriormente en:

Las Reglas de Flujo actualizan esta lógica enfatizando:

7. Conclusión

Si el tiempo de respuesta aumenta cuando la carga aumenta, estamos frente a un ciclo estructural.

Y lo estructural puede rediseñarse.

El Ciclo Vicioso es una herramienta de pensamiento que permite identificar las consecuencias sistémicas de nuestras políticas y rediseñarlas para proteger el flujo.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada El ciclo vicioso de los recursos expertos se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

El origen y la ubicuidad de la Ley de Hierro

Las conclusiones de Bent Flyvbjerg no se basan en anécdotas, sino en la base de datos más completa de su tipo: más de 16,000 proyectos grandes y complejos en 136 países. Su investigación revela una verdad sorprendente: la «Ley de Hierro» no distingue industria, geografía ni cultura. Ya sea una represa hidroeléctrica en América del Sur, una reforma informática en Londres o una línea ferroviaria de alta velocidad en Asia, los patrones de falla son idénticos.

El fenómeno se presenta independientemente del sector porque tiene sus raíces en la psicología humana (Sesgo de Optimismo) y en la política organizacional (Tergiversación Estratégica), lo que conduce a un «gen del desastre» global en la planificación de proyectos. Como Flyvbjerg afirma sucintamente la ley: «Por encima del presupuesto, por encima del tiempo, una y otra vez».

La física del flujo: La Cadena Crítica de Goldratt

En el otro lado de este desafío se encuentra la Teoría de Restricciones (TOC) de Eli Goldratt y la Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM). Mientras Flyvbjerg se enfoca en las fallas de la mente humana, Goldratt se centró en la física del sistema junto a los sesgos y elementos comportamentales. Goldratt identificó que la gestión tradicional en realidad castiga el flujo a través de la multitarea nociva y el desperdicio de buffers (amortiguadores) de seguridad a nivel local. CCPM introduce un cambio de paradigma: agregar la seguridad en un «Buffer de Proyecto» y proteger la secuencia más larga de eventos dependientes.

Hoy en día, la validez de los métodos de Goldratt está respaldada por una enorme base de datos acumulada. Estimamos que hemos superado las 1,000 implementaciones exitosas importantes a nivel mundial. Estas no son solo «mejoras»; son transformaciones radicales donde proyectos que históricamente fallaban ahora se entregan con un nivel de confiabilidad que desafía el estándar de la industria.

Los dos titanes de la filosofía de proyectos

1. Bent Flyvbjerg: El poder del diagnóstico

La cura de Flyvbjerg es «Pensar despacio, actuar rápido». Dedicar más tiempo a la planificación para reducir la «ventana de la fatalidad», que es el tiempo durante la ejecución donde los riesgos se materializan.

2. Eli Goldratt: El motor de ejecución

La cura de Goldratt es proteger la Cadena Crítica y reemplazar los amortiguadores de seguridad locales con un único Buffer de Proyecto para asegurar que el sistema fluya sin interrupciones. Parte desde la planificación correcta con las dependencias duras de las tareas pero incorpora las de los recursos. Aplica la lógica de la restricción y la capacidad finita a un sistema que tiene que manejar y soportar una alta carga de incertidumbre y variabilidad. En la ejecución se trata de comportarse más como un proceso productivo que sigue las máximas del flujo de Goldratt.

Comparación entre «Pensar despacio» y «Fluir rápido»

Evidencia por sector: Donde se está rompiendo la Ley de Hierro

El poder del enfoque de Goldratt está validado por datos duros en los sectores más exigentes del mundo:

Un legado de resultados: Goldratt en América Latina y Brasil

Si bien el legado y el poder de TOC y CCPM son reconocidos globalmente por su capacidad para estabilizar cualquier entorno de proyectos, nuestros resultados en América Latina y Brasil han demostrado ser particularmente valiosos para mostrar cómo «romper» la Ley de Hierro. En una región caracterizada por una presencia significativa de materias primas, commodities e industrias pesadas, lo que está en juego para la confiabilidad de los proyectos es increíblemente alto.

Durante las últimas dos décadas, Goldratt Consulting South America (GC South America), liderada por nuestros expertos, ha demostrado que TOC es el antídoto definitivo para la volatilidad regional de los proyectos. En los sectores industriales pesados de Brasil y en los complejos mineros de la región, hemos visto cómo se rompe la «Ley de Hierro» repetidamente. Estos no son solo éxitos aislados; son un historial validado de entrega de proyectos A Tiempo, en su totalidad y dentro del presupuesto en algunos de los entornos políticos y económicos más complejos del mundo. Esta experiencia regional asegura que el conocimiento global de Goldratt se aplique con un profundo entendimiento de las realidades de ejecución local en industrias intensivas en capital.

El nuevo estándar: A tiempo, completo y presupuestado

El camino a seguir es una síntesis: «Pensar despacio» para preparar el escenario, y luego «Fluir rápido» aplicando las reglas de flujo de Goldratt:

1. Detener la multitarea: Dejar de empezar; empezar a terminar. El WIP se ajusta a la capacidad real del sistema y su restricción.
2. Asegura el Kit Completo (Full Kit): No permitir que un proyecto entre al sistema hasta que esté listo.
3. Gestionar el Buffer: Usar el buffer del proyecto como la «única fuente de verdad».

El «Fever chart» (gráfico de fiebre): Un Waze para la gestión de proyectos

Para gestionar el flujo de manera efectiva, necesitamos un sistema de navegación que reaccione a la realidad en tiempo real. Este es el Fever Chart, la herramienta principal para la Gestión de Buffers.

Piense en él como la «aplicación Waze» para su proyecto. Los diagramas de Gantt tradicionales son como mapas de papel estáticos; le dicen dónde debería estar, pero no le dicen cómo manejar el atasco de tráfico que tiene por delante. El Fever Chart rastrea la relación entre el «Trabajo Completado» y el «Buffer Consumido».

Si está consumiendo su amortiguador más rápido de lo que completa el trabajo, el gráfico se mueve hacia la «Zona Roja». Este es su GPS recalculando, indicándole exactamente dónde se necesita la intervención de la gerencia. Elimina el ruido y permite a los ejecutivos ignorar los proyectos en «Verde» y enfocar el 100% de su energía en encarrilar los proyectos en «Rojo». Siempre le indica la dirección correcta.

¿Sufre su cartera de proyectos de «La Ley de Hierro»?

Conclusión: Es hora de romper la ley

La «Ley de Hierro» solo es inamovible si seguimos gestionando proyectos con la lógica de los años 50. Al cambiar nuestro enfoque de «gestionar tareas» a «gestionar el flujo», creamos una ventaja competitiva.

¿Está su organización lista para dejar de ser una estadística?

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Rompiendo la Ley de Hierro: Por qué la advertencia de Flyvbjerg es la oportunidad de Goldratt se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

¿Por qué hacemos lo que hacemos? Von Mises diría que actuamos para mejorar nuestra vida. Ayn Rand respondería que, para lograrlo, primero debemos pensar, y que pensar es una decisión. Eli Goldratt lo resumiría de forma aún más práctica: el éxito depende de donde enfocamos nuestra atención.

Mientras más estudio y aplico su obra, más descubro que el corazón de la Teoría de Restricciones no es una fórmula, sino una filosofía. Goldratt no solo nos dio herramientas, nos dio principios: Simplicidad, Armonía, Respeto y Potencial; que, bien entendidos, nos enseñan a ver más claro y decidir mejor. Lo que comparto a continuación es una reflexión nacida de este proceso: cómo usar el tiempo no solo como un recurso técnico, sino como la palanca más poderosa para liberar valor oculto en nuestras organizaciones… y en nosotros mismos.

Introducción: Pensar en tiempo, no solo en toneladas

En la alta dirección de las empresas, incluyendo industria pesada y minería, abundan los dashboards con KPI’s sobre presupuestos, toneladas, CAPEX y EBITDA. Pero, ¿cuántos de esos indicadores miden lo más importante: la velocidad a la que el sistema convierte inversión en dinero disponible? Este artículo propone una nueva lógica de gestión: pensar en tiempo como la variable maestra para acelerar el flujo, liberar el capital atrapado y maximizar el retorno sobre la inversión (ROIC).

Eli Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones (TOC), nos dejó algo más que una metodología: nos entregó una forma más simple, poderosa y efectiva de mirar la realidad empresarial. Su legado, cuando se comprende en profundidad, es una revolución silenciosa en la forma de gestionar operaciones, distribución, proyectos y decisiones. Recomiendo leer, el que fue su último artículo: Sobre hombros de gigantes.

La Meta: Generar más dinero hoy y en el futuro

Goldratt comenzó por redefinir la productividad. en vez de medir el éxito con base a costos unitarios o eficiencias locales, propuso una Meta clara: generar más dinero hoy y en el futuro. Esta Meta se mide con tres indicadores sistémicos:

Donde el Throughput es el verdadero y único indicador del desempeño global. El T se produce por la acción de todos en la empresa y no se puede asignar arbitrariamente.

Y de ahí se derivan las tres expresiones de valor:

1. Utilidad neta = T – GO
2. Flujo de caja = Velocidad de entrada de dinero – Velocidad de salida
3. ROIC = Utilidad / Capital invertido

El tiempo como variable de control en operaciones, distribución y proyectos

Goldratt demostró que las soluciones para distintos tipos de sistemas -producción, suministro, proyectos-  podían expresarse bajo un principio común: gestionar y acelerar el flujo, usando el tiempo como eje conductor.

Operaciones: Drum – Buffer – Rope (DBR)

En los ambientes fabriles, Goldratt enfrentó el reto de mejorar el flujo sin depender de entornos estables como los que requería el sistema Kanban de Toyota o cualquier otra expresión de Lean, donde expuestos a las fuentes de inestabilidad descritas por Goldratt en su artículo «Sobre hombros de gigantes – 2008», sufren de incapacidad de generar resultados aún en años de implementación. Su propuesta fue aún más simple, desafiadora y directa: usar el tiempo como la base para decidir cuando liberar materiales al piso de producción, y este alineado a la capacidad disponible de la restricción. En palabras del mismo Taiichi Ohno: «Si hubiese visto esto que describe Goldratt, tal vez hubiese implementado mi sistema TPS en la mitad del tiempo”.

DBR se basa en tres elementos:

Este mecanismo permite a las empresas mantener un flujo continuoy confiable, sin caer en el caos de excesivo trabajo en proceso, o cuellos de botella ocultos, y con el inventario en proceso controlado, lo que impacta a su vez el giro de capital. Las decisiones ya no se basan en empujar más trabajo, sino en sincronizarlo con inteligencia.

Supply Chain: Reposición por consumo

En distribución, Goldratt cuestionó los sistemas de reorden basados en mínimos y máximos, diseñados para tiempos en los que la informática no existía. Su solución: remplazar la lógica estática por un sistema dinámico basado en el tiempo de reposición real.

Propuso usar amortiguadores de inventario (buffers) en cada punto de la red de distribución. Estos buffers están dimensionados para cubrir el tiempo de reposición más la variabilidad esperada. Cada vez que se consume inventario, el sistema repone exactamente esa cantidad. Esto elimina la necesidad de pronósticos imprecisos y reduce radicalmente, tanto la sobreproducción como los agotados.

Esta reposición por consumo, le permite les permite a las empresas responder con agilidad, proteger disponibilidad, liberar capital y mejorar la rotación del inventario. En la versión amplia de esta lógica, el Grupo Goldratt ha desarrollado e implementado en todo el mundo el conjunto que incluye los procesos de Planeación del Negocio con S&OP, S&OE para la sincronización del flujo, que se denomina FlowSync.

Proyectos: Cadena crítica y buffers de proyecto

El caso de los poryectos fue tal vezel más disruptivo. Goldratt observó que los proyectos fallan, no por mala intención, sino por mala lógica de planificación: inflar cada tarea con colchones de tiempo, fomentar multitareas y ocultar la verdadera restricción. En la mejor expresión, si en operaciones el impacto y la asimetría de la mejora está en una relación 1:100, que claramente no es Pareto, dadas las interdependencias, en proyectos esta relación es aún más profunda, dada las pocas tareas que realmente controlan el destino final de la entrega, llevando a 1:1000.

Su solución, Cadena Crítica Project Management (CCPM), combina dos elementos:

Este enfoque permite que la duración de los proyectos se reduzca entre un 20% y un 50%, mientras que se mejora la confiabilidad de entrega, se eliminan cuellos de botella en recursos compartidos y se simplifica la gestión a todos los niveles.

Este efecto se magnifica cuando tomamos la lógica de un solo proyecto y se incluyen las premisas y mecanismos necesarios para gestionar múltiples proyectos simultáneos, lo que se conoce como Portafolio. Similar a la lógica de FlowSync, donde debemos revisar los horizontes de corto, mediano y largo plazo, e irlos ajustando de acuerdo con la ejecución y la variación de la demanda y condiciones de mercado, en los proyectos no es menos similar.

Es la escala de tiempo de los proyectos que impactan el Throughput y el ROIC de las grandes industrias y la minería en especial donde generalmente están en escala de décadas, lo que instala una zona de confort donde el ROIC se ve directamente afectado. Cuando se entiende la lógica de Goldratt y el impacto que se genera a partir de la variable tiempo, considerando que el Valor Presente Neto da cuenta del impacto de esa misma variable sobre el valor real del negocio, se entiende que hoy es mejor que mañana y sustancialmente mucho mejor que la próxima semana.

Resultados Medibles: Casos Reales de Transformación

Esta lógica no solo es elegante en teoría. Empresas que han implementado soluciones basadas en TOC han logrado resultados extraordinarios:

Estos resultados no solo demuestran impacto operativo. También representan un cambio cultural hacia una gestión proactiva, enfocada en el flujo, la disponibilidad y el retorno sobre capital invertido.

La minería: Donde el tiempo tiene el mayor retorno

En la minería, donde los proyectos duran años y los activos inmovilizados alcanzan cifras multimillonarias, cualquier mejora en Lead Time se traduce en ROI directo:

Aún así, muchas compañías siguen midiendo principalmente por toneladas, sin notar que su verdadera riqueza está atrapada en el tiempo perdido.

Conclusión: La verdadera restricción es la atención gerencial

Goldratt cerró su obra señalando que la restricción final de toda organización es dónde ponemos la atención.

• Si la ponemos en reducir costos, haremos ajustes marginales.
• Si la ponemos en acelerar el tiempo, transformaremos el sistema completo.

La minería y las grandes industrias, están listas para un nuevo paradigma. No se trata de correr riesgos innecesarios, sino de desatar el potencial de sus propios activos, mediante una forma distinta de mirar el tiempo, el flujo y el valor.

¿Y ahora qué?

Si quieres ver cuánto potencial tiene tu organización para mejorar su flujo, acelerar sus proyectos y liberar capital atrapado, conversemos.

En Goldratt Consulting ayudamos a compañías como la tuya a implementar soluciones que generan impacto financiero medible en menos de 6 meses.

Tiempo es dinero. Pero también es ventaja competitiva.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada En el Tiempo que me Queda: Una Perspectiva Ejecutiva sobre el Flujo, el Tiempo y el Retorno de Inversión se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

En esta tercera y última entrega de la serie, cerramos el ciclo de reflexión sobre cómo los enfoques de Eli Goldratt e Ichak Adizes se complementan no solo para diagnosticar problemas y formular soluciones, sino también para lograr un estado superior de funcionamiento: la armonía organizacional.

Si en el primer artículo nos enfocamos en la formulación de una buena estrategia, y en el segundo abordamos cómo tomar decisiones correctas y llevarlas a la práctica, este tercer capítulo se detiene en el impacto sistémico del cambio bien implementado. Es decir, cómo construir organizaciones que no solo sobrevivan el cambio, sino que florezcan en él.

Tanto Goldratt como Adizes reconocen que el conflicto es inevitable, pero no insuperable. La clave está en identificarlo correctamente, abordarlo con una mentalidad de respeto mutuo, y diseñar estructuras que lo disuelvan en lugar de amplificarlo. Así, la armonía no es concepto utópico ni meramente cultural: es el resultado alcanzable de un diseño organizacional alineado, con un propósito compartido y energía enfocada.

Eli Goldratt dejó claro en la introducción de «La Decisión (The Choice)», que su preocupación final era la armonía. La describió, no como la ausencia de problemas, sino como el estado en el cual las personas trabajan alineadas, los conflictos se eliminan en su raíz, y la organización fluye. Es decir, una organización armoniosa no es la que evita el conflicto, sino aquella que lo transforma en oportunidad de mejora y aprendizaje.

Goldratt identificó cinco motores de la desarmonía (ya abordados en el artículo anterior), que impiden el logro de esta condición: desconocimiento del propósito individual y colectivo, conflictos funcionales, desalineaciones estructurales y culturales, y una inercia institucional que resiste el cambio.

Superar estos motores requiere más que herramientas. Requiere una transformación de fondo, tanto en la estrategia como en la cultura. Aquí es donde entra en juego la metodología de Adizes.

Ichak Adizes define a una organización saludable como aquella que puede tomar decisiones efectivas y ejecutarlas consistentemente en un entorno cambiante, sin autodestruirse. La clave de esta salud organizacional reside entres factores:

La armonía, entonces, se manifiesta cuando estos elementos están presentes y soncrinizados.

Para Goldratt, el ideal organizacional se sintetiza en la noción de la Empresa siempre próspera. Una organización capaz de crecer continuamente, mantener su ventaja competitiva, y adaptarse a la complejidad sin fracturarse.

Pero esto solo es posible si el sistema entero está alineado. No basta con una buena estrategia, ni con tener recursos abundantes. La clave es cómo la organización gestiona su atención gerencial, cómo resuelve sus conflictos fundamentales y cómo diseña un entorno que permita el flujo armónico de sus decisiones e implementación.

En esta visión, armonía no es estabilidad absoluta, sino capacidad de adaptación sin fricción destructiva. Es resiliciencia en movimiento. Lo que Nassim Taleb describe como ‘Antifragilidad’.

Cuando cruzamos los conceptos de ambos pensadores, la armonía se puede entender como una ecuación organizacional que combina:

Ambos coinciden en que la armonía no se impone, se diseña. Y que se construye desde lo humano, no desde lo técnico.

Tanto Goldratt como Adizes reconocen que el papel del líder moderno no es el de héroe solitario, sino el diseñador sistémico y constructor de la armonía. Esto implica:

Este liderazgo requiere humildad, visión sistémica y, sobre todo, un profundo respeto por las personas como portadoras del potencial colectivo.

En este cierre de serie podemos afirmar que una organización armoniosa es aquella que ha logrado:

La armonía no es un lujo, ni una aspiración abstracta. Es una condición estratégica, operativa y cultural que se puede lograr cuando combinamos lo mejor de Eli Goldratt y de Ichak Adizes: lógica estrcutural y sabiduría relacional.

Que esta síntesis sea una invitación para todos los líderes que creen que el cambio profundo es posible y necesario. Porque si algo nos enseñan estos dos gigantes del pensamiento organizacional es que no hay conflicto que no se pueda eliminar, ni sistema que no se pueda mejorar.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Armonía organizacional: El resultado de una estrategia y ejecución saludables se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Si el primer artículo de esta serie trató sobre la armonía como una condición estratégica, este segundo explora un aspecto menos visible pero igual de determinante: el conflicto. Tanto Eli Goldratt como Ichak Adizes, desde visiones profundamente distintas pero sorprendentemente complementarias, entendieron que “el verdadero enemigo de una organización saludable no es la competencia ni la escasez de recursos, sino la desarmonía interna que sabotea las decisiones y paraliza la acción”.

He escrito esta serie, no como un ejercicio teórico, sino como una necesidad práctica. Llevo más de dos décadas ayudando a empresas en contextos complejos a implementar cambios profundos. Y he confirmado que cuando el cambio falla, casi nunca es por una mala estrategia o por falta de recursos. Falla porque “la organización no sabe decidir ni ejecutar en armonía”.

Goldratt lo llamó «Motores de Desarmonía». Adizes lo trabajó desde el concepto de CAPI (Coalesced Interests in the form of Authority, Power and Influence). Ambos están hablando de lo mismo: los sistemas fracasan no por falta de ideas, sino porque no logran resolver sus conflictos estructurales. Aquí exploramos cómo ambos modelos se encuentran y cómo usarlos para transformar decisiones en realidades.

En este artículo abordaré: (1) los cinco motores de la desarmonía según Goldratt; (2) el rol esencial del modelo CAPI de Adizes para la implementación efectiva; y (3) los cuatro pilares filosóficos de La Decisión, la obra final de Eli Goldratt.

Goldratt identificó cinco grandes causas de desarmonía que explican por qué tantas iniciativas de cambio fallan:

Estos motores de desarmonía impiden la ejecución armoniosa de cualquier decisión, incluso cuando ha sido cuidadosamente diseñada.

Adizes propone una solución poderosa para la ejecución: CAPI, la coalescencia de intereses de las partes organizado en la ejecución entre:

Una decisión que no incluye a quienes poseen estos tres elementos está condenada a la paralisis. CAPI asegura que quienes participan en la decisión también participen en su implementación. Y lo más importante: este modelo requiere un entorno de confianza y de respeto mutuo para funcionar. Sin cohesión interna, CAPI no es posible.

Desde la perspectiva de Goldratt, esto se conecta directamente con su concepto más reciente: la atención gerencial como restricción última. Las organizaciones no fracasan por falta de recursos, sino por la incapacidad de enfocar la atención directiva en lo verdaderamente crucial. CAPI ayuda a enfocar esa atención de forma distribuida y coordinada: todos los actores relevantes participan, comparten visión y alinean esfuerzos. La atención se convierte así en un activo compartido, enfocado en prioridades comunes y viables.

En su última obra, La Decisión, Goldratt nos entrega un marco de principios éticos y prácticos que refuerzan la ejecución armónica:

Estos pilares, lejos de ser meras frases aspiracionales, son la base de una cultura organizacional que fomenta la toma de decisiones efectiva y su implementación sin fricción.

Las decisiones poderosas requieren de estructuras sólidas, principios claros y culturas saludables. Goldratt y Adizes, desde sus respectivas disciplinas, nos ofrecen un modelo complementario: uno elimina los obstáculos para el flujo; el otro crea las condiciones para la cooperación.

Juntos nos permiten enfrentar «los motores de la desarmonía», apalancar el modelo CAPI y construir culturas donde la simplicidad, la armonía, el respeto y el potencial humano no sean aspiraciones abstractas, sino realidades vividas.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Decidir y ejecutar sin romper: Cómo Goldratt y Adizes abordan el conflicto para lograr una organización en armonía se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Durante décadas, el Dr. Eliyahu Goldratt nos ofreció una de las estructuras más poderosas para gestionar el cambio organizacional, basada en tres preguntas esenciales:

1. ¿Qué cambiar? – Es decir, identificar el problema raíz o núcleo de los conflictos.
2. ¿A qué cambiar? – Proponer la solución, con todos los detalles para eliminar dicho conflicto.
3. ¿Cómo causar el cambio? – Diseñar el proceso de implementación, superando obstáculos y resistencias.

Sin embargo, como alguien que ha vivido e implementado este modelo en múltiples contextos, debo decir con profundo respeto que la tercera pregunta, ¿Cómo causar el cambio?, es donde más desafíos prácticos surgen. Si bien herramientas como las capas de resistencia al cambio o los cuadrantes del cambio de Goldratt son valiosas, muchas veces no bastan para lograr una transformación sólida y duradera.

Aquí es donde veo una oportunidad única: integrar la metodología de Ichak Adizes como un complemento que fortalece el proceso de implementación del cambio, brindando el componente cultural, humano y estructural que Goldratt dejó como terreno fértil para desarrollar.

Ambos pensadores convergen en algo fundamental: el conflicto es inherente a toda organización, y la armonía, lejos de ser una utopía, debe ser un objetivo estratégico central. Goldratt lo expresó con claridad en su introducción al libro “La Decisión”, basta leer la introducción a la edición japonesa, donde afirmó que “la armonía es clave”.

Los conflictos, que él denominó “motores de desarmonía”, son la expresión de tensiones no resueltas entre metas y funciones que deberían alinearse.

Adizes, por su parte, nos ofrece una fórmula para el éxito sustentada en la “cohesión interna” y la “integración externa”, apoyada en la construcción de una cultura organizacional basada en el respeto mutuo y la confianza mutua. En conjunto, ambos nos dan una mirada holística: Goldratt desde la lógica y la estructura decisional, Adizes desde la cultura, los estilos de liderazgo y el desarrollo organizacional.

Goldratt proponía que toda buena estrategia debe satisfacer simultáneamente tres condiciones necesarias:

1. La gente (empleados): Garantizar un entorno seguro, estable y con oportunidades de desarrollo presente y futuro.
2. El mercado (clientes y entorno externo): Satisfacer las necesidades relevantes del mercado con propuestas de valor únicas y adaptables.
3. Los dueños (accionistas): Generar retornos financieros que aseguren apoyo sostenido, interés y capital para el crecimiento continuo.

Estas condiciones no compiten entre sí. Todo lo contrario: forman como todo sistema un conjunto interdependiente. Sin personas comprometidas, no hay capacidad de servir al mercado. Sin una propuesta de valor fuerte, no hay rentabilidad. Y sin resultados financieros, no hay futuro.

Pero, ¿por qué tantas organizaciones fallan al implementar esta estrategia tripartita? Goldratt identificó un elemento que se ha convertido en su última gran contribución conceptual: “la atención gerencial como la máxima restricción del sistema”. No importa cuántos recursos tengamos si la atención de la dirección no está enfocada ni distribuida correctamente. Aquí es donde entra Adizes con una propuesta que permite canalizar esa atención de forma sistémica.

Adizes propone que toda organización necesita cuatro roles funcionales que deben estar presentes, tanto en la estructura, como en el equipo directivo.

Una atención directiva equilibrada es aquella capaz de «coordinar estos cuatro estilos en función del ciclo de vida de la organización». Las organizaciones fallan cuando uno o más de estos roles faltan. Por ejemplo, durante la fase de crecimiento acelerado (fase Go-Go), suele haber exceso de E (visión) y falta de A (estructura), lo cual conlleva caos, burnout y, eventualmente, colapso.

Aquí se conecta directamente con la restricción de atención de Goldratt: Si la atención está solo en resultados (P) o visión (E), y no se asigna suficiente atención a la estructura (A) y cohesión (I), no se construye una organización sana. Se crece, sí, pero como un cáncer: desordenado, insostenible.

«No quieras crecer, desarróllate» Adizes sobre el cambio

En su advertencia más clara sobre el crecimiento, Adizes afirma: «Cáncer es crecimiento. No quieres crecer, quieres desarrollarte. Desarrollarse implica crecer con estructura».

Más aún, Adizes propone que el camino más rápido al crecimiento sostenido, viable y sano, pasa por un inicio que contiene los elementos y pasa por comenzar por la intregración, luego por desarrollar la visión, luego organizar la estructura y los procesos confiables, y por último, crecer.

paeI >> paEI >> pAEI >> PAEI

El crecimiento descontrolado es como cosntruir pisos sobre un edificio con cimientos para solo tres niveles. Sin reforzar las bases – estructura, sistema, cultura – la organización colapsa. Por eso, Adizes sugiere que las empresas respiren:

• 20 días de atención al exterior (P, E)
• 2 días de atención al interior (A, I)

Este ciclo de respiración organizacional permite conservar la energía interna, lo cual se contecta directamente con la Fórmula del éxito de Adizes:

Goldratt aportó un marco lógico impecable para resolver conflictos y diseñar soluciones de cambio. Su enfoque racional y de foco único (a veces, casi dictatorial en su pureza lógica) ha permitido liberar grandes capacidades ocultas en las organizaciones.

Adizes nos recuerda que “la lógica sin cultura, sin respeto, sin confianza, no se implementa”. La democracia organizacional de Adizes —con roles complementarios, toma de decisiones compartida y enfoque en el “nosotros”— es el espacio donde las soluciones de Goldratt pueden florecer con mayor potencia.

Ambos concuerdan en que el conflicto debe resolverse, no evitarse. Uno lo hace a través del pensamiento estructurado, el otro a través del diseño organizacional humano. Y ambos entienden que la armonía no es ausencia de conflicto, sino su superación sistemática y cultural.

Si aceptamos que Goldratt planteó con claridad qué cambiar (el problema raíz) y a qué cambiar (la solución sistémica), es hora de completar su tercera pregunta: ¿cómo implementar el cambio?. Y para ello, el trabajo de Ichak Adizes ofrece un camino claro, probado y profundamente humano.

No se trata de reemplazar uno con el otro, sino de integrarlos con intención. Uno con foco y pensamiento claro, el otro con estructura humana y cultural.

La lógica sin cultura no transforma. La cultura sin foco no avanza.

La armonía —la verdadera estrategia— surge cuando ambas se unen.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada La armonía como estrategia: Conectando a Goldratt y Adizes en la búsqueda del cambio sostenible se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

En una pequeña comunidad agrícola en Michoacán, México, un niño llamado José Hernández soñaba con las estrellas. Cada noche, miraba el cielo y se imaginaba viajando en una nave espacial, explorando el universo. Sin embargo, su realidad era muy distinta. José y su familia eran trabajadores migrantes, viajando de un campo a otro en California, cosechando frutas y verduras para ganarse la vida. Pese a las dificultades, José tenía algo invaluable: el consejo sabio y sencillo de su padre. (Película – A Million Miles Away)

«José,» le decía su padre, «si quieres lograr algo en la vida, sigue estos cinco pasos: primero, identifica tu meta; segundo, evalúa tu situación actual, ¿donde estás?; tercero, identifica qué te falta, los pasos necesarios para llegar a tu meta; cuarto, crea un plan; y quinto, trabaja duro y persevera.»

Esta guía de cinco pasos, nacida de la sabiduría común de un trabajador agrícola, refleja sorprendentemente la lógica estructurada de la Teoría de Restricciones (TOC) de Eli Goldratt. Goldratt, como le conocemos, en su obra revolucionaria, propone un enfoque sistemático para la mejora continua en cualquier ámbito, ya sea empresarial o personal. Al igual que los pasos del padre de José, las herramientas de pensamiento de TOC se enfocan para responder siempre las tres preguntas fundamentales que debemos seguir al enfrentar cualquier cambio: ¿Qué cambiar? ¿Hacia qué cambiar? y ¿Cómo implementar el cambio?

José sabía que su sueño de convertirse en astronauta comenzaba con una meta clara. Para él, esa meta era simple: quería viajar al espacio. De manera similar, en la TOC, lo primero es identificar la meta de la organización. Con la meta definida, solo así sabremos si las acciones que estamos tomando nos llevan más cerca de la Meta o no, como Goldratt asoma en el capítulo 4 de su novela best seller, la definición de productividad, requiere que hayamos definido claramente cuál es la meta de la organización. En el caso de José, su Objetivo o Meta personal. El siguiente paso es entender la situación actual y descubrir los obstáculos que impiden alcanzar ese objetivo. En términos de Goldratt, esto se logra mediante el Árbol de Realidad Actual (ARA) y la nube de conflicto, que ayudan a identificar el problema medular.

Para José, la situación actual era clara: era hijo de trabajadores migrantes con recursos limitados y acceso restringido a la educación. Esta claridad es crucial tanto para los sueños personales como para los objetivos empresariales. La identificación del problema medular es esencial para no desperdiciar esfuerzos en solucionar síntomas en lugar de la causa raíz. Y poder definir qué supuestos son los que debemos desafiar.

En una empresa, el ARA ayuda a visualizar las interrelaciones entre distintos problemas y sus causas, hasta llegar a la causa raíz, que anclada en los supuestos claves profundos, hace que exista la realidad nuestra como es hoy. Al igual que José tuvo que entender las limitaciones de su contexto, una organización debe identificar las restricciones que limitan su desempeño. Goldratt describe a estos recursos o situaciones como las restricciones que impiden que el sistema logre desempeñarse a su máxima capacidad. Establecen el límite del potencial que tiene cada uno, y para poder superar este punto, debemos remover todos los obstáculos y establecer las condiciones necesarias que harán que el sistema se desempeñe a un nuevo nivel. En el caso de José, lograr prepararse y adquirir todos los conocimientos y habilidades para lograr ingresar al programa de la NASA.

Con la meta definida y el problema identificado, el siguiente paso es visualizar la solución. En TOC, esto se hace con el Árbol de Realidad Futura (ARF), que representa cómo se vería el éxito una vez incorporadas a la realidad las nuevas acciones o condiciones necesarias descritas, y habiendo superado el factor o elemento que nos bloquea. Para José, la solución implicaba obtener una educación de calidad, adquirir experiencia relevante y mantener una condición física excelente. Cada uno de estos pasos era una «inyección» en su plan, elementos clave que lo acercarían cada vez más a su meta. Como mínimo le permitirían competir.

De igual manera, en una organización, se identifican las acciones específicas que transformarán la realidad actual en la deseada. Estas acciones deben ser validadas para asegurar que llevarán a la mejora esperada, igual que José validó cada paso de su plan mediante sus logros académicos y profesionales.

José, siendo un joven con un sueño grande, sabía que su camino no sería fácil. Sin embargo, cada rechazo por parte de la NASA no lo desanimó, sino que lo motivó a mejorar. Esta actitud refleja el principio de mejora continua de TOC, donde se debe estar dispuesto a adaptarse y ajustar el plan en función de los resultados obtenidos y los nuevos desafíos que surgen. Ningún prototipo sale bien a la primera, es como decía Eli. Sin embargo, es aquí en el punto de la implementación cuando el proceso sistemático de Goldratt permite comenzar a probar su potencia. José obligado por las circunstancias, aprende del ensayo y error. Cada vez que fue rechazado, debía encontrar que más tenía que hacer para ir mejorando su potencial de ser aceptado. Y mucho de esto, tal vez hubiese sido menos azaroso, si José hubiese conocido las próximas herramientas desarrolladas por el Dr. Goldratt, pienso que tal vez no hubiese tenido que aguantar 11 cartas de rechazo.

Otro elemento fundamental es pensar si José hubiese conocido las nubes de Eli. Goldratt introduce la idea de la nube de conflicto, una herramienta que ayuda a identificar y resolver conflictos, dilemas inherentes en cualquier situación. José tuvo que lidiar con numerosos conflictos internos (dilemas) y externos, desde la presión financiera hasta el equilibrio entre trabajo y estudios, su sueño vs el de su esposa Adela. Resolver estos conflictos fue crucial para avanzar hacia su meta.

La implementación del cambio es el corazón tanto de los consejos del padre de José como de la TOC. Para José, esto significó elaborar un plan detallado: estudiar duro, sobresalir en su trabajo, y no rendirse ante los rechazos. A pesar de ser rechazado once veces por la NASA, José persistió, mejorando continuamente su perfil hasta ser aceptado la doceava.

En TOC, la implementación se planifica a partir del árbol de PreRequisitos y en más detalle con el Árbol de Transición que detalla los pasos específicos y su secuencia. Este árbol asegura que cada acción se lleve a cabo de manera ordenada, superando obstáculos y mitigando efectos colaterales negativos, habiendo identificado los supuestos de trabajo que definen el contexto y efectos intermedios alcanzados luego de cada una de las acciones descritas. Claramente en la película, hasta donde podemos ver, José, al igual que una empresa que sigue TOC, enfrentó y superó obstáculos con determinación y un enfoque perseverante, sin embargo la lógica sistemática de Goldratt es probable que le habría dado un carácter y potencia más contundente, pudiendo predecir que el tiempo necesario habría sido mucho menor. La alternativa que nos entrego Goldratt después del 2006 y que por lo pronto se conoce más para empresas, es el Árbol de Estrategia & Tácticas (que funde o combina el APR & ATR, junto con las nubes y todos los supuestos subyacentes). Las empresas que definieron sus Estrategias y las plasmaron en la forma de un árbol de Estrategia & Tácticas, lograron dar un salto en su desempeño significativo, y muchas alcanzaron y superaron la Visión Viable de un crecimiento de un orden de magnitud.

El Árbol de Transición es una herramienta que permite visualizar no solo las acciones a tomar, sino también el orden en que deben ejecutarse. En la vida de José, esto significó priorizar sus estudios, buscar oportunidades de trabajo relevantes y mantenerse físicamente apto para cumplir con los requisitos de la NASA. Cada acción tenía un propósito claro y estaba alineada con su objetivo final, inclusive la decisión conjunta de retrasar o guardar el proyecto del restaurante de Adela.

La historia de José Hernández es un testimonio del poder del sentido común y la determinación. Su camino hacia el éxito no fue diferente al de una organización que aplica la Teoría de Restricciones. Ambas historias destacan la importancia de una meta clara, la evaluación honesta de la situación actual, la identificación de pasos específicos hacia el objetivo, la creación de un plan detallado, y la perseverancia inquebrantable.

José Hernández no solo alcanzó su sueño de viajar al espacio, sino que también demostró que con un proceso lógico y sistemático, cualquier meta es alcanzable. La sabiduría de su padre, al igual que los procesos de Goldratt, nos enseñan que el sentido común puede ser la herramienta más poderosa para superar cualquier desafío.

En la vida personal y profesional, los principios de la Teoría de Restricciones pueden aplicarse para lograr mejoras significativas. La historia de José nos recuerda que, independientemente de los desafíos, con un enfoque claro y una mentalidad de mejora continua, podemos superar cualquier obstáculo. El supuesto más profundo a ser desafiado es que la empresa y las personas no son lo mismo. Las empresas cuando nos damos cuenta está hecha de personas por lo tanto esta lógica y las herramientas de Goldratt actúan sobre estos fractales.

La combinación de la sabiduría práctica y el pensamiento estructurado puede ser una poderosa herramienta para la superación personal y profesional. Al igual que José Hernández aplicó el sentido común para alcanzar su sueño de convertirse en astronauta, las organizaciones pueden utilizar la Teoría de Restricciones de Goldratt para transformar sus operaciones, estrategia, visión del mundo y alcanzar éxitos que hoy les parecen un sueño. La clave está en identificar claramente la meta, comprender el punto de partida, planificar los pasos necesarios y perseverar hasta lograr la mejora deseada.

Entonces, la próxima vez que te enfrentes a un desafío, recuerda las enseñanzas del padre de José y la lógica estructurada de las herramientas de pensamiento de Goldratt. Con estos principios, cualquier sueño, por más lejano que parezca, está al alcance de nuestras manos.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

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Sábado por la mañana, Robert acaba de acompañar a su mujer a su clase de pintura en el centro de la ciudad. Entra en la cafetería que hay junto al estudio del pintor y enseguida ve a Roland sentado en una mesa. Roland le llama y le invita a sentarse con él. Robert pide su «Flat White», lo coge y se une a Roland.

Roland tiene unos treinta años y dirige una empresa tecnológica. Una vez que Robert se ha acomodado, Roland le pregunta:

– Roland: «Cuando nos conocimos hace dos semanas, mencionaste que un proceso en el que todos los recursos tienen la misma capacidad sólo propaga malas noticias. ¿Qué significa eso?».

– Robert: «¿Recuerdas las simulaciones que preparaste? Aunque todos los recursos tengan la misma capacidad, su producción en un momento dado, no es necesariamente la misma», explica Robert.

– Roland: «Lo llamaste variaciones estadísticas».

– Robert: «Exactamente. Así que imaginemos que el primer recurso tiene una producción inferior a la media debido a la fatiga, a una tarea compleja o a la falta de datos de entrada. Entonces otros recursos no pueden compensar, y el bajo rendimiento se transmite a todo el proceso.»

– Roland: «Pero, ¿y si el recurso alcanza una producción superior a la media?

– Robert: «Entonces, basta con que el siguiente recurso tenga una producción inferior o igual a la media para que se pierdan los beneficios de la alta producción del primer recurso. Las buenas noticias sólo pueden propagarse si todos los recursos rinden simultáneamente por encima de la media, lo cual es muy improbable, sobre todo a medida que aumenta el número de recursos.»

– Roland: «Así, un sistema en el que las capacidades de los distintos recursos están equilibradas sufre todas las malas noticias y nunca se beneficia de las buenas».

– Robert: «Exactamente. El resultado es un aumento constante del trabajo en curso. Las tareas entran en el sistema y sólo salen lentamente. Esto lleva a tiempos de procesamiento más largos».

– Roland: «Entiendo. Pero, ¿por qué es mejor tener una restricción, que parece una situación negativa?».

– Robert: «Tener una restricción no es una situación negativa, sino todo lo contrario. Te permite saber dónde tienes que centrarte para gestionar el rendimiento del sistema. Una restricción permite aplicar mecanismos eficaces contra las variaciones de productividad. Simplifica las cosas».

– Roland: «Entonces, ¿una restricción es algo bueno?

– Robert: «Efectivamente, pero sólo si se aplican métodos adecuados para gestionar el trabajo en curso y la restricción. Ahí es donde entra la teoría de las restricciones».

– Roland: «¿Qué pasaría si no se aplicaran esos métodos?

– Robert: «¿Tienes las simulaciones que preparamos?»

Roland saca su ordenador y lo enciende.

– Robert: «Modifica la simulación para simular un proceso en el que el segundo recurso tenga la mitad de capacidad que el primero y el tercero».

Roland cumple y comenta los resultados, mostrando un gráfico a Robert.

– Robert: «El trabajo en curso aumenta rápidamente y parece que nunca dejará de aumentar. El trabajo se acumula frente al recurso número dos, que tiene una capacidad inferior. Seguirá acumulándose hasta que la carga financiera de este trabajo en curso obligue a la empresa a cesar sus operaciones.»

– Roland: «Ha mencionado aplicar los principios de la teoría de las restricciones. ¿Qué son?»

– Robert: «Una restricción es simplemente reconocer la realidad de la situación. Los recursos idénticos son complejos de aplicar y, como hemos visto, ineficaces. Es mucho mejor tener una restricción claramente establecida».

«Como la restricción fija la capacidad máxima del sistema, es necesario no desperdiciarla. Por lo tanto, debemos reservar tareas para que trabaje la restricción. De este modo, nunca se quedará sin trabajo».

– Roland: «¿Cómo se determina el tamaño de esta reserva?

– Robert: «Debe ser suficiente para hacer frente a la carga de trabajo si un recurso anterior a la restricción (por ejemplo, el recurso número uno) no produce correctamente. También debe tener en cuenta el tiempo probable para que estos recursos vuelvan a estar en línea en caso de fallo.»

– Roland: «Esta reserva protege al sistema de las malas noticias procedentes de los recursos que preceden a la restricción. ¿No es así?»

– Robert: «Exactamente. El trabajo en curso también es una mala noticia. Para controlarlo, limitamos la entrada de material a sólo lo necesario para alimentar la restricción y, potencialmente, llenar el nivel de reserva anterior a ella.»

– Roland: «Así, el trabajo en curso se mantiene en un nivel estable. Pero, ¿cómo se estabiliza también el tiempo de producción?».

– Robert: «Está relacionado con la Ley de Little. En estas condiciones, el tiempo de producción es igual al trabajo en curso dividido por la capacidad de la restricción. El trabajo en curso es estable y se mantiene al mínimo. La capacidad de la restricción es estable y se mantiene en su óptimo. Así, el tiempo de producción se estabiliza en el nivel mínimo y se convierte en fiable.»

– Roland: «Pero, ¿qué ocurre si los recursos que están detrás de la restricción sufren una interrupción de la producción?

– Robert: «Nada demasiado espectacular. Estos recursos tienen mucha más capacidad que la restricción, así que en cuanto vuelven a estar en línea, tienen capacidad suficiente para absorber el retraso rápidamente.»

– Roland: «Entiendo cómo funciona en el caso de la producción industrial, pero no veo cómo aplicarlo en mi caso con el desarrollo de aplicaciones».

En ese momento, la mujer de Robert entra en la cafetería y le busca. Él le hace una señal y se levanta. Le dice a Roland: «Quedemos cuando puedas seguir hablando de esto. Llámame para decirme cuándo estás disponible. Que tengas un buen fin de semana». Robert se reúne con su mujer y salen juntos de la habitación.

Didier Varlot

Soy un ingeniero francés. También soy el orgulloso padre de tres hijas a quienes entreno cada vez que acceden a escucharme. Soy un viajero incansable. Trabajé en Francia, Rumania, Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, Países Bajos, Sudáfrica, Bélgica, España, Italia y Suiza. He dedicado mi carrera a brindar servicios excepcionales de gestión de operaciones, productos y proyectos. Mis logros incluyen: – Desarrollé una empresa de 3 personas a 1500, de 0 a 50 M€ de ventas anuales y de 1 a 4 sitios de producción. – Recuperé proyectos por 53 M€ evitando más de 500.000€ en penalizaciones a la empresa – Contraté un equipo de jóvenes talentos, los entrené y los ayudé a crecer. – Lideré un programa de investigación y desarrollo de energías renovables. – Lideré equipos multidisciplinarios, multiculturales, remotos y ágiles en más de diez zonas horarias. – Entrené a una importante compañía de seguros para obtener un alto nivel de preparación para la recuperación ante desastres.

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Recientemente, por una de esas buenas suertes el algoritmo de LinkedIn, mandó a mi pared, el artículo del profesor Roger Martin, donde gentilmente comparte su opinión luego de haber leído el libro del Dr. Eli Goldratt “La Meta”. Libro que nunca había leído y que, finalmente lo hizo cediendo ante la insistencia de varios de sus conocidos (asumo que de alguna de estos grupos: alumnos, profesores, colegas, clientes, etc.).

Al leer su publicación, su nota, me sentí ambivalente. Como una reacción química donde hay reducción y oxidación. Al final es como sucede en la cadena de transporte electrónico que haciendo juego y gala de los diferenciales de potencial eléctrico que se producen entre los distintos pasos, la mitocondria produce el gran y demandado ATP. Sobre todo si se espera que yo invierta algo de energía en pensar acerca de las ideas que leí y que me activaron del documento del profesor Martin. Por tanto, lo mejor es y era escribir todo aquello que me pasó por la cabeza, tratando de entender sus comentarios y conclusiones al respecto.

Primero, algunos descargos son necesarios para dar un contexto acerca de por qué y qué es lo que estoy escribiendo y compartiendo. Lo primero, admiro al Prof. Martin, y ya desde antes me enseñó a mirar la estrategia desde un punto de vista distinto. Su video breve pero contundente donde expone la idea medular, que la planeación estratégica no existe, que es un término errado, y que la estrategia no tiene nada que ver con un plan, que no se planea. La estrategia es una serie de preguntas que deben responderse y que son un proceso, una heurística para dar con las mejores respuestas que resuelven el dilema de cómo y qué hacer para diferenciarnos lo suficiente como para que el negocio, la marca, la empresa, crezcan sosteniblemente. Además, estas preguntas deben verse como un proceso iterativo, donde la retroalimentación del mercado es una condición necesaria si queremos mejorar la probabilidad de éxito.

Segundo, a A.G. Lafley, quien fue CEO de mi gran escuela, Procter & Gamble, tuve la fortuna de conocerle, y a otros grandes personajes de la historia de gestión y desarrollo de la compañía como John Pepper. Igualmente, les admiro y siempre fueron inspiradores los pocos minutos en los que tuve la oportunidad de interacciones y conversaciones sobre mi trabajo e ideas. Una cosa que siempre me marcó fue verles como un ejemplo por su pasión por las personas. Distintos a otros modelos autoritarios o más severos y carismáticos de CEOs que siempre paracen validar (aunque equivocadamente) los arquetipos del éxito.

Mi tercer y último descargo, conocí de Teoría de Restricciones durante mi trecho de viaje en Procter & Gamble. Como a muchos, me dio un corto circuito al leer el libro del Dr. Goldratt (estoy entre los que lo votarían muy por encima de los libros de Porter). En esa época los términos Calidad Total, Reingeniería, Justo A Tiempo, Teoría de Restricciones y otros tantos eran parte de las metodologías de Mejora Contínua que eran estudiadas, aplicadas y en desarrollo en el mundo de la administración de las empresas y gerencia. Todas ellas hacian vida en las distintas áreas funcionales de la compañía. Para mi fortuna, en R&D me tocó aprender, leer y experimentarlas todas. Cuando descubrí a Goldratt, las demás tomaron un segundo plano. Me fuí a buscar y a conocer a ese señor Goldratt. Lo que no tenía idea es que uno tiene que tener cuidado con lo que pide, pues puede obtenerlo…(y muchas veces mucho más! – gracias Eli). Así comenzó mi nuevo Ph.D voluntario, mi práctica profesional aprendiendo TOC, y en pocos años directamente del mismísimo Goldratt. Eso nunca lo esperé ni lo busqué, por lo menos conscientemente. Trabajar con una persona de intelecto superior, de velocidad neuronal descabellada, sentido del humor particular, una batería que ni Tesla, fue una de las grandes sorpresas, regalos que la vida me ha otorgado, y por añadidura todas las personas que llegaron junto con él y su combo. Hoy como socio global de la compañía de Goldratt, responsable por América Latina y el negocio de la gerencia de proyectos en la región, hacen que todo lo que escriba tenga ese color, tinte y sesgo. Solo espero que con todos estos elementos pueda al final ser útiles y darles de qué pensar, y contribuir a colocar el legado y las ideas de Goldratt donde creo que deben estar. En la práctica más profunda, amplia y simple para resolver todos los problemas del mundo, haciendo de cada uno de nosotros los mejores científicos.

La Meta

Ahora, veámos acerca de las notas compartidas por el Prof. Martin respecto al libro «La Meta»:

«The first is that if you wish to optimize the outputs of a system, you need to have an objective function — i.e., a clear goal. And it should be an intelligent one — an outcome that you really want.

The second is that any system will produce its outputs at the rate of the slowest step in the system. If a system is made of a single step, then the output accumulates at the rate of that single step. If the system is multistep, output accumulates at the rate of slowest of all of the steps.

Therefore, to produce more of the desired output faster, one should work first to debottleneck the slowest step because it is the binding constraint of the whole system — and then the next slowest, and next slowest and so on.

That’s it.

The good news is that those conceptual points are both profoundly right and super important. They are not trivial insights about the way the business world works. The bad news is that at the time of the writing of the book — and more so now, 40 years later — there was absolutely nothing new in these two conceptual insights.»

Estas para mí son las consideraciones más importantes. Los otros comentarios con respecto a la posición de popularidad del libro de Eli vs. el de Porter, que rompió esquemas en el entendimiento y aplicación del pensamiento estratégico y algunos otros más de gerencia, son menos importantes porque creo que al responder el primer punto puedo entregar algunas consideraciones y mi opinión de porque el libro de Eli es mucho más popular que los demás.

Tampoco se trata de que sea por el estilo del libro, que es claramente una novela, historias de la vida real, sacada de las experiencias de Eli implementando las mejoras de Teoría de Restricciones y su solución para las Operaciones en varias plantas industriales de norteamérica que fueron la fuente y musa para el desarrollo de los ejemplos de Unico.

Y como tal, tampoco comentaré sobre el viaje del héroe y la relación personal de Alex y Julie, y la familia; la historia yo creo tan bien hilada y entretenida para enseñar gerencia de operaciones y las soluciones propuestas por Goldratt en importante medida se debe a la coparticipación de Jeff Cox, que contribuyó e infundió sobre el producto final. Sin embargo, los que conocieron a Eli, saben que era quien dirigía la embarcación.

Entonces, permítanme darle inicio a mis ideas y razonamientos. Lo primero que debo observar, pero no solo como una reacción emocional a la desapasionada evaluación del Prof. Martin sobre las ideas del libro.
Solo basta tomar la frase de Nietschze – Lo que distingue las mentes verdaderamente originales no es que sean la primeras en ver algo nuevo, sino que son capaces de ver como nuevo lo que es viejo, conocido, visto y menospreciado por todos.

Lo que distingue las mentes verdaderamente originales no es que sean la primeras en ver algo nuevo, sino que son capaces de ver como nuevo lo que es viejo, conocido, visto y menospreciado por todos. Nietschze

Y para otra muestra un botón, una escena de la película de Flash Of Genius interpretada por Russell Crowe, donde representa a Robert Kearns, que pelea con la industria automotriz de Detroit, cuando hacen uso de su invención del limpia parabrisas intermitente, y luego de muchas batallas legales y crisis, en los juicios termina ganándo a Ford y Chrysler sumas de compensación millonaria y reconocimiento de su invención. En una de las escenas claves del juicio, Kearns argumenta que se dice que todo lo que hizo con su invención fue juntar piezas e ideas que ya existían y que los ingenieros de las automotoras ya habían usado y trabajado. Kearns muestra uno de los sonetos de Shakespeare, diciendo que las letras, palabras y escritura ya habían sido desarrolladas y utilizadas por millones de personas en todo el mundo, sin embargo, la forma en que William combinó las mismas dejan, sin lugar a duda, la demostración de ser un producto único.

Muy ambicioso y pretencioso de mi parte, pero debo entonces proveer algún tipo de argumento, el cuál es el siguiente: Es correcto que la lógica de la investigación de operaciones ya había definido que lo que se necesita es una función objetivo y resolver la ecuación de las variables para encontrar el resultado óptimo; y que este resultado óptimo depende del recurso restrictivo. Tomando en cuenta que Goldratt parte de la visión sistémica, donde cualquier sistema debe tener un propósito y que debe definirse una meta. Sin la meta, cualquier decisión es una apuesta. Hasta allí bien. Sin embargo, cuando uno hace el análisis matemático, la lógica de IO y las ecuaciones se caen por la borda, si consideramos las dos propiedades de cualquier sistema: La dependencia y la variabilidad. Al tomar estas propiedades en cuenta, e incluir el factor tiempo, mientras más variabilidad y más tiempo es considerado, incluyendo todos los estados intermedios, transitorios y las condiciones de borde de las posibles soluciones del problema, se hace prácticamente inviable realizar los cálculos y estar seguros de cuál es la mejor respuesta. Sin duda, las ecuaciones pueden resolverse, pero esas soluciones en la práctica no conducen a un mejor comportamiento del sistema.

Cuando las fórmulas están sujetas a la variabilidad, pierden su potencia para definir la respuesta correcta. Parafraseando al Dr. Russell Ackoff (uno de los padres de la Investigación de Operaciones), este campo perdió la dirección de cómo resolver problemas de forma práctica. Cuando consideramos además que esas variables están siendo influidas por las personas, las demás partes del sistema, no se trata de encontrar la solución óptima, más sobre la solución óptima cuando deriva en cómo se entiende esa optimización, se pierde vista del recurso limitante y se transforma en la lógica perversa de la eficiencia, donde debemos aprovechar a cada recurso al máximo. En mi entender (puede que me equivoque) es lo que se entiende por la optimización hoy, y más de los recursos de producción: Obtener el máximo de toneladas, piezas, cajas, al menor costo posible. La solución está teñida y manchada por la contabilidad de costos.

Es desde este punto que el prof. Martin, creo salió perdiendo. No vio que lo que Goldratt incluyó en el libro abarca los nuevos indicadores, necesarios para eliminar la distorsión de la contabilidad de costos para tomar las decisiones operacionales. No voy a profundizar más en esto, solo recomendar tres libros que dan al traste con esta lógica de maximizar la utilización de todos los recursos, y controlado por la abundante “plethora” de indicadores o KPIs locales.

Estos indicadores y la definición del Throughput como variable fundamental ligada a la Meta de la empresa, resuelven estas distorsiones, y conectan de forma simple e inequívoca las decisiones correctas y productivas con la funció objetivo y las distingue de las que no lo son.

Propiedades Emergentes de los sistemas, Variabilidad & Dependencia

La siguiente pieza de contribución fundamental de Goldratt es la simplificación que hizo, llevando esta lógica de la optimización a una abstracción más simple, que permite a las personas más legas, menos hábiles con las matemáticas (como yo), aplicar una heurística de lógica de sentido común, al entender que una empresa u organización se comporta como una cadena. Una cadena donde la resistencia de la misma, al igual que el Throughput describe la propiedad emergente del sistema. Cuando uno conecta los eslabones de acero entrelazados, genera una pieza que tiene resistencia y puede levantar o aguantar peso o fueza. De la misma forma, la empresa al definir el Throughput como el indicador sin distorsiones que nos permite saber si estamos contribuyendo a “La Meta” de generar más dinero hoy y en el futuro, puede empezar a enfocarse en el Flujo como la propiedad emergente que guía las acciones, decisiones y mejora. Todo aquello que impacte el flujo físico de los productos y/o servicios, y el flujo de dinero (caja) de forma positiva contribuirán productivamente a la salud y mejora de la organización.

Los cinco pasos de focalización o enfoque de Goldratt son un proceso de mejora continua simple, de sentido común, y por lo tanto muchas veces no es tan fácil de practicar. Para poder sacar todo el provecho, Goldratt se vio en la necesidad de crear estos indicadores (globales) del sistema, para eliminar las contradicciones que se producen al pensar que el “valor agregado” existe de forma intermedia más allá de solo en el producto terminado. Y Goldratt viene del mundo de los sistemas informáticos. Entendía y manejaba la lógica de la investigación de operaciones, hasta el punto que el software que desarrolló y comercializó con mucho éxito en USA y el mundo OPT – está basado en esas premisas y la potencia de cálculo de los computadores. Pero en esa experiencia y antes de publicar La Meta, Goldratt se dio cuenta y se encontró con una paradoja. Como parte de los procesos de implementación y gestión del cambio al incorporar OPT a las empresas, Goldratt y su equipo se vieron en la necesidad de desarrollar y aprender algunas reglas que hacían más efectivo el proceso de transferencia, más explícito. Con el tiempo se dio cuenta que las empresas que implementaban el software tenían éxito en reducir WIP y leadtimes a la mitad, mejorando las entregas a niveles superiores al 95%. Muy bien por decir poco. Pero esta mejora no se sostenía en el tiempo. También se dio cuenta que habían unas pocas empresas que les iba mucho mejor y que sostenían los resultados. La diferencia, seguían al pie de la letra las 9 reglas de gestión, hasta el punto que en varios casos el software dejaba de ser la clave. Estas nueve reglas de gestión de las operaciones fueron la primera versión de los 5 pasos de focalización, y que vendrían asociados al DBR – Drum Buffer Rope (Tambor, amortiguador, cuerda). Al considerar estas situaciones y poniendose su sombrero de ciencia, resolvió que lo más importante era el comportamiento de las personas y sus decisiones en la gestión del flujo de las operaciones. Que el software era la herramienta, y que sin este, el resultado aún se podía obtener y acelerar. Es así como, destilar los cinco pasos de enfoque significa, habernos dado el proceso simple de entendimiento y gestión del nuestro sistema para maximizar el flujo y el Throughput. Estas piezas juntas de la solución para operaciones, lo que hace (incluyendo el juego de los dados, el paseo de los scouts en el libro) es demostrar que cuando uno tiene dependencias más la variabilidad (como propiedades inamovibles del sistema), la única forma de extraer el máximo del sistema (todo el tiempo y en la mayoría de las condiciones, y tiempo) es tener capacidad desbalanceada. Es decir tomar la ecuación y variables que componen la solución de la función objetivo y simplificarla de tal forma que solo una de las variables es la que debemos controlar, y tomar atención, las demás siendo potenciales restricciones, dejan de ser críticas y solo se mantienen como importantes, y la lógica de la subordinación se hace relevante para asegurar la sincronización. A más y mejor sincronización, mayor productividad, mayor Throughput.

El siguiente punto que no debo dejar pasar por alto, es que el entendimiento del Prof. Martin es correcto al leer el libro de 1984. Se trata de ir identificando y eliminando los cuellos de botella. Ahí está otra gran oportunidad de perder potencia de una solución por una generalización indebida. No se trata de eso. El Dr. Goldratt hizo más adelante (y no tienen porque saberlo si no han estudiado a fondo la Teoría de Restricciones), una clara distinción entre un cuello de botella, y una restricción. Usando las palabras del Prof. Martin, la restricción es la variable que limita el máximo resultado (la optimización) de la función objetivo. Los cuellos de botella, son una condición que no debe tolerarse, es correcto, deben identificarse y eliminarse, porque impiden el aprovechamiento de la restricción. Aún si hemos eliminado todos los cuellos de botella, existe una parte del flujo productivo, en la operación que determina el máximo potencial de flujo posible. Ese recurso es la restricción. Y aún si no hay cuellos de botella, la restricción existe. El mejor ejemplo es cómo en La Meta, Goldratt describe la mejora operativa y la productividad hasta que ya no tienen pedidos atrasados, y empieza a tener disponibilidad de capacidad en la restricción, es decir hay margen bruto para ser generado, dadas las mejoras en la sincronización y flujo de la fabricación. Ya la restricción no está adentro de la planta, ha saltado afuera, al mercado. Entonces qué debe hacerse y cómo manejar esta situación. El mercado no es un cuello de botella. Esta pieza clave, que es estratégica, y que se deriva de seguir los pasos de focalización y la mejora continua, requiere que el mercado sea atendido como la restricción, que define ahora el máximo potencial de ganancia. Y la solución para explotar, sacarle el máximo provecho, no se resuelve con una ecuación de optimización.

Para finalizar, en este punto, quiero destacar que Goldratt hacia el final de sus días y en el desarrollo que dejó en nuestras manos resolver, formuló que la restricción última está en la atención gerencial. Y que es esta restricción la determinante del éxito que tengamos en la gerencia de la organización y sus resultados. Otra de las ideas y dichos claves del Dr. Russell Ackoff, cuando uno parte del pensamiento sistémico, se da cuenta que la solución a un problema en un área puede y generalmente proviene de otra área totalmente distinta. Y esto es porque la clave del desempeño (y la sincronización) depende de la claridad de la meta, el propósito, y las interacciones de las partes del sistema. Y como lo propuso Deming: Una pieza fundamental del conocimiento profundo es entender a las personas y la sicología de lo que las mueve. Es así como al tomar la visión de los grandes pensadores del pensamiento sistémico, puedo resumir el aporte de Teoría de Restricciones en función de la integración práctica y simple del pensamiento sistemico, el pensamiento científico y el conocimiento profundo.

Tomando en cuenta este contexto, es con esta misma lógica de los cinco pasos de enfoque y la lógica de la solución de DBR con el amortiguador de tiempo y la capacidad desbalanceada, que Goldratt ensambla con piezas fundamentales utilizando en producción primero el control del WIP, como mecanismo de máximo flujo del sistema, y esto no quedo aquí. Goldratt fue desenredando la madeja de distribución y cadena de suministros, de gerencia de proyectos, de marketing & ventas, de la estrategia & tácticas, gestión de personas Desarrolló, cuando tomamos todos estos en conjunto, un cuerpo de conocimiento que (IMHO – In My Honest Opinion) podemos definir como Ciencia de la Gerencia, integrando estas tres fuentes de conocimiento, para responder las preguntas claves. ¿Para Qué? ¿Cómo? ¿Por Qué y Quién?.

Hoy en día, con una versión abreviada de todo lo que Eli escribió, produjo y estimuló a partir de la práctica, y sin tocar aún otra de las que considero una de las grandes joyas en la corona de Goldratt y menos conocida y difundida, sus herramientas de pensamiento; lo que está al alcance de la mano de cualquiera más allá de los libros que fueron la herramienta de difusión del conocimiento, seleccionado y preferido por el Dr. Goldratt, la puedo representar con algunas figuras e imágenes a continuación.

Ackoff cita una estadística en alguna de sus charlas de este orden de magnitud: Que de 1000 empresas creadas todos los años solo 5 sobreviven en la próxima década. Si uno examina la lista de las empresas más cotizadas y de mayor capitalización en el mercado, la gran mayoría de esas empresas no existían unas pocas generaciones atrás. Eso quiere decir que la forma de administrar las organizaciones y empresas, solo nos puede llevar a una conclusión – No lo estamos haciendo muy bien.

Ya para entrar en los últimos dos temas o aspectos que quiero compartir, entre las tantas ideas que se dispararon al leer el artículo del Prof. Martin, quiero destacar el producto de un libro suyo nuevo, y propuesta de cuál es la cualidad que permite a los altos directivos y CEOs destacarse y dejar huella, mejorando de manera significativa el desempeño de sus compañías. “A New Way to Think” – Una nueva forma de pensar para los gerentes. Está en mi lista de lecturas. Si entendí el punto principal de una entrevista que escuché, se trata de haber identificado la habilidad de algunas personas de poder definir y resolver las paradojas, situaciones contradictorias como posibles soluciones, siendo capaces de integrarlas y tomar lo mejor de cada una, muchas veces produciendo una solución final distinta y fuera de la caja. Muy bueno, y tengo altas expectativas. Desde mi perspectiva, espero poder contrastarlo con la herramienta y contribución grande de Goldratt, donde aplicando la forma como se resuelven las contradicciones en las ciencias duras, como la suya, la física, desarrolló la Nube en Evaporación, este diagrama simple con una caja, flechas para organizar las ideas de una forma jerárquica, aplicando la lógica de causa necesaria y causa – efecto. Con esta herramienta, los que conocen y practican las nubes pueden dar fe – testimonio de la utilidad y valor de esta herramienta para resolver lo que parecen problemas complejos, crónicos y que no parecen tener salida. Las herramientas de pensamiento permiten que todos, cualquier persona con un pelo de disciplina pueda elevar su calidad y capacidad en la toma de decisiones por lo menos un orden de magnitud. Espero poder leer y contrastar la propuesta e ideas del Prof. Martin.

Mi comentario final es para recomendar y resaltar el valor que aporta el desarrollo propuesto en “Jugar para Ganar”. Yo con lo que leí y entendí, llegué a la conclusión que es el complemento ideal de la Meta y TOC. Martin y Lafley contribuyen de manera significativa a organizar y simplificar la visión sistémica de lo que es Estrategia y las preguntas que deben realizarse, responderse para definir una buena estrategia y operacionalizarla. Esa claridad y simplicidad, se potencian cuando usamos el marco de referencia y las herramientas, soluciones de Goldratt, y adquieren una dimensión genérica, que puede ser aplicada para pulir las decisiones y definir qué es lo que se va a hacer y qué no. Estas decisiones y los supuestos / premisas que las sustentan se expresan en todo detalle en los árboles de Estrategia & Tácticas. El proceso desarrollado y propuesto por el Prof. Martin añade riqueza y sustento a la rigurosidad de la lógica las soluciones de Goldratt. Es decir que esas preguntas obligan a la gerencia a enfocarse, acción que es lo que Goldratt utilizó para definir a su Teoría de Restricciones en una sola palabra.

Por Javier Arévalo.

La entrada Jugar para ganar y La Meta se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

La aplicación de los principios de la Teoría de las Restricciones suele dar resultados impresionantes con rapidez. Muchos han oído hablar de este enfoque, pero, por desgracia, sólo unos pocos lo aprovechan y, por tanto, obtienen sus beneficios. No hay instrucciones complicadas que seguir, pero las soluciones son tan sencillas y obvias que da la sensación de estar haciendo trampas. Tuve la oportunidad de descubrir la teoría de la restricción a finales de los 80’s y enseguida tuve ocasión de aplicarla a casos empresariales reales. He aquí una de esas aplicaciones y los beneficios que el equipo obtuvo de ella.

Los hechos descritos en este artículo ocurrieron entre 1999 y 2002. Los nombres de las personas implicadas se han modificado por motivos de privacidad.

A caballo regalado no le mires el colmillo

Alex es director general de la filial rumana de un fabricante internacional de material ferroviario. La fábrica rumana ya tenía una buena experiencia y reputación en la modernización de locomotoras para ferrocarriles y clientes industriales. La empresa matriz acaba de comprar un competidor francés, y da la casualidad de que tenían un proyecto firmado con los ferrocarriles rumanos. Este proyecto, financiado por una institución internacional, es muy visible y esencial para las futuras relaciones de la empresa con los ferrocarriles.

El proyecto ya está en marcha. Se inició hace un año. Sin embargo, la sede central decide que el proyecto se transfiera bajo la autoridad de Alex y su equipo local.

Alex recibe una primera sesión informativa: El proyecto pretende modernizar 100 vagones de pasajeros para hacerlos más cómodos y eficientes. El proyecto tiene algunos requisitos específicos:

• Hay tres tipos de entrenadores: de primera, de segunda y de barra.
• La modernización debe organizarse subcontratando los trabajos a dos empresas rumanas designadas en el contrato.
• El contrato se entregará dentro del plazo de validez del contrato de financiación firmado entre los ferrocarriles y la institución internacional.

Miremos de todos modos dentro de la boca del caballo regalado

Cuando se transfiere un proyecto, el primer paso lógico es establecer una línea de base y determinar si hay que poner en marcha algún plan de recuperación. Como el proyecto se gestionaba desde las oficinas de la empresa recién adquirida, Alex y una selección de miembros de su equipo se desplazan a Francia. Al principio les sorprende lo amistoso que es el antiguo equipo del proyecto. Alex esperaba que le tuvieran en cuenta que les había quitado el proyecto, pero todos parecían encantados de conocerles y transferirles la información.

Al final de la estancia, Alex comprende que lo que había tomado por colaboración parece ahora el alivio de transferir la papa caliente a otra persona. La imagen que Alex tiene ahora del proyecto es bastante oscura.

• El proyecto se vendió con un compromiso de entrega poco realista y puede que finalmente se retrase dos años, prolongándose mucho más allá del plazo de financiación.
• Está por encima del presupuesto en 15 millones de euros, lo que representa alrededor del 30% del presupuesto original.
• Una empresa estadounidense ha comprado una de las empresas rumanas que participaban como subcontratistas en el proyecto y está dispuesta a poner fin a la colaboración.
• El otro subcontratista rumano está prácticamente en quiebra.
• La fase de diseño no ha terminado y llevará varios meses más.
• Los recursos de diseño se destinaron a otros proyectos y cabe esperar más retrasos.
• Aún no se ha encargado ningún componente.
• Pero lo más importante es que nada de esto se comunicó al cliente ni a la entidad financiera.

Hacerse cargo del proyecto

El equipo no tiene elección. Intentar escapar de un contrato financiado por una institución internacional sería un suicidio en este mercado. La empresa podría acabar bloqueada y perder otras oportunidades en las décadas siguientes. Además, el proyecto es uno de los mayores para Rumanía y ya está firmado. Por lo tanto, debe ejecutarse y debe ser un éxito. Y Alex es ahora el responsable de ello.

La primera decisión de Alex es constituir un equipo de proyecto. Serban, «guardián del tiempo», es el gestor del calendario, Constantin es el gestor de calidad, Mihaela es la gestora de compras e Ioana es la interventora. Su segunda decisión es renegociar lo que se pueda con el cliente y la institución internacional. Tiene que salvar el proyecto y necesita desesperadamente algo de margen.

Consigue cierta holgura en la entrega, pero el calendario sigue siendo muy apretado. No puede conseguir ningún cambio en el precio. La institución internacional se mantiene firme en su postura. No tiene más presupuesto para este proyecto. Además, la institución deja claro que no habrá más pagos tras la expiración del programa de financiación, aunque no se entreguen todos los autocares. Así pues, todas las entregas deben producirse imperativamente antes de la nueva fecha de entrega contractual. No es posible ningún retraso.

Los límites de la programación clásica

El equipo del proyecto empieza a trabajar inmediatamente en la planificación detallada. Serban es experto en el camino crítico y la metodología PMBOK y empieza a compilar la planificación en software. Cada modernización de autocar requiere más de 500 componentes nuevos y unos 50 pasos de montaje individuales. Si se multiplica por 100 autocares, la planificación resultante tiene que exponerse en una pared para que sea legible. Se trata de una planificación mucho más complicada que la modernización de una locomotora. La logística entre el almacén de piezas y los dos centros de producción parece una pesadilla.

Alex y el equipo tardan horas en entender cómo funciona el plan. El calendario resultante se ajusta al acuerdo contractual, pero no hay ninguna holgura. ¿Qué probabilidades hay de que un proyecto tan complejo se desarrolle según lo previsto?

A pesar de todo, el equipo se pone manos a la obra:

• Las piezas se piden inmediatamente (al menos las que tienen una definición estabilizada)
• Los primeros autocares se envían a los centros de producción para desmontarlos y reparar el bastidor.
• El equipo presiona al equipo de diseño para que termine el diseño lo antes posible.

El primer incendio

El equipo empuja el mayor número posible de vagones en la producción, tal y como pide el calendario. Pero un vagón de tren mide 23 metros de largo por 3 de ancho y 5 de alto, y pesa tanto que no se puede mover con facilidad. Al cabo de unos días, hay vagones por todas partes y el suelo del taller parece un caos. Los síntomas que aparecen son:

• Los entrenadores están esperando a que trabajen los equipos que tienen exceso de trabajo.
• A otros equipos les falta trabajo y se ponen a trabajar en otros proyectos y terminan por no estar disponibles cuando el entrenador está disponible.
• La falta de piezas bloquea el trabajo mientras las piezas se han comprado y están en stock.

Alex envía un equipo de expedicionarios para ayudar en el piso. La situación empeora inmediatamente:

• Los expedidores se contradicen.
• Las prioridades cambian constantemente.
• Los expedidores están apagando fuegos por todas partes.
• Serban es llamado varias veces al día para arbitrar entre expedidores.
• Incluso Alex es contactado de vez en cuando para arbitrar entre los expedidores, el subcontratista y Serban.

El equipo está aprendiendo que gestionar 100 vagones de pasajeros difiere de la modernización de unas pocas locomotoras, de una en una. Los primeros vagones ya llevan retraso y el equipo está gastando el poco dinero disponible a un ritmo más rápido de lo esperado. Este proyecto ya parece un desastre y puede acabar con la carrera de Alex y su equipo.

En caso de duda, haga las preguntas adecuadas

Alex se reúne con el equipo, y todos están de acuerdo en que si siguen como hasta ahora, este proyecto será un gran fracaso.

Alex recuerda que en el pasado solicitó el apoyo de Jonah para que le ayudara a organizar uno de los proyectos de la empresa. Jonah le introdujo en la Teoría de las Restricciones y le empujó a leer «La Meta», un libro escrito por el Dr. Eli Goldratt. Los métodos ayudaron a Alex a gestionar eficazmente la modernización de las locomotoras con un taller más pequeño y menos personal del que habría utilizado cualquier otra empresa. Jonah y la Teoría de las Restricciones podrían ayudar en esta situación. Alex llama a Jonah, que acepta venir al día siguiente para reunirse con el equipo. Al día siguiente, Alex lleva a Jonah a recorrer el taller para ver la situación. A continuación, se reúnen con el equipo del proyecto en una sala de reuniones. Cuando llega Jonah, el equipo le espera con la esperanza de encontrar una solución mágica a su problema. Jonah se para ante la pared de planificación y mira el plano sin decir nada. Luego, se vuelve hacia el equipo y dice: «Bueno, chicos, ¿cuáles son vuestros mayores dolores en esta situación?». Todos expresan sus frustraciones, hablando unos por encima de otros. Jonah espera a que se calme el ruido e intenta resumir lo que oye. Las principales frustraciones son garantizar que la producción siga el ritmo previsto. Y añade: «Esto sí que parece complejo. Pero hay que encontrar la simplicidad inherente a este proyecto para hacerlo más manejable. Empecemos con algunas preguntas». Alex reconoce la forma de hacer de Jonah. Nunca da una solución, sino que siempre impulsa a la gente a construir soluciones planteando preguntas.

Defina sus productos

Ahí viene la primera pregunta:

«¿Cuáles son sus productos? ¿Qué entregas en este contrato?».

Esta parece sencilla, pero no es fácil ponerse de acuerdo. Todo el mundo está de acuerdo en que hay tres tipos de trenes, vagones: 1ª, 2ª y la barra. Pero algunos sostienen que entregamos trenes (compuestos por varios entrenadores de 1ª, 2ª y barra), mientras que otros piensan que entregan entrenadores individuales.

Jonah pregunta: «¿Cómo utilizarán los vagones los ferrocarriles? ¿Integrarán vagones individuales en los trenes existentes o los utilizarán en trenes modernizados?».

El equipo está de acuerdo en que el cliente probablemente utilizará los vagones como trenes nuevos.

Jonah prosigue: «Esto significa que su proyecto consiste en entregar 10 trenes de 10 vagones cada uno y no 100 vagones. Esto ya debería simplificar el planteamiento para la planificación». Jonah añade: «Debes decidir cómo quieres ver tu contrato».

Alex y los demás miembros del equipo parecen no entenderlo, así que Jonah continúa:

«Pueden ver el proyecto de diferentes maneras:

• Se trata de un proceso de fabricación de trenes compuestos por coches de 2ª, 1ª y barra.
• Se trata de un proceso de fabricación de tres productos diferentes.
• Se trata de un proceso de entrega de 100 entrenadores individuales.
• Un gran proyecto monolítico.

Debes elegir el enfoque con el que te sientas más cómodo y que sea más fácil de representar en un calendario».

De las conversaciones entre los miembros del equipo se desprende claramente que éste no se siente cómodo considerando el contrato como un proyecto monolítico, ya que sería demasiado complejo de gestionar. Dudan entre las demás opciones, aunque más o menos parezcan iguales. Deciden entonces elegir la primera opción. Será un proceso de fabricación de trenes.

A continuación, analice su proceso…

Jonah pregunta: «¿Cuál es la configuración del flujo de su producción?».

Una vez más, la pregunta coge por sorpresa al equipo, que exige algunas aclaraciones.

Jonah explica: «Tu producción puede tener forma de «I», lo que significa que un conjunto de materias primas da un producto al final. En este caso, serían tres líneas de producción paralelas e independientes, una por cada tipo de autocar. Puede tener forma de «V», es decir, que un conjunto de materias primas produzca varios tipos de productos. También puede tener «forma de A». En este caso, varios subcomponentes se integran en un producto único».

El equipo aún no sabe a dónde quiere llegar, pero se debate entre ellos y termina explicando que la forma de la producción es más compleja y no puede resumirse en estos modelos sencillos. Incluye algunas fases comunes al principio (desmontaje, modificación del chasis y pintura), luego cada producto tiene su fase específica de montaje; después, la fase de pruebas es común. Argumentan que las pruebas podrían ser específicas para cada tipo de autocar, pero como se utiliza el mismo banco de pruebas, deciden describirlo como un paso común.

Jonah no parece satisfecho con esta respuesta. Dice: «No estamos discutiendo qué recurso utiliza cada tipo de vagon-tren, sino la forma de su organización de producción».

La primera propuesta viene de Serban: «Tiene forma de A, ya que tenemos que ensamblar tres tipos diferentes de vagones para hacer un tren». Todos parecen estar de acuerdo.

Jonah reacciona: «¿Estás seguro?» Jonah continúa: «Montar un tren significa sólo entregar diez vagones más o menos al mismo tiempo. No implica ningún paso activo».

Serban propone entonces que la producción tiene forma de I, pero Constantin le interrumpe: «Todos los vagones se fabrican a partir de los mismos vagones antiguos que se modifican para adaptarlos a cada tipo, así que nuestra producción tiene forma de V».

… Defina su restricción

Jonah parece satisfecho con la respuesta. Dice: «Mirando la forma de tu proceso de producción, ¿dónde está la restricción, el dictador de flujo?».

Constantin es el primero en reaccionar: «Debería estar en uno de los recursos utilizados en las tres ramas de nuestro proceso de producción. Como los pasos específicos de montaje difieren mucho, la probabilidad de tener tres restricciones distintas en la misma fase de montaje parece baja. Las distintas restricciones deberían retrasar de forma diferente los distintos tipos de autocares. Pero hemos visto que todos los tipos de autocares se ven afectados de forma similar».

Jonah confirma: «Tienes razón. Ahora, ¿qué etapa eliges como la restricción?».

Constantin pregunta: «¿Qué quieres decir con elegir la restricción? Un recurso es la restricción, ¡o no lo es!». Jonah aclara: «Tienes razón. Sin embargo, puede que no sea fácil determinar qué recurso es la verdadera restricción. Puedes acabar teniendo varios candidatos sin poder determinar claramente cuál es la restricción. Por lo tanto, es posible que tengas que seleccionar uno y luego poner en práctica una forma de gestionarlo. Si no se resuelven todos los síntomas, hay que buscar otra restricción. Pero partir por gestionar ya la primera restricción debería haber aclarado la solución, y la verdadera limitación al flujo debería ser más obvia en esa fase».

El equipo mantiene una acalorada discusión. Saben por experiencia que el primer síntoma que hay que buscar es la acumulación de trabajo en proceso frente a la restricción. Sin embargo, el taller está tan abarrotado de autocares y vagones en distintas fases que es imposible determinar el WIP – trabajo en proceso frente a cada recurso. Deciden fijarse en la capacidad teórica de los equipos utilizados para cada etapa. El mejor candidato es el puesto de pintura.

Jonah reacciona: «Puedes empezar con esta hipótesis. Te equivocarás si sigues viendo interrupciones al gestionar la estación de pintura como una restricción, te indicará que la restricción está en otra parte».

Determinar cómo aprovechar y utilizar la restricción

Jonah añade: «Ahora, ¿cómo quieres utilizar la restricción de la forma más eficiente?».

Serban propone tener autocares disponibles para pintar en cuanto la cabina esté disponible. Y para hacer visible este amortiguador (buffer), propone almacenar estos autocares en una zona delante de la cabina. Tras debatirlo, el equipo determina que dos autocares serán suficientes para evitar que la cabina de pintura se quede sin un autocar que pintar.

Jonah dice: «¿Qué deberían hacer para conseguir más visibilidad en el proceso?».

Alex entiende por dónde quiere ir Jonah y propone: «Deberíamos limitar el inventario en proceso para dejar de abarrotar el taller. Podríamos dejar de enviar nuevos vagones a la fábrica e incluso dejar de trabajar en algunos vagones y almacenarlos temporalmente (congelarlos). Esto nos permitiría ver mejor el flujo y comprobar que la restricción está donde suponíamos. Además, deberíamos introducir (liberar a producción) nuevos autocares sólo al ritmo al que se pintan los autocares».

Jonah está de acuerdo: «Esto parece un plan. Si quieres acabar pronto, empieza tarde».

Serban pregunta: «¿No deberíamos usar la cadena crítica?». Serban leyó el libro hace poco y le gustaría tener un proyecto para experimentar con lo que ha leído.

Jonah responde: «No te aconsejo que utilices la cadena crítica. Estás trabajando en un taller subcontratado. La cadena crítica requiere un gran cambio en la gestión de las personas, y puede que allí no tengas suficiente autoridad para imponer estos cambios.»

Mantente ágil y obten retroalimentación (feedback) tan pronto como puedas. No dejes que la inercia te limite

En cuestión de días, se reorganiza la producción. Se organiza una zona cerca de la cabina de pintura para almacenar dos autocares listos para pintar. El equipo deja de enviar nuevos vagones al taller y almacena cerca de la mitad de los vagones que ya están en proceso. Se reintroducirán progresivamente en la producción.

Serban rehace un calendario basado en las decisiones tomadas. Sorprendentemente, permite al equipo cumplir el plazo contractual y obtener una holgura adicional. Así, añade un margen de tiempo al final de la producción de cada autocar para proteger la fecha de entrega. En pocos días, el taller ha cambiado por completo: se trabaja en todos los autocares de la planta, ya no hay llamadas de arbitraje entre expedidores, y la logística incluso hace frente al ritmo de producción. Durante un mes y medio, el equipo no envía nuevos autocares a la fábrica y sólo vuelve a introducir en producción los que ya están allí. El trabajo en proceso disminuye, lo que permite al equipo tener una visión más clara de lo que ocurre en el taller. Todo parece ir sobre ruedas y el equipo se vuelve optimista.

Las restricciones pueden ocultarse

A finales del segundo mes, el director general del subcontratista solicita una reunión urgente con Alex. Le explica que necesita más autocares en producción para evitar interrupciones de la producción y que el trabajo en los nuevos autocares debe iniciarse inmediatamente, ya que tiene capacidad de sobra en el taller de desmontaje. Alex explica que se espera capacidad extra, ya que el desmontaje no es una restricción. Pero el director general no quiere oírlo. Quiere que los nuevos vagones entren en producción inmediatamente y amenaza con informar al cliente de que el equipo de Alex está saboteando el proyecto.

Alex está confuso por tanta energía para exigir autocares adicionales. Llama a Jonah para discutir el asunto. Jonah pregunta: «Me has dicho que están casi en quiebra. Así que tal vez tengan una restricción más profunda y crítica que la industrial y piensen que lanzando el trabajo sobre nuevos vagones pueden resolver su problema. Me ha dicho que reciben un anticipo cada vez que introducen un nuevo autocar en la producción. ¿Quizá su problema no sea industrial, sino financiero?». Al día siguiente, Alex visita la fábrica y se dirige al despacho del director general. Pregunta directamente si tienen un problema financiero. Tras algunas vacilaciones, el director general dice que no tiene efectivo para pagar a sus empleados este mes.

Durante los dos días siguientes, Alex y el director general renegocian su contrato y sustituyen el pago inicial y el pago a la entrega por un pago mensual regular y un pago menor a la entrega. De este modo, no hay necesidad de poner más autocares en producción y el proveedor puede cumplir sus obligaciones financieras.

Restricción incorrecta. La siguiente, por favor

Tres meses después de reorganizar la producción, los autocares se amontonan visiblemente frente a las pruebas eléctricas al final de la cadena de producción. Resulta evidente que la hipótesis de que la cabina de pintura era la restricción estaba equivocada. La zona de pruebas eléctricas es en realidad donde está la verdadera restricción. Durante la siguiente llamada con Jonah, Alex comenta esta nueva situación y le pregunta: «¿Reorganizamos de nuevo toda la producción y gestionamos las pruebas eléctricas como la restricción?». Jonah responde «Tienes dos soluciones posibles:

• Puedes ceñirte a la realidad y gestionar las pruebas eléctricas como restricción. Sin embargo, la capacidad de esta restricción está muy cerca de la zona de pintura, ya que el trabajo en proceso no ha crecido demasiado. Siempre es complicado gestionar dos restricciones candidatas que tienen capacidades cercanas.
• Puedes ceñirte a tu plan y asegurarte de que la cabina de pintura sea la restricción elevando la capacidad de las pruebas eléctricas. Puede ser más fácil añadir un segundo turno al banco de pruebas que añadir capacidades a la pintura, ya que hay tiempos incompresibles como el curado».

Tras discutirlo con el equipo del proyecto y el subcontratista, se organiza un segundo turno de pruebas eléctricas, y el trabajo en proceso de esa operación se reduce a cero.

Restricción por inanición

Durante una de sus visitas, Alex ve que la cabina de pintura está vacía y que no hay ningún autocar esperando a ser pintado en la zona dedicada a ello. Llama a Serban y le pide que vaya a la planta de trabajo. Intentan entender por qué no hay trabajo que hacer y descubren que, debido a las bajas temperaturas, algunos trabajos de soldadura se han retrasado y los autocares correspondientes no están listos para pintar. Esto les hace comprender que necesitan controlar mejor lo que ocurre en los pasos anteriores a la restricción. Deciden añadir un colchón de tiempo en el calendario para tener en cuenta las variaciones debidas a la diferencia de tiempo de las reparaciones entre los vagones. Este amortiguador de tiempo se inspira en el amortiguador de alimentación de la metodología de la cadena crítica y se divide en tres zonas: verde, amarilla y roja. El color del amortiguador se muestra en un panel fijado al vagón. Si el amortiguador está verde, no ocurre nada especial. Si se vuelve amarillo, los expedidores lo vigilan pero no toman medidas para no sembrar el caos en el calendario. Si el amortiguador se pone rojo, los expedidores entran en acción, empujan el autocar lo más rápido posible y pueden tomar todas las medidas necesarias para que el autocar avance. Por ejemplo, pueden utilizar ventiladores calefactores para calentar la zona a soldar y evitar retrasos debidos a las bajas temperaturas.

Tras dos semanas de este funcionamiento, los autocares llegan frente a la zona de pintura con suficiente antelación para evitar que la cabina permanezca parada.

¿Dónde está la simplicidad inherente?

En ese momento, estamos gestionando 100 amortiguadores de alimentación y 100 amortiguadores de proyecto de autocares. Esto lleva mucho tiempo, y la mayoría de las veces, el amortiguador de alimentación reacciona como el amortiguador del proyecto. Alex y Serban explican sus dificultades a Jonah, que pregunta: «¿El amortiguador del fin del autocar de segunda proviene a una exigencia o problema del cliente?». Serban explica que no, pero que se debe a intentar proteger la fecha de entrega en el calendario. Las fechas contractuales de entrega se organizan por composición del tren. Un tren consta de un número determinado de vagones de 1ª clase, de 2ª clase y un vagón bar.

Jonah reacciona: «¿Así que eliminaron parte de la flexibilidad del calendario fijando fechas de entrega estrictas para cada vagón en lugar de fijar una fecha de entrega para cada composición de tren?».

Alex y Serban deciden cambiar el amortiguador de un ajuste por vagón a uno solo por tren, y el número de amortiguadores finales se divide por 10. La gestión resulta más sencilla y el calendario recupera cierta flexibilidad.

Amortiguador de costos

Las cuestiones de entrega y producción mantienen la atención de la dirección alejada de los asuntos financieros. Sin embargo, al mismo tiempo, la situación de los costos evoluciona en la dirección correcta. Gracias a las negociaciones y a la racionalización del proyecto y del proceso, el equipo consigue recuperar el presupuesto del proyecto y anula el riesgo inicial del 30% por encima del presupuesto. Pero a mitad de la producción, empieza a aparecer un aumento de los costos que puede hacer que el proyecto vuelva a superar el presupuesto.

Serban propone utilizar EVM (Earned Value Management). Por desgracia, esta potente herramienta también es muy compleja de poner en marcha y de seguir. Así que el equipo desiste antes de empezar. Alex e Ioana intentan establecer algo tan sencillo como el amortiguador de tiempo y deciden experimentar con un amortiguador de costos. Crean una hoja de cálculo para controlar todos los costos. Tanto el valor comprometido como el valor real en efectivo se controlan y se representan gráficamente. El colchón equivale al margen de beneficio del proyecto y se divide en las tres zonas habituales. Por desgracia, la penetración del amortiguador ya es roja. Por tanto, la herramienta no es útil.

Más que ayudar, estresa. Cuando le hablan a Jonah de esta iniciativa, él responde: «Podría haber sido útil si se hubiera implantado al principio del proyecto, pero ahora es más una distracción para la dirección que un beneficio. Yo no me centraría en esto de momento, sino que seguiría muy atento a cada gasto hasta el final del proyecto.»

Los resultados

Dos años después, el equipo celebra la entrega del último autocar dentro del plazo contractual y se reúne para resumir lo ocurrido y lo aprendido.

El resultado superó con creces las expectativas:

• Todos los autocares se entregaron dentro del plazo revisado y no se pagó ninguna penalización por retraso en la entrega;
• La calidad de los autocares era satisfactoria;
• El costo del proyecto superó ligeramente las previsiones, pero estábamos lejos del desastre que auguraba la auditoría de situación inicial.

El equipo también elabora una lista de lecciones aprendidas que Alex repasa concienzudamente cada vez que se enfrenta a dificultades en un proyecto.

• Al plantear preguntas en lugar de ofrecer una solución preconcebida, Jonah permitió que el equipo aceptara más rápidamente las soluciones que estaban elaborando, lo que les permitió aplicarlas con mayor rapidez y eficacia al tener que superar menos resistencias.
• El equipo no utilizó una receta típica de la Teoría de las Restricciones, sino una solución mixta que utilizaba un tambor-amortiguador-cuerda y una cadena crítica con un toque de árboles lógicos. Hizo comprender al equipo que las herramientas de la Teoría de las Restricciones no están grabadas en piedra, sino que son una base sobre la que debe construirse una solución a medida.
• A la larga, algunas metodologías resultan demasiado complicadas de aplicar. Así que tomar prestadas algunas ideas es un excelente primer paso hacia una mejor gestión.
• El uso de amortiguadores para medir la desviación es una herramienta muy eficaz y fácil de aplicar. Permite centrarse en lo que repercute en el resultado y evitar reaccionar de forma exagerada ante los acontecimientos.
• Los amortiguadores de costos y de efectivo fueron adiciones prometedoras, pero llegaron demasiado tarde para ser útiles.
• Al poner en marcha un proyecto, el equipo de proyecto debe controlar inmediatamente las desviaciones y no dudar en buscar orientación en caso de duda. No deben dejar que el ego sea la limitación.
• La gente debe pensar más allá de la receta y plantearse las preguntas necesarias. Los Cinco Porqués es una herramienta que a menudo se pasa por alto porque se considera demasiado simple, pero es una de las más poderosas.
• Los problemas a los que puede enfrentarse el proyecto no siempre están relacionados con su ejecución. De vez en cuando, puede verse afectado por condiciones externas. La necesidad de liquidez del subcontratista no estaba relacionada con el proyecto, pero podría haber anulado las ventajas de reorganizar el proceso si no hubiera salido a la luz antes de que fuera demasiado tarde.
• No hay nada peor que retrasar la toma de decisiones por culpa de la indecisión; no dejes que la inercia se convierta en un obstáculo. Una vez dado este primer paso, el segundo es mucho más fácil y, sin darte cuenta, ya estás corriendo.

Didier Varlot

Soy un ingeniero francés. También soy el orgulloso padre de tres hijas a quienes entreno cada vez que acceden a escucharme. Soy un viajero incansable. Trabajé en Francia, Rumania, Reino Unido, Estados Unidos, Brasil, Países Bajos, Sudáfrica, Bélgica, España, Italia y Suiza. He dedicado mi carrera a brindar servicios excepcionales de gestión de operaciones, productos y proyectos. Mis logros incluyen: – Desarrollé una empresa de 3 personas a 1500, de 0 a 50 M€ de ventas anuales y de 1 a 4 sitios de producción. – Recuperé proyectos por 53 M€ evitando más de 500.000€ en penalizaciones a la empresa – Contraté un equipo de jóvenes talentos, los entrené y los ayudé a crecer. – Lideré un programa de investigación y desarrollo de energías renovables. – Lideré equipos multidisciplinarios, multiculturales, remotos y ágiles en más de diez zonas horarias. – Entrené a una importante compañía de seguros para obtener un alto nivel de preparación para la recuperación ante desastres.

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