Función del control visual

Un control visual es un accesorio o símbolo situado en el lugar donde se está desempeñando la actividad pertinente, e informa de un modo eficaz utilizando el menor número de palabras posible (o ninguna).

En primer lugar, es importante crear un entorno donde poder distinguir con claridad las anomalías de la normalidad (es decir, estándares). Pero no basta con limitarse a introducir controles visuales, sino que debe articularse con una cultura empresarial basada en la administración visual. Para lograrlo, es preciso proporcionar a los empleados las herramientas necesarias para que tomen las medidas apropiadas cuando detecten algo fuera de lo normal. En otras palabras, se les tiene que otorgar la autoridad para tomar las medidas apropiadas.

Administración visual en un contexto Lean: Andon

Uno de los ejemplos más conocidos de administración visual que se utiliza en el contexto de la producción Lean es el tablero Andon. Andon en japonés significa «farol». En su origen solo se utilizaba en referencia a los tradicionales farolillos de papel, pero con el tiempo se empezó a utilizar para describir también las pequeñas luces de las máquinas. Y es en ese entorno precisamente donde entra en juego el cordón Andon, aunque, de hecho, podría igualmente tener forma de botón. Si los empleados advierten un problema, pueden tirar del cordón para señalar que algo no va bien. Mirando el tablero Andon los directivos, como, por ejemplo, los líderes de equipo no solo pueden ver si hay algún problema, sino también quién está pidiendo ayuda. Si no se puede resolver el problema en el tiempo takt, entonces el líder de equipo suele detener el proceso para que se pueda investigar más a fondo el problema.

Un panel andon no solo muestra información sobre el estado de una máquina, sino también el estado de la fabricación como tal.

No obstante, este enfoque va más allá de interrumpir el proceso: la señal enviada al tablero Andon colgado en el área en cuestión permite a todos los empleados reconocer de forma inmediata dónde ha ocurrido exactamente el problema. Así mismo, también hay luces Andon acopladas a las máquinas que funcionan de manera similar a los semáforos, es decir, con colores que representan diferentes estados (verde = normal, amarillo = mantenimiento requerido, rojo = hay un problema / la máquina se ha parado). El tablero Andon informa no solo del estado de una máquina concreta, sino también del estado del propio proceso de fabricación. Se comparan entre sí las situaciones reales y las deseadas, y se visualizan, por lo que el tablero Andon funciona como marcapasos para la producción y como medio para motivar a los empleados.

Estación 3: tiene un problema y requiere ayuda, pero puede seguir produciendo. Estación 12b: tiene un problema y requiere asistencia urgente, no puede seguir produciendo. El líder del equipo debe ir primero a la estación 12b y luego inmediatamente a la estación 3 para ayudar a los operadores a resolver los problemas.

El proceso de optimización no tiene fin

Un buen ejemplo del alto nivel de eficacia que tiene el uso de los cordones y tableros Andon es la planta de fabricación Toyota NUMMI en Estados Unidos, donde se animó a todo el personal a tirar del cordón cada vez que se detectara un defecto. A continuación, los miembros del equipo analizaban el defecto y trabajaban codo con codo para buscar una solución, que sería objeto de gran ovación una vez aplicada. Este enfoque refleja la actitud positiva típica de la producción Lean, donde los errores se ven como oportunidades para mejorar. Con este enfoque la planta consiguió reducir el número de veces por turno que se tiraba del cordón Andon de 1.000 a 300, y todo ello en un período de tan solo tres años. Pero la historia no termina ahí, ya que este resultado, aunque era bueno, no bastaba para satisfacer los objetivos de Toyota.

¿Qué hace Toyota cuando un proceso se ejecuta de manera estable? Lo mejora.

La menor dependencia del personal del cordón Andon es una clara señal de que el proceso ahora es más estable. ¿Y qué hace Toyota cuando un proceso marcha como la seda? Lo mejora. Por esa razón, reducir los niveles de existencias para racionalizar u optimizar los procesos es un enfoque probado en Toyota. Sin embargo, en algunos casos reducir las salvaguardas puede acarrear incluso más problemas a los empleados, ya que acuden más a menudo al cordón Andon. En otras palabras, nada permanece quieto. Y por eso el director de planta suele instar al jefe de producción a que «intente volver a los 1.000 cordones Andon por turno» (algo que no es tan contradictorio como pueda parecer en un principio). Esto demuestra lo imprescindible que resulta la mejora continua para la filosofía Lean.

¡Descubra los Sistemas de Producción Lean de item!

Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

La entrada Una actualización sobre la Gestión Visual se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

¿Qué es Heijunka?

Heijunka significa nivelación de la producción, y consiste en el medio utilizado para adaptar el flujo de producción al comportamiento de la demanda.

Así entonces, se mitigará el impacto causado por las fluctuaciones de la demanda y sus efectos en los inventarios del sistema.

Otra consideración sumamente importante consiste en el hecho de que Heijunka es aplicable en entornos específicos, es decir, requiere de particularidades de proceso, producto y medios. Por ejemplo: la apuesta por conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin embargo, al igual que la mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo basado en el jalonamieto; pero esto requiere de disponibilidad de medios ágiles de información y logística.

Respecto a las particularidades del producto, Heijunka es aplicable a procesos con referencias variadas, es decir, que exista flexibilidad de unidades.

En cuanto al proceso, requiere de un cumplimiento estricto de los principios de estandarización y balance de la producción.

---

Implementación de Heijunka

Para implementar Heijunka es preciso utilizar una serie de herramientas que integradas permiten obtener un sistema de producción de flujo constante y nivelado a partir de la demanda real.

• Utilización de células de trabajo
• Flujo continuo pieza por pieza
• Producción ajustada al takt time (tiempo de ritmo)
• Nivelación de la cantidad de producción.
• Nivelación de la producción por Sku (referencia).

Utilización de células de trabajo

Uno de los primeros pasos en la puesta en marcha de un sistema Lean es la creación de flujo en la planta, es decir, un enfoque de manufactura esbelta, esta consiste en que las máquinas e instalaciones deben disponerse en función al flujo de producto, lo cual mejorará el tiempo takt, independiente de que exista más de una secuencia de producción, tal como observaremos a continuación.

El diseño que mejor cumple los requerimientos básicos de la gestión JIT, es la denominada “célula de trabajo», que responde al concepto de flujo de actividades muy cercanas y que adopta la forma física de “U”. El flujo continuo transforma varios procesos que trabajan de forma independiente en una celda de trabajo conjunta y flexible, donde todos los procesos van ligados uno después del otro. La distribución en forma de U da más flexibilidad a la línea y exige una mayor polivalencia del operario.

Es muy importante considerar que la implementación de las celdas de trabajo busca pasar de fabricar grandes lotes, a lotes mucho más pequeños, y en consecuencia, se generan más momentos de cambio de referencia, de manera que se hace imperativo la aplicación de SMED, con el propósito de reducir tiempos de alistamiento.

Flujo continuo pieza por pieza

La estrategia de producción basada en un sistema de flujo pull, pieza por peiza, consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda. Flujo continuo pieza por pieza significa básicamente que una operación “aguas arriba” nunca hace más de lo que requiere una operación “aguas abajo”, de manera que nunca se produce más de lo que solicita un cliente.

Lo anterior es más complejo de lo que se puede llegar a imaginar, ya que supone una configuración de toda la cadena logística, y esto puede trascender el alcance de la organización, requiriendo de la implementación de estrategias colaborativas con proveedores y eslabones de la red de valor, sobre todo en lo relacionado al flujo de información.

Respecto a los procesos internos, y su relación al tratamiento de la información que afecta el ritmo de producción, la implementación de Kanban es imperativa, ya que es una herramienta complementaria, sin la cual, no puede implementarse Heijunka.

Con relación al flujo de materiales, los principios de la manufactura celular, el uso de celdas de trabajo y su integración con Kanban, contribuirán a la optimización del mismo.

Producción ajustada al Takt time

El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente medida en segundos. Para Heijunka, se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente, y por ende, marcar el ritmo de producción. Se calcula de la siguiente manera:

Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda

Por ejemplo:

Jornada laboral: 8 horas por turno

Tiempo de almuerzo: 0,5 horas por turno

Número de turnos: 1 turno diario

Días hábiles por mes: 22 días al mes

Demanda mensual: 7.510 piezas al mes

Tiempo disponible = (8 horas/turno) – (0,5 horas/turno) = 7,5 horas/turno

Tiempo disponible = (7,5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno

Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27.000 seg/día

Demanda diaria = (7.510 piezas/mes) / (22 días/mes) = 341 piezas/día

Tiempo Takt = (27.000 seg/día) / (341 piezas/día) = 79 seg/pieza

Es decir, que un cliente compra una pieza cada 79 segundos, de tal manera que el tiempo estándar por pieza debe ser igual o inferior a 79 segundos.

Vale la pena considerar que no todos los clientes piden un solo artículo cada vez, de hecho, a escala industrial, esta situación es atípica; por el contrario, solicitan una cantidad más o menos estandarizada para ser entregada en una unidad logística que agrupa unidades de producción (contenedores o pallets). Cuando esto pasa, debe reconvertirse el takt time en una unidad llamada pitch. Pitch representa el tiempo de producción y empaque de una unidad de producción en su correspondiente unidad logística ((takt * piezas por empaque) / 60 s).

Producir al ritmo del takt time suena sencillo, pero requiere de un esfuerzo considerable para dar rápida respuesta ante las variaciones, eliminar causas de ineficiencias y eliminar tiempos de cambio en procesos logísticos aguas abajo.

 

Nivelación de la cantidad de producción

El objetivo de nivelar la cantidad de producción consiste en minimizar la diferencia entre la producción de un periodo y la del periodo siguiente. Lo ideal es producir una misma cantidad de productos en cada periodo (por lo general, cada día). Aunque la demanda puede cambiar considerablemente dependiendo de factores de variación estacional, por ejemplo, la nivelación de la cantidad de producción permite que el volumen de producción diaria permanezca constante. Es decir, en este paso desagregamos el plan mensual en una cantidad constante de producción diaria.

 

Nivelación de la producción por SKU

Una vez nivelamos la cantidad total de producción, podemos nivelar la producción de cada referencia, para ello es necesario haber aplicado correctamente los principios de manufactura celular, SMED y Kanban; de manera que la nivelación de la producción por SKU o referencias es un paso lógico que permite establecer la secuencia de producción según vayan llegando las tarjetas Kanban a la matriz de nivelación Heijunka. Este paso asegurará definitivamente que se produzca según el orden de los requerimientos del cliente.

---

Ventajas de implementar Heijunka

Implementar correctamente Heijunka es una labor que si bien es ardua, puede brindar muchas utilidades, por ejemplo:

• Minimiza la sobreproducción.
• Implementa completamente el sistema pull.
• Minimiza los inventarios de producto en proceso y terminado.
• Minimiza los costos de oportunidad.
• Sincroniza el uso de capital de trabajo y la tasa de facturación.

---

Tal como se ha precitado, la utilización de Heijunka esta supeditada a la implementación de otras técnicas complementarias, como por ejemplo Kanban, sistema que debe estar robusto y maduro.

La implementación de Heijunka puede durar entre 4 y 6 meses y forma parte de un ciclo de mejoramiento continuo.

La entrada Heijunka: Nivelación de la producción se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.