Evidentemente, el objetivo de una empresa no debiese solo ser captar nuevos clientes, sino más bien identificar cuáles son las necesidades de estos y en lo posible sobrepasar las expectativas de ellos; plasmándolas en sus objetivos a corto y mediano plazo. El que las organizaciones contemplen dentro de su administración la medición de la calidad en el servicio, se traduce como: una mayor productividad, su diferenciación, incremento en la satisfacción y lealtad del cliente, por lo que estos son a continuación algunos de los factores más importantes en la medición de los indicadores de satisfacción a nuestros clientes:

Así mismo, no olvidemos algunas características clave en la calidad del producto o del servicio otorgado: Debe cumplir sus objetivos. Debe servir para lo que se diseñó. Debe ser adecuado para el uso. Debe solucionar las necesidades, y. Debe proporcionar resultados.

La importancia de cubrir con la mayoría de las características mencionadas anteriormente, radica en que la calidad del producto o servicio se ha convertido en un factor fundamental en la decisión de compra por dos razones: La competencia es cada vez mayor y atrae al cliente mediante una diversidad de productos o servicios que añaden valor al producto que se ofrece. Se ha pasado del consumidor que favorecía los productos o servicios que estaban disponibles y eran de bajo coste, a un público más selectivo y mejor informado que puede elegir entre multitud de ofertas y servicios diferentes.

Por tanto, la calidad en el servicio es una métrica dentro las organizaciones que buscan la diferenciación y competitividad en el mercado. El objetivo principal es identificar los atributos de calidad en el servicio y evaluar la relación entre la calidad percibida y la satisfacción del cliente; lo cual se traduce en lealtad hacia la marca y se refleja en un incremento en las utilidades de la organización, entonces, la calidad en el servicio tiene un efecto en la lealtad y la intención de compra; por lo que se traduce en factor decisivo para construir relaciones a futuro con nuestros clientes.

En resumen, para las organizaciones el contar con clientes satisfechos es sinónimo de un incremento en el porcentaje de las ventas, la generación de confianza y seguridad en su personal y los clientes. Por el contrario, las organizaciones que no optan por brindar un servicio de calidad difícilmente lograrán el éxito en el mercado.

Antonio Del Angel

antoniodelangel@proyectoconsultoria.com.mx

Antonio Del Angel

Antonio Del Angel Camacho, Facultad de Ingeniería Industrial – Universidad del Valle de México, con especialidad de Sistemas de Calidad e inocuidad – Universidad autónoma de Jalisco y Seis Sigma Black Belt – ECC Consultores e ITESO; Auditor líder certificado por Global Estandar bajo requisitos de la ISO19011:2018; ISO9001:2015; ISO14001:2015; FSSC22000 5; e ISO22000:2018; entre otros.

Cuenta con una experiencia de más de 17 años a nivel profesional, donde a lo largo del mismo se ha desempeñado en el área de calidad, inocuidad y mejora continua en empresas multinacionales y de clase mundial como lo son: Dulces de la Rosa, CADELEC, Cadena Productiva de la electrónica.

Se ha especializado en de proyectos de implementación de sistemas de gestión de la calidad y mejora continua: ISO9001; ISO17020; ISO22000; Y FSSC22000, entre otros, en diversas empresas a nivel nacional, desarrollado e implementado Sistemas de Gestión integrales bajo lineamientos: LEAN e ISO. Ha desarrollado e implementado sistemas de control de calidad bajo un sistema de indicadores, entre otros. Actualmente colabora activamente como consultor Senior en Asesoría Empresarial, como socio fundador, y en todos los servicios de mejora continua que ofrece esta firma; como:

• Diagnóstico situacional para determinar el grado de implementación de un cierto sistema de gestión de la calidad. Realización de Mapas del Flujo de Valor (VSM).

• Selección de proyectos de gestión de la calidad e inocuidad. • Puesta en marcha del modelo de mejora para las empresas.

• Realización de eventos de auditoria interna y externa, es además auditor líder certificado por el organismo certificador líder en México GlobalSTD.

Algunas de sus competencias específicas: Auditor líder, procesos Lean, Análisis de Causa Raíz, 8D´s, Análisis FODA, Gestión de riesgos, balanced scorecard, 5s, Buenas Prácticas de Manufactura NOM251, AMEF.

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Siendo fiel a mis principios: “haz un buen trabajo”, me dispuse a aprender tanto como pude. Me sentí atraído por un nuevo camino, descubrir a cada paso es una sensación adictiva, por lo menos en mi caso.

Así entonces, traté de conceptualizar el ecosistema digital. Comencé a formarme solo; encontré mucho talento en el camino, también me formé de la mano de Googlers (empleados de Google); y hallé la inspiración que hacía falta en un libro casual de Austin Kleon:

“Internet es mucho más que un lugar para publicar ideas terminadas; puede funcionar como una incubadora de ideas que aún no están formadas, un lugar para desarrollar el trabajo que aún no has comenzado”.

Así que emprendí, y eso hoy nos trae hasta aquí.

En la actualidad, alterno trabajos de investigación tales como: “Diseño de un modelo de análisis integral del suministro de aceite usado de cocina para la producción de biodiesel bajo indicadores de sostenibilidad”; con la agencia digital de la cual soy copropietario. Disfruto esa dualidad, es la verdad.

Los buenos resultados de algunos proyectos digitales que he tenido la oportunidad de co-liderar, me han llevado a ejercer el rol de asesor y consultor en presencia digital.

En el ejercicio de lo anterior, he tratado de imprimir mi sello ingenieril, y eso me ha llevado a cuestionar gran parte de la mentoría, formación y práctica en el medio digital, cuestionamientos sobre la base de una visión holística. Aquí también aplica la ingeniería industrial, están todos invitados.

Hace poco recibí una invitación para dictar una capacitación a empresarios del sector turismo, y aunque era una invitación interesante, me llamó la atención el alcance: “Pauta en redes sociales”. De inmediato discutí el alcance de la capacitación, y solicité un diagnóstico de las empresas que asistirían a la misma. Al no estar disponible el diagnóstico, sugerí un cambio en el alcance: “Conceptos básicos del ecosistema digital con enfoque en el sector turismo”.

Si bien, hubo un entendimiento entre las partes, reflexioné respecto al hecho. ¿Cuántas agencias accederían sin cuestionamientos? ¿Cuál sería el impacto en la práctica de ello? ¿Cuál es el papel que juega en el medio digital: el tiempo, el costo, la eficacia, la eficiencia?

Un poco de contexto

Con base en mi experiencia, y desde una perspectiva sistémica, se debe diferenciar entre la aplicación de herramientas de publicidad digital y una estrategia digital; con el propósito de establecer una metodología eficiente en función de pertinencia, tiempo y costo.

El objetivo es integrar factores para lograr una presencia digital exitosa, de ahí la importancia del estudio del Ecosistema digital. Palabras clave: Metodología, sistemática y concurrencia.

La aplicación de herramientas aisladas que no se establezcan en el marco de una estrategia es un camino que suele conducir a la ineficiencia.

Día sin IVA en tiempos de COVID (Colombia)

Por qué un gobierno decide decretar un día sin IVA en tiempos de pandemia es un asunto que aquí no pensamos discutir. Tiene demasiado peso, la gravedad cumple su función.

Lo cierto, es que era esta una oportunidad invaluable para buscar un día de reactivación económica de la mano con un impulso al comercio electrónico. La medida fue decretada con suma anterioridad, y podría llegar a pensarse que horas de preparación, mentoría y formación, arrojarían resultados exitosos en la práctica. Ya veremos.

Bien diría Abraham Lincoln: “Dame seis horas para talar un árbol y pasaré las primeras cuatro afilando el hacha”.

Conceptos logísticos derivados de la globalización, tales como: Omnicanalidad; conceptos de coaching derivados de la crisis, tales como: Reinvención, bien podrían aplicarse, la verdad debía el comercio estar preparado. No lo estaban.

Con una semana de anterioridad, la aplicación de herramientas de publicidad era efectiva. Las redes de publicidad digital, tales como: Facebook Ads y Google Ads; recibían incesantes solicitudes de pauta. Las grandes superficies dieron vía libre a su presupuesto.

Los anuncios inundaron las redes sociales, los buscadores y los sitios web de editores. El gobierno hizo lo propio: la promoción del “Día sin IVA” en horario prime es un espaldarazo crucial.

Qué un anuncio de publicidad llegue a un usuario digital nos puede decir lo siguiente, como mínimo:

Un sinfín de herramientas, técnicas, tareas.

A primeras horas del día, y con esto me refiero a contados segundos después de las 12:00 a.m. (cosas del consumismo); aparecieron los primeros reclamos de los usuarios:

Pasadas algunas horas el asunto no mejoró:

Y para quienes creen que la teoría de colas es un asunto exclusivo de la vida en versión 1.0: (Errores básicos de teoría de colas y su impacto en la satisfacción del cliente).

Con el paso de las horas la fila virtual parecía dar varias vueltas alrededor de la plataforma.

Algo falló. No considerar o subestimar el factor tecnológico (aspectos técnicos); el comportamiento de usuario, la experiencia del mismo, la capacidad del sistema, por citar algunos; son en sí, síntomas de una estrategia desarticulada.

Tiempos de respuesta desfasados, un proceso logístico caótico, pérdidas en tiempo, pérdidas en costo, pérdidas reputacionales, son amenazas no solo al ejercicio, son riegos de sostenibilidad.

Tan pronto se dio la apertura de las grandes superficies en Colombia, miles de personas, muchos de ellos usuarios con experiencia de compra virtual fallida, abarrotaron el espacio físico de los almacenes. Sí, en tiempos de pandemia.

El cierre de los establecimientos por parte de los gobiernos locales y organismos de control sanitario no se hizo esperar, bueno, en ocasiones se hizo esperar. Más pérdidas económicas, o shadow revenue (Ingresos sombra / lo que se dejó de facturar).

Conslusiones

En duda están las siguientes dos jornadas de “Día sin IVA”, bueno, surge desde múltiples orillas la propuesta de que esta sea exclusiva para el comercio electrónico. Aquí se me cruzan las opiniones. Lo cierto, sería una nueva oportunidad. Lo también cierto, requieren de una visión holística, sistémica: estrategia.

Ya lo dice la filosofía Hoshin Kanri: La estrategia es la base de la competitividad. Deben perseguirse los objetivos estratégicos a través de las actividades desarrolladas en todos los niveles de la misma. ¿Por qué no?: Es necesaria una visión ingenieril en el ecosistema digital.

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Hace tiempo me hablaron de BANCO SANTANDER, pues al parecer alguien intentaba hacer un cargo fraudulento a mi tarjeta de crédito por lo que en ese momento procedieron a cancelarla.

Mi sensación del servicio fue muy buena. Me sentí protegido y aumentó mi nivel de confianza con la marca. No sabía que era sólo el inicio de la pequeña aventura.

Al tiempo me llamó la atención que no me llegará la tarjeta nueva, por lo que me comuniqué por teléfono con el banco. Lo que vino a continuación es un suplicio conocido… Oprima 4 , luego Oprima 3 , luego Oprima 5 , luego escuche 3 veces el menú y espere a que alguien lo atienda… Cuando un ser humano me atendió, me indicó que para obtener la reposición de la tarjeta debía reportarla por teléfono, el proceso no operaba en automático.

El asesor procedió a hacerlo y a indicarme que por el tipo de trámite no era posible que me enviarán la tarjeta a domicilio, que debía recogerla en alguna sucursal de mi elección.  Después de pasar el enojo solicité que enviaran la tarjeta a una sucursal de mi conveniencia y me olvidé completamente del asunto.

El tiempo pasó y eventualmente tomé conciencia de que debía hacer el pago de la tarjeta. Para realizar este proceso, típicamente consulto en la aplicación de mi celular el monto adeudado. Sin embargo, en esta ocasión no podía hacerlo, pues debía activar mi nueva tarjeta para tener acceso a la información y para ello requería los datos en la tarjeta misma. Por lo que acudía a la sucursal referida para recoger el plástico con todas las medidas de precaución debido a la pandemia.

Y aquí es donde me encuentro con el problema de proceso básico que rompe el esquema de servicio a los clientes.

En la puerta del banco se encontraba el siguiente mensaje:

Es decir, hicieron un LOTE en el proceso de 10 personas.

De tal suerte que gané el segundo lugar del segundo lote en espera.

La siguiente narración, parte de la oportunidad que tuve de observar el proceso del lote en proceso.

Teoría de colas en práctica

Antes de entrar en detalles, recordemos un poco sobre la teoría de los sistemas de fila de espera Todos estos sistemas se pueden modelar como un sistema estocástico en el cual la variable aleatoria se define como el número de transacciones en el sistema en un momento dado. El conjunto de valores que dicha variable puede tomar es 0,1,2,3,4… n. Para cada valor tendremos una probabilidad de ocurrencia P_o, P₁, P₂…P_n.

Vamos ahora a modelar este comportamiento en nuestro sistema. En el caso del banco, se tienen dos tipos de estaciones de servicio:

Cajeros: Servicios múltiples de banca y

Ejecutivos: Servicios especiales como solicitud de créditos o problemas de otra índole

Es importante señalar que los ejecutivos solo proporcionan asesoría y no transacciones monetarias.

De forma gráfica podemos describir el sistema de fila de espera del banco con el siguiente diagrama:

Recordemos también que las esperas son por definición un desperdicio y en el caso de un banco están directamente relacionadas con el nivel de servicio y satisfacción del cliente.

El reto que este banco y todo sistema de esperas enfrenta está en balancear la probabilidad de llegada de clientes con el nivel de servicio que se ofrece.

Desde la perspectiva del cliente, mientras más cercano sea a cero el tiempo de espera mayor la satisfacción.

Desde la perspectiva del banco poder lograr esto se convierte en una ecuación de costo. Tener cajeros ilimitados ante una llegada incierta y aleatoria de clientes se vuelve insostenible. Además, en muchos casos los elementos estarán ociosos.

De tal suerte que los bancos definen una ecuación de nivel de servicio. Esta ecuación busca determinar el número de cajeros en función del total de clientes que se espera recibir para calcular un “costo” (tiempo de espera) aceptable para el cliente.  Este costo es aquel tiempo que el cliente está dispuesto a esperar de forma “razonable”.

En el caso de esta sucursal, el nivel de servicio estaba configurado de la siguiente manera:

Dos servidores de tipo CAJEROS y un servidor de tipo EJECUTIVO.

En circunstancias normales (cuando no hay pandemia), la capacidad de la cola es infinita. Es decir, no hay límite de las personas que pueden llegar y formarse en la fila.

En el caso de la política descrita previamente, el sistema de la fila sigue siendo infinito. Es decir, no hay límite para el número de personas que se pueden formar en la fila. Sin embargo, tenemos un cambio en la política de servicio (la manera en la que se atiende la cola).

En circunstancias normales, el servicio se proporciona con una política de primera entrada, primera salida (PEPS) de forma constante (uno en uno) hasta que se sirve a todos en la fila.

En este caso al crear lotes, se rompe el flujo de uno a uno entre los clientes y se genera una espera adicional.

¿Es esto grave?

Si no existe variabilidad adicional en el sistema, lo más probable es que no.

En mi caso, lo que me tocó atestiguar es que del lote en servicio se atendió de la persona 1 a la 7 de forma normal por un CAJERO y conforme terminaron salieron de la sucursal. El tiempo aproximado de servicio por cliente fue de 3 minutos, es decir, por ahí de los 20 minutos ya habían salido 7 clientes de la sucursal. El cliente 8 y 9 tenían un problema que debía ser atendido por ejecutivo. En el caso del cliente 8 al parecer era un problema que no podía resolverse en el momento por lo que hablaron a la línea de servicio del mismo banco durante 25 minutos. En ese lapso el cliente 10 de igual forma pasó al cajero y salió del banco.

Para este momento la fila afuera del banco rebasaba las 20 personas. Muchas de ellas estaban formadas porque adicionalmente en la sucursal no funcionaban los cajeros automáticos por lo que el servicio de cajero humano era requerido para hacer depósitos o retiros.

Se imaginan la desesperación del grupo al observar que los cajeros estaban vacíos, sin embargo, el acceso aún no era permitido, debido a la atención prolongada del cliente 8.

En cada salida se le cuestionaba a la persona encargada de la puerta el motivo de prohibir el acceso a pesar de que los cajeros no estaban atendiendo a nadie.  La respuesta fue siempre clara y consistente: la política era atender grupos de 10 como indicaba el letrero de la figura 1.

A estas alturas claramente podemos deducir que el PROBLEMA es un asunto de Miopía.

El 100% de la capacidad de servicio de los CAJEROS permaneció ociosa durante 25 minutos mientras que el 100% de los clientes en la fila que iban a un servicio con Cajeros.

Esto es un claro ejemplo de cómo una mala política puede generar un contexto Perder-Perder para todas las partes involucradas.

Profundicemos en el costo de oportunidad. Si tomamos en cuenta el récord establecido por los primeros clientes, en ese periodo se perdió la oportunidad de atender a otros 7 clientes al menos, mientras cliente 8 y 9 continuaban en el sistema atendidos por el servidor “ejecutivo”.

Más allá de lo obvio del problema y la solución, además de la GRAVE molestia que como cliente estaba experimentando al perder mi tiempo de forma innecesaria haciendo fila en la calle (viendo la puerta del lugar), observando el proceso con ojos de INGENIERO me quedaron varias reflexiones que quiero compartir contigo.

En circunstancias normales (cuando no hay pandemia), la capacidad de la cola es infinita. Es decir, no hay límite de las personas que pueden llegar y formarse en la fila.

En el caso de la política descrita previamente, el sistema de la fila sigue siendo infinito. Es decir, no hay límite para el número de personas que se pueden formar en la fila. Sin embargo, tenemos un cambio en la política de servicio (la manera en la que se atiende la cola).

En circunstancias normales, el servicio se proporciona con una política de primera entrada, primera salida (PEPS) de forma constante (uno en uno) hasta que se sirve a todos en la fila.

En este caso al crear lotes, se rompe el flujo de uno a uno entre los clientes y se genera una espera adicional.

¿Qué harás al respecto?

Esta pues es la historia de mi visita al banco en tiempos de pandemia. El objetivo de la misma no es quejarme, sino preguntarte: ¿Qué vas a hacer al respecto?

Este mismo problema se replica en todo lo que hacemos, voluntaria o involuntariamente estamos generando esperas y desperdicios en todos los procesos que nos rodean.

Lo que sigue es movernos a la acción. Encontrar los desperdicios y eliminarlos.

Me encantaría escuchar tus comentarios y si has vivido una historia similar, no dudes en compartirla con nosotros.

Me puedes encontrar en kaizen@mudanai.com y en Twitter como @Somos1mparables

Hasta la próxima.

Iván Ruiz / @Somos1mparables

P.D.  Por cierto. no llegó mi tarjeta por lo que además de esta amplia reflexión mis 40 minutos en Santander el día de hoy fueron en vano.

Ing. Iván Ruiz

Iván es Ingeniero industrial por parte del ITESM, cuenta con estudios de especialización en Calidad y productividad cursados en Japón. Cuenta con certificación Blackbelt y está certificado como especialista asociado por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor.

Es Maestro en Alta Dirección de Empresas por el Instituto Panamericano de Dirección de empresa. Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye entrenamiento en Japón y la realización de proyectos como consultor en México y como facilitador / entrenador en talleres para formación de capacidades de ingenieros en la metodología desde hace más de 10 años.

Su experiencia profesional ejecutiva de más de 15 años incluye la dirección de planta de una empresa Tier 1 proveedora de la industria automotriz y electrónica, atendiendo clientes como IBM, HP, DELL, Ford, GM, VW trabajando en entornos justo a tiempo y bajo altos estándares de calidad y productividad.

Es socio Fundador de Doctormipyme com empresa creadora del software de simulación Doctormipyme com y cuenta con un registro de más de 700 empresas entrenadas en procesos de Innovación, Business Model Canvas, Plan de Negocios y toma de decisiones.

Es conferencista invitado en temas de innovación por diversas universidades privadas, profesor de asignatura tanto en el Tecnológico de Monterrey como en la Universidad Panamericana.

Es Miembro del consejo de administración de 3 empresas privadas con facturación hasta 25 M de USD.

Participa como Socio, Director de Negocios, Trainer y Consultor en AVG Latinoamérica e instructor en el Instituto Mudanai

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