Quienes llegan a la Teoría de Restricciones (TOC) suelen experimentar algo particular: descubren rápidamente su valor práctico. No es una teoría abstracta; es una lógica que explica lo que ya estaban viviendo.

En ese proceso aparece una pregunta recurrente: ¿De dónde viene el concepto del Ciclo Vicioso?

No es una herramienta difundida en la literatura académica tradicional de management. Tampoco forma parte del dominio público como concepto formalizado. Es una forma de pensar que utilizamos dentro del ecosistema Goldratt, porque hemos desarrollado el hábito de analizar los problemas desde una perspectiva sistémica integrada con el comportamiento humano.

El Dr. Eli Goldratt fue claro al respecto: TOC es la convergencia de pensamiento sistémico, relaciones causa–efecto y comportamiento humano. Los problemas organizacionales no son eventos aislados; son el resultado estructural de políticas, reglas y supuestos que moldean el comportamiento colectivo.

A principios de los años 2000, el Dr. Goldratt, junto con Rami Goldratt y Alfredo Romero, desarrollaron los Theory of Constraints Insights, una serie de animaciones diseñadas para enseñar de forma didáctica las aplicaciones fundamentales de TOC que ya habían sido validadas en múltiples implementaciones reales.

Se estructuraron cuatro grandes aplicaciones:

Es precisamente en la aplicación de Gerencia de Proyectos donde el Dr. Goldratt introduce por primera vez el concepto de Ciclo Vicioso como modelo lógico de análisis.

2. Definición formal de un Ciclo Vicioso

Un Ciclo Vicioso es una estructura causal cerrada en la cual las decisiones adoptadas para resolver un problema generan efectos secundarios que amplifican progresivamente el problema original.

No es un error operativo. Es un diseño estructural no consciente.

3. El caso de los Recursos Expertos

En organizaciones intensivas en conocimiento técnico —mantenimiento pesado, ingeniería especializada, IT crítico, proyectos complejos— encontramos la siguiente secuencia:

1. Flujo constante de problemas.
2. Asignación inmediata a expertos.
3. Acumulación de frentes abiertos.
4. Falta de disponibilidad de recursos complementarios.
5. Multitarea dañina.
6. Aumento del tiempo de respuesta.
7. Crecimiento del backlog.

La paradoja es evidente: Entre más queremos responder rápido, más lento se vuelve el sistema.

4. La raíz estructural: La política invisible

La política no cuestionada suele ser: “Si un problema aparece, debe asignarse inmediatamente.”

Asignar más trabajo del que el sistema puede procesar aumenta el WIP y destruye la capacidad efectiva.

No debemos proteger cada tarea; debemos proteger el flujo global.

5. Romper el ciclo

Romper el ciclo implica intervenir la política.

Nueva regla: Cada experto puede tener un máximo de tres problemas abiertos simultáneamente.

El resto espera.

Esto genera:

6. Conexión con Cadena Crítica y Reglas de Flujo

El modelo de Ciclo Vicioso anticipa los principios formalizados posteriormente en:

Las Reglas de Flujo actualizan esta lógica enfatizando:

7. Conclusión

Si el tiempo de respuesta aumenta cuando la carga aumenta, estamos frente a un ciclo estructural.

Y lo estructural puede rediseñarse.

El Ciclo Vicioso es una herramienta de pensamiento que permite identificar las consecuencias sistémicas de nuestras políticas y rediseñarlas para proteger el flujo.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada El ciclo vicioso de los recursos expertos se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

El origen y la ubicuidad de la Ley de Hierro

Las conclusiones de Bent Flyvbjerg no se basan en anécdotas, sino en la base de datos más completa de su tipo: más de 16,000 proyectos grandes y complejos en 136 países. Su investigación revela una verdad sorprendente: la «Ley de Hierro» no distingue industria, geografía ni cultura. Ya sea una represa hidroeléctrica en América del Sur, una reforma informática en Londres o una línea ferroviaria de alta velocidad en Asia, los patrones de falla son idénticos.

El fenómeno se presenta independientemente del sector porque tiene sus raíces en la psicología humana (Sesgo de Optimismo) y en la política organizacional (Tergiversación Estratégica), lo que conduce a un «gen del desastre» global en la planificación de proyectos. Como Flyvbjerg afirma sucintamente la ley: «Por encima del presupuesto, por encima del tiempo, una y otra vez».

La física del flujo: La Cadena Crítica de Goldratt

En el otro lado de este desafío se encuentra la Teoría de Restricciones (TOC) de Eli Goldratt y la Gestión de Proyectos por Cadena Crítica (CCPM). Mientras Flyvbjerg se enfoca en las fallas de la mente humana, Goldratt se centró en la física del sistema junto a los sesgos y elementos comportamentales. Goldratt identificó que la gestión tradicional en realidad castiga el flujo a través de la multitarea nociva y el desperdicio de buffers (amortiguadores) de seguridad a nivel local. CCPM introduce un cambio de paradigma: agregar la seguridad en un «Buffer de Proyecto» y proteger la secuencia más larga de eventos dependientes.

Hoy en día, la validez de los métodos de Goldratt está respaldada por una enorme base de datos acumulada. Estimamos que hemos superado las 1,000 implementaciones exitosas importantes a nivel mundial. Estas no son solo «mejoras»; son transformaciones radicales donde proyectos que históricamente fallaban ahora se entregan con un nivel de confiabilidad que desafía el estándar de la industria.

Los dos titanes de la filosofía de proyectos

1. Bent Flyvbjerg: El poder del diagnóstico

La cura de Flyvbjerg es «Pensar despacio, actuar rápido». Dedicar más tiempo a la planificación para reducir la «ventana de la fatalidad», que es el tiempo durante la ejecución donde los riesgos se materializan.

2. Eli Goldratt: El motor de ejecución

La cura de Goldratt es proteger la Cadena Crítica y reemplazar los amortiguadores de seguridad locales con un único Buffer de Proyecto para asegurar que el sistema fluya sin interrupciones. Parte desde la planificación correcta con las dependencias duras de las tareas pero incorpora las de los recursos. Aplica la lógica de la restricción y la capacidad finita a un sistema que tiene que manejar y soportar una alta carga de incertidumbre y variabilidad. En la ejecución se trata de comportarse más como un proceso productivo que sigue las máximas del flujo de Goldratt.

Comparación entre «Pensar despacio» y «Fluir rápido»

Evidencia por sector: Donde se está rompiendo la Ley de Hierro

El poder del enfoque de Goldratt está validado por datos duros en los sectores más exigentes del mundo:

Un legado de resultados: Goldratt en América Latina y Brasil

Si bien el legado y el poder de TOC y CCPM son reconocidos globalmente por su capacidad para estabilizar cualquier entorno de proyectos, nuestros resultados en América Latina y Brasil han demostrado ser particularmente valiosos para mostrar cómo «romper» la Ley de Hierro. En una región caracterizada por una presencia significativa de materias primas, commodities e industrias pesadas, lo que está en juego para la confiabilidad de los proyectos es increíblemente alto.

Durante las últimas dos décadas, Goldratt Consulting South America (GC South America), liderada por nuestros expertos, ha demostrado que TOC es el antídoto definitivo para la volatilidad regional de los proyectos. En los sectores industriales pesados de Brasil y en los complejos mineros de la región, hemos visto cómo se rompe la «Ley de Hierro» repetidamente. Estos no son solo éxitos aislados; son un historial validado de entrega de proyectos A Tiempo, en su totalidad y dentro del presupuesto en algunos de los entornos políticos y económicos más complejos del mundo. Esta experiencia regional asegura que el conocimiento global de Goldratt se aplique con un profundo entendimiento de las realidades de ejecución local en industrias intensivas en capital.

El nuevo estándar: A tiempo, completo y presupuestado

El camino a seguir es una síntesis: «Pensar despacio» para preparar el escenario, y luego «Fluir rápido» aplicando las reglas de flujo de Goldratt:

1. Detener la multitarea: Dejar de empezar; empezar a terminar. El WIP se ajusta a la capacidad real del sistema y su restricción.
2. Asegura el Kit Completo (Full Kit): No permitir que un proyecto entre al sistema hasta que esté listo.
3. Gestionar el Buffer: Usar el buffer del proyecto como la «única fuente de verdad».

El «Fever chart» (gráfico de fiebre): Un Waze para la gestión de proyectos

Para gestionar el flujo de manera efectiva, necesitamos un sistema de navegación que reaccione a la realidad en tiempo real. Este es el Fever Chart, la herramienta principal para la Gestión de Buffers.

Piense en él como la «aplicación Waze» para su proyecto. Los diagramas de Gantt tradicionales son como mapas de papel estáticos; le dicen dónde debería estar, pero no le dicen cómo manejar el atasco de tráfico que tiene por delante. El Fever Chart rastrea la relación entre el «Trabajo Completado» y el «Buffer Consumido».

Si está consumiendo su amortiguador más rápido de lo que completa el trabajo, el gráfico se mueve hacia la «Zona Roja». Este es su GPS recalculando, indicándole exactamente dónde se necesita la intervención de la gerencia. Elimina el ruido y permite a los ejecutivos ignorar los proyectos en «Verde» y enfocar el 100% de su energía en encarrilar los proyectos en «Rojo». Siempre le indica la dirección correcta.

¿Sufre su cartera de proyectos de «La Ley de Hierro»?

Conclusión: Es hora de romper la ley

La «Ley de Hierro» solo es inamovible si seguimos gestionando proyectos con la lógica de los años 50. Al cambiar nuestro enfoque de «gestionar tareas» a «gestionar el flujo», creamos una ventaja competitiva.

¿Está su organización lista para dejar de ser una estadística?

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Rompiendo la Ley de Hierro: Por qué la advertencia de Flyvbjerg es la oportunidad de Goldratt se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

¿Por qué hacemos lo que hacemos? Von Mises diría que actuamos para mejorar nuestra vida. Ayn Rand respondería que, para lograrlo, primero debemos pensar, y que pensar es una decisión. Eli Goldratt lo resumiría de forma aún más práctica: el éxito depende de donde enfocamos nuestra atención.

Mientras más estudio y aplico su obra, más descubro que el corazón de la Teoría de Restricciones no es una fórmula, sino una filosofía. Goldratt no solo nos dio herramientas, nos dio principios: Simplicidad, Armonía, Respeto y Potencial; que, bien entendidos, nos enseñan a ver más claro y decidir mejor. Lo que comparto a continuación es una reflexión nacida de este proceso: cómo usar el tiempo no solo como un recurso técnico, sino como la palanca más poderosa para liberar valor oculto en nuestras organizaciones… y en nosotros mismos.

Introducción: Pensar en tiempo, no solo en toneladas

En la alta dirección de las empresas, incluyendo industria pesada y minería, abundan los dashboards con KPI’s sobre presupuestos, toneladas, CAPEX y EBITDA. Pero, ¿cuántos de esos indicadores miden lo más importante: la velocidad a la que el sistema convierte inversión en dinero disponible? Este artículo propone una nueva lógica de gestión: pensar en tiempo como la variable maestra para acelerar el flujo, liberar el capital atrapado y maximizar el retorno sobre la inversión (ROIC).

Eli Goldratt, creador de la Teoría de Restricciones (TOC), nos dejó algo más que una metodología: nos entregó una forma más simple, poderosa y efectiva de mirar la realidad empresarial. Su legado, cuando se comprende en profundidad, es una revolución silenciosa en la forma de gestionar operaciones, distribución, proyectos y decisiones. Recomiendo leer, el que fue su último artículo: Sobre hombros de gigantes.

La Meta: Generar más dinero hoy y en el futuro

Goldratt comenzó por redefinir la productividad. en vez de medir el éxito con base a costos unitarios o eficiencias locales, propuso una Meta clara: generar más dinero hoy y en el futuro. Esta Meta se mide con tres indicadores sistémicos:

Donde el Throughput es el verdadero y único indicador del desempeño global. El T se produce por la acción de todos en la empresa y no se puede asignar arbitrariamente.

Y de ahí se derivan las tres expresiones de valor:

1. Utilidad neta = T – GO
2. Flujo de caja = Velocidad de entrada de dinero – Velocidad de salida
3. ROIC = Utilidad / Capital invertido

El tiempo como variable de control en operaciones, distribución y proyectos

Goldratt demostró que las soluciones para distintos tipos de sistemas -producción, suministro, proyectos-  podían expresarse bajo un principio común: gestionar y acelerar el flujo, usando el tiempo como eje conductor.

Operaciones: Drum – Buffer – Rope (DBR)

En los ambientes fabriles, Goldratt enfrentó el reto de mejorar el flujo sin depender de entornos estables como los que requería el sistema Kanban de Toyota o cualquier otra expresión de Lean, donde expuestos a las fuentes de inestabilidad descritas por Goldratt en su artículo «Sobre hombros de gigantes – 2008», sufren de incapacidad de generar resultados aún en años de implementación. Su propuesta fue aún más simple, desafiadora y directa: usar el tiempo como la base para decidir cuando liberar materiales al piso de producción, y este alineado a la capacidad disponible de la restricción. En palabras del mismo Taiichi Ohno: «Si hubiese visto esto que describe Goldratt, tal vez hubiese implementado mi sistema TPS en la mitad del tiempo”.

DBR se basa en tres elementos:

Este mecanismo permite a las empresas mantener un flujo continuoy confiable, sin caer en el caos de excesivo trabajo en proceso, o cuellos de botella ocultos, y con el inventario en proceso controlado, lo que impacta a su vez el giro de capital. Las decisiones ya no se basan en empujar más trabajo, sino en sincronizarlo con inteligencia.

Supply Chain: Reposición por consumo

En distribución, Goldratt cuestionó los sistemas de reorden basados en mínimos y máximos, diseñados para tiempos en los que la informática no existía. Su solución: remplazar la lógica estática por un sistema dinámico basado en el tiempo de reposición real.

Propuso usar amortiguadores de inventario (buffers) en cada punto de la red de distribución. Estos buffers están dimensionados para cubrir el tiempo de reposición más la variabilidad esperada. Cada vez que se consume inventario, el sistema repone exactamente esa cantidad. Esto elimina la necesidad de pronósticos imprecisos y reduce radicalmente, tanto la sobreproducción como los agotados.

Esta reposición por consumo, le permite les permite a las empresas responder con agilidad, proteger disponibilidad, liberar capital y mejorar la rotación del inventario. En la versión amplia de esta lógica, el Grupo Goldratt ha desarrollado e implementado en todo el mundo el conjunto que incluye los procesos de Planeación del Negocio con S&OP, S&OE para la sincronización del flujo, que se denomina FlowSync.

Proyectos: Cadena crítica y buffers de proyecto

El caso de los poryectos fue tal vezel más disruptivo. Goldratt observó que los proyectos fallan, no por mala intención, sino por mala lógica de planificación: inflar cada tarea con colchones de tiempo, fomentar multitareas y ocultar la verdadera restricción. En la mejor expresión, si en operaciones el impacto y la asimetría de la mejora está en una relación 1:100, que claramente no es Pareto, dadas las interdependencias, en proyectos esta relación es aún más profunda, dada las pocas tareas que realmente controlan el destino final de la entrega, llevando a 1:1000.

Su solución, Cadena Crítica Project Management (CCPM), combina dos elementos:

Este enfoque permite que la duración de los proyectos se reduzca entre un 20% y un 50%, mientras que se mejora la confiabilidad de entrega, se eliminan cuellos de botella en recursos compartidos y se simplifica la gestión a todos los niveles.

Este efecto se magnifica cuando tomamos la lógica de un solo proyecto y se incluyen las premisas y mecanismos necesarios para gestionar múltiples proyectos simultáneos, lo que se conoce como Portafolio. Similar a la lógica de FlowSync, donde debemos revisar los horizontes de corto, mediano y largo plazo, e irlos ajustando de acuerdo con la ejecución y la variación de la demanda y condiciones de mercado, en los proyectos no es menos similar.

Es la escala de tiempo de los proyectos que impactan el Throughput y el ROIC de las grandes industrias y la minería en especial donde generalmente están en escala de décadas, lo que instala una zona de confort donde el ROIC se ve directamente afectado. Cuando se entiende la lógica de Goldratt y el impacto que se genera a partir de la variable tiempo, considerando que el Valor Presente Neto da cuenta del impacto de esa misma variable sobre el valor real del negocio, se entiende que hoy es mejor que mañana y sustancialmente mucho mejor que la próxima semana.

Resultados Medibles: Casos Reales de Transformación

Esta lógica no solo es elegante en teoría. Empresas que han implementado soluciones basadas en TOC han logrado resultados extraordinarios:

Estos resultados no solo demuestran impacto operativo. También representan un cambio cultural hacia una gestión proactiva, enfocada en el flujo, la disponibilidad y el retorno sobre capital invertido.

La minería: Donde el tiempo tiene el mayor retorno

En la minería, donde los proyectos duran años y los activos inmovilizados alcanzan cifras multimillonarias, cualquier mejora en Lead Time se traduce en ROI directo:

Aún así, muchas compañías siguen midiendo principalmente por toneladas, sin notar que su verdadera riqueza está atrapada en el tiempo perdido.

Conclusión: La verdadera restricción es la atención gerencial

Goldratt cerró su obra señalando que la restricción final de toda organización es dónde ponemos la atención.

• Si la ponemos en reducir costos, haremos ajustes marginales.
• Si la ponemos en acelerar el tiempo, transformaremos el sistema completo.

La minería y las grandes industrias, están listas para un nuevo paradigma. No se trata de correr riesgos innecesarios, sino de desatar el potencial de sus propios activos, mediante una forma distinta de mirar el tiempo, el flujo y el valor.

¿Y ahora qué?

Si quieres ver cuánto potencial tiene tu organización para mejorar su flujo, acelerar sus proyectos y liberar capital atrapado, conversemos.

En Goldratt Consulting ayudamos a compañías como la tuya a implementar soluciones que generan impacto financiero medible en menos de 6 meses.

Tiempo es dinero. Pero también es ventaja competitiva.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada En el Tiempo que me Queda: Una Perspectiva Ejecutiva sobre el Flujo, el Tiempo y el Retorno de Inversión se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

En esta tercera y última entrega de la serie, cerramos el ciclo de reflexión sobre cómo los enfoques de Eli Goldratt e Ichak Adizes se complementan no solo para diagnosticar problemas y formular soluciones, sino también para lograr un estado superior de funcionamiento: la armonía organizacional.

Si en el primer artículo nos enfocamos en la formulación de una buena estrategia, y en el segundo abordamos cómo tomar decisiones correctas y llevarlas a la práctica, este tercer capítulo se detiene en el impacto sistémico del cambio bien implementado. Es decir, cómo construir organizaciones que no solo sobrevivan el cambio, sino que florezcan en él.

Tanto Goldratt como Adizes reconocen que el conflicto es inevitable, pero no insuperable. La clave está en identificarlo correctamente, abordarlo con una mentalidad de respeto mutuo, y diseñar estructuras que lo disuelvan en lugar de amplificarlo. Así, la armonía no es concepto utópico ni meramente cultural: es el resultado alcanzable de un diseño organizacional alineado, con un propósito compartido y energía enfocada.

Eli Goldratt dejó claro en la introducción de «La Decisión (The Choice)», que su preocupación final era la armonía. La describió, no como la ausencia de problemas, sino como el estado en el cual las personas trabajan alineadas, los conflictos se eliminan en su raíz, y la organización fluye. Es decir, una organización armoniosa no es la que evita el conflicto, sino aquella que lo transforma en oportunidad de mejora y aprendizaje.

Goldratt identificó cinco motores de la desarmonía (ya abordados en el artículo anterior), que impiden el logro de esta condición: desconocimiento del propósito individual y colectivo, conflictos funcionales, desalineaciones estructurales y culturales, y una inercia institucional que resiste el cambio.

Superar estos motores requiere más que herramientas. Requiere una transformación de fondo, tanto en la estrategia como en la cultura. Aquí es donde entra en juego la metodología de Adizes.

Ichak Adizes define a una organización saludable como aquella que puede tomar decisiones efectivas y ejecutarlas consistentemente en un entorno cambiante, sin autodestruirse. La clave de esta salud organizacional reside entres factores:

La armonía, entonces, se manifiesta cuando estos elementos están presentes y soncrinizados.

Para Goldratt, el ideal organizacional se sintetiza en la noción de la Empresa siempre próspera. Una organización capaz de crecer continuamente, mantener su ventaja competitiva, y adaptarse a la complejidad sin fracturarse.

Pero esto solo es posible si el sistema entero está alineado. No basta con una buena estrategia, ni con tener recursos abundantes. La clave es cómo la organización gestiona su atención gerencial, cómo resuelve sus conflictos fundamentales y cómo diseña un entorno que permita el flujo armónico de sus decisiones e implementación.

En esta visión, armonía no es estabilidad absoluta, sino capacidad de adaptación sin fricción destructiva. Es resiliciencia en movimiento. Lo que Nassim Taleb describe como ‘Antifragilidad’.

Cuando cruzamos los conceptos de ambos pensadores, la armonía se puede entender como una ecuación organizacional que combina:

Ambos coinciden en que la armonía no se impone, se diseña. Y que se construye desde lo humano, no desde lo técnico.

Tanto Goldratt como Adizes reconocen que el papel del líder moderno no es el de héroe solitario, sino el diseñador sistémico y constructor de la armonía. Esto implica:

Este liderazgo requiere humildad, visión sistémica y, sobre todo, un profundo respeto por las personas como portadoras del potencial colectivo.

En este cierre de serie podemos afirmar que una organización armoniosa es aquella que ha logrado:

La armonía no es un lujo, ni una aspiración abstracta. Es una condición estratégica, operativa y cultural que se puede lograr cuando combinamos lo mejor de Eli Goldratt y de Ichak Adizes: lógica estrcutural y sabiduría relacional.

Que esta síntesis sea una invitación para todos los líderes que creen que el cambio profundo es posible y necesario. Porque si algo nos enseñan estos dos gigantes del pensamiento organizacional es que no hay conflicto que no se pueda eliminar, ni sistema que no se pueda mejorar.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Armonía organizacional: El resultado de una estrategia y ejecución saludables se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Si el primer artículo de esta serie trató sobre la armonía como una condición estratégica, este segundo explora un aspecto menos visible pero igual de determinante: el conflicto. Tanto Eli Goldratt como Ichak Adizes, desde visiones profundamente distintas pero sorprendentemente complementarias, entendieron que “el verdadero enemigo de una organización saludable no es la competencia ni la escasez de recursos, sino la desarmonía interna que sabotea las decisiones y paraliza la acción”.

He escrito esta serie, no como un ejercicio teórico, sino como una necesidad práctica. Llevo más de dos décadas ayudando a empresas en contextos complejos a implementar cambios profundos. Y he confirmado que cuando el cambio falla, casi nunca es por una mala estrategia o por falta de recursos. Falla porque “la organización no sabe decidir ni ejecutar en armonía”.

Goldratt lo llamó «Motores de Desarmonía». Adizes lo trabajó desde el concepto de CAPI (Coalesced Interests in the form of Authority, Power and Influence). Ambos están hablando de lo mismo: los sistemas fracasan no por falta de ideas, sino porque no logran resolver sus conflictos estructurales. Aquí exploramos cómo ambos modelos se encuentran y cómo usarlos para transformar decisiones en realidades.

En este artículo abordaré: (1) los cinco motores de la desarmonía según Goldratt; (2) el rol esencial del modelo CAPI de Adizes para la implementación efectiva; y (3) los cuatro pilares filosóficos de La Decisión, la obra final de Eli Goldratt.

Goldratt identificó cinco grandes causas de desarmonía que explican por qué tantas iniciativas de cambio fallan:

Estos motores de desarmonía impiden la ejecución armoniosa de cualquier decisión, incluso cuando ha sido cuidadosamente diseñada.

Adizes propone una solución poderosa para la ejecución: CAPI, la coalescencia de intereses de las partes organizado en la ejecución entre:

Una decisión que no incluye a quienes poseen estos tres elementos está condenada a la paralisis. CAPI asegura que quienes participan en la decisión también participen en su implementación. Y lo más importante: este modelo requiere un entorno de confianza y de respeto mutuo para funcionar. Sin cohesión interna, CAPI no es posible.

Desde la perspectiva de Goldratt, esto se conecta directamente con su concepto más reciente: la atención gerencial como restricción última. Las organizaciones no fracasan por falta de recursos, sino por la incapacidad de enfocar la atención directiva en lo verdaderamente crucial. CAPI ayuda a enfocar esa atención de forma distribuida y coordinada: todos los actores relevantes participan, comparten visión y alinean esfuerzos. La atención se convierte así en un activo compartido, enfocado en prioridades comunes y viables.

En su última obra, La Decisión, Goldratt nos entrega un marco de principios éticos y prácticos que refuerzan la ejecución armónica:

Estos pilares, lejos de ser meras frases aspiracionales, son la base de una cultura organizacional que fomenta la toma de decisiones efectiva y su implementación sin fricción.

Las decisiones poderosas requieren de estructuras sólidas, principios claros y culturas saludables. Goldratt y Adizes, desde sus respectivas disciplinas, nos ofrecen un modelo complementario: uno elimina los obstáculos para el flujo; el otro crea las condiciones para la cooperación.

Juntos nos permiten enfrentar «los motores de la desarmonía», apalancar el modelo CAPI y construir culturas donde la simplicidad, la armonía, el respeto y el potencial humano no sean aspiraciones abstractas, sino realidades vividas.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada Decidir y ejecutar sin romper: Cómo Goldratt y Adizes abordan el conflicto para lograr una organización en armonía se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Durante décadas, el Dr. Eliyahu Goldratt nos ofreció una de las estructuras más poderosas para gestionar el cambio organizacional, basada en tres preguntas esenciales:

1. ¿Qué cambiar? – Es decir, identificar el problema raíz o núcleo de los conflictos.
2. ¿A qué cambiar? – Proponer la solución, con todos los detalles para eliminar dicho conflicto.
3. ¿Cómo causar el cambio? – Diseñar el proceso de implementación, superando obstáculos y resistencias.

Sin embargo, como alguien que ha vivido e implementado este modelo en múltiples contextos, debo decir con profundo respeto que la tercera pregunta, ¿Cómo causar el cambio?, es donde más desafíos prácticos surgen. Si bien herramientas como las capas de resistencia al cambio o los cuadrantes del cambio de Goldratt son valiosas, muchas veces no bastan para lograr una transformación sólida y duradera.

Aquí es donde veo una oportunidad única: integrar la metodología de Ichak Adizes como un complemento que fortalece el proceso de implementación del cambio, brindando el componente cultural, humano y estructural que Goldratt dejó como terreno fértil para desarrollar.

Ambos pensadores convergen en algo fundamental: el conflicto es inherente a toda organización, y la armonía, lejos de ser una utopía, debe ser un objetivo estratégico central. Goldratt lo expresó con claridad en su introducción al libro “La Decisión”, basta leer la introducción a la edición japonesa, donde afirmó que “la armonía es clave”.

Los conflictos, que él denominó “motores de desarmonía”, son la expresión de tensiones no resueltas entre metas y funciones que deberían alinearse.

Adizes, por su parte, nos ofrece una fórmula para el éxito sustentada en la “cohesión interna” y la “integración externa”, apoyada en la construcción de una cultura organizacional basada en el respeto mutuo y la confianza mutua. En conjunto, ambos nos dan una mirada holística: Goldratt desde la lógica y la estructura decisional, Adizes desde la cultura, los estilos de liderazgo y el desarrollo organizacional.

Goldratt proponía que toda buena estrategia debe satisfacer simultáneamente tres condiciones necesarias:

1. La gente (empleados): Garantizar un entorno seguro, estable y con oportunidades de desarrollo presente y futuro.
2. El mercado (clientes y entorno externo): Satisfacer las necesidades relevantes del mercado con propuestas de valor únicas y adaptables.
3. Los dueños (accionistas): Generar retornos financieros que aseguren apoyo sostenido, interés y capital para el crecimiento continuo.

Estas condiciones no compiten entre sí. Todo lo contrario: forman como todo sistema un conjunto interdependiente. Sin personas comprometidas, no hay capacidad de servir al mercado. Sin una propuesta de valor fuerte, no hay rentabilidad. Y sin resultados financieros, no hay futuro.

Pero, ¿por qué tantas organizaciones fallan al implementar esta estrategia tripartita? Goldratt identificó un elemento que se ha convertido en su última gran contribución conceptual: “la atención gerencial como la máxima restricción del sistema”. No importa cuántos recursos tengamos si la atención de la dirección no está enfocada ni distribuida correctamente. Aquí es donde entra Adizes con una propuesta que permite canalizar esa atención de forma sistémica.

Adizes propone que toda organización necesita cuatro roles funcionales que deben estar presentes, tanto en la estructura, como en el equipo directivo.

Una atención directiva equilibrada es aquella capaz de «coordinar estos cuatro estilos en función del ciclo de vida de la organización». Las organizaciones fallan cuando uno o más de estos roles faltan. Por ejemplo, durante la fase de crecimiento acelerado (fase Go-Go), suele haber exceso de E (visión) y falta de A (estructura), lo cual conlleva caos, burnout y, eventualmente, colapso.

Aquí se conecta directamente con la restricción de atención de Goldratt: Si la atención está solo en resultados (P) o visión (E), y no se asigna suficiente atención a la estructura (A) y cohesión (I), no se construye una organización sana. Se crece, sí, pero como un cáncer: desordenado, insostenible.

«No quieras crecer, desarróllate» Adizes sobre el cambio

En su advertencia más clara sobre el crecimiento, Adizes afirma: «Cáncer es crecimiento. No quieres crecer, quieres desarrollarte. Desarrollarse implica crecer con estructura».

Más aún, Adizes propone que el camino más rápido al crecimiento sostenido, viable y sano, pasa por un inicio que contiene los elementos y pasa por comenzar por la intregración, luego por desarrollar la visión, luego organizar la estructura y los procesos confiables, y por último, crecer.

paeI >> paEI >> pAEI >> PAEI

El crecimiento descontrolado es como cosntruir pisos sobre un edificio con cimientos para solo tres niveles. Sin reforzar las bases – estructura, sistema, cultura – la organización colapsa. Por eso, Adizes sugiere que las empresas respiren:

• 20 días de atención al exterior (P, E)
• 2 días de atención al interior (A, I)

Este ciclo de respiración organizacional permite conservar la energía interna, lo cual se contecta directamente con la Fórmula del éxito de Adizes:

Goldratt aportó un marco lógico impecable para resolver conflictos y diseñar soluciones de cambio. Su enfoque racional y de foco único (a veces, casi dictatorial en su pureza lógica) ha permitido liberar grandes capacidades ocultas en las organizaciones.

Adizes nos recuerda que “la lógica sin cultura, sin respeto, sin confianza, no se implementa”. La democracia organizacional de Adizes —con roles complementarios, toma de decisiones compartida y enfoque en el “nosotros”— es el espacio donde las soluciones de Goldratt pueden florecer con mayor potencia.

Ambos concuerdan en que el conflicto debe resolverse, no evitarse. Uno lo hace a través del pensamiento estructurado, el otro a través del diseño organizacional humano. Y ambos entienden que la armonía no es ausencia de conflicto, sino su superación sistemática y cultural.

Si aceptamos que Goldratt planteó con claridad qué cambiar (el problema raíz) y a qué cambiar (la solución sistémica), es hora de completar su tercera pregunta: ¿cómo implementar el cambio?. Y para ello, el trabajo de Ichak Adizes ofrece un camino claro, probado y profundamente humano.

No se trata de reemplazar uno con el otro, sino de integrarlos con intención. Uno con foco y pensamiento claro, el otro con estructura humana y cultural.

La lógica sin cultura no transforma. La cultura sin foco no avanza.

La armonía —la verdadera estrategia— surge cuando ambas se unen.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada La armonía como estrategia: Conectando a Goldratt y Adizes en la búsqueda del cambio sostenible se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

En una pequeña comunidad agrícola en Michoacán, México, un niño llamado José Hernández soñaba con las estrellas. Cada noche, miraba el cielo y se imaginaba viajando en una nave espacial, explorando el universo. Sin embargo, su realidad era muy distinta. José y su familia eran trabajadores migrantes, viajando de un campo a otro en California, cosechando frutas y verduras para ganarse la vida. Pese a las dificultades, José tenía algo invaluable: el consejo sabio y sencillo de su padre. (Película – A Million Miles Away)

«José,» le decía su padre, «si quieres lograr algo en la vida, sigue estos cinco pasos: primero, identifica tu meta; segundo, evalúa tu situación actual, ¿donde estás?; tercero, identifica qué te falta, los pasos necesarios para llegar a tu meta; cuarto, crea un plan; y quinto, trabaja duro y persevera.»

Esta guía de cinco pasos, nacida de la sabiduría común de un trabajador agrícola, refleja sorprendentemente la lógica estructurada de la Teoría de Restricciones (TOC) de Eli Goldratt. Goldratt, como le conocemos, en su obra revolucionaria, propone un enfoque sistemático para la mejora continua en cualquier ámbito, ya sea empresarial o personal. Al igual que los pasos del padre de José, las herramientas de pensamiento de TOC se enfocan para responder siempre las tres preguntas fundamentales que debemos seguir al enfrentar cualquier cambio: ¿Qué cambiar? ¿Hacia qué cambiar? y ¿Cómo implementar el cambio?

José sabía que su sueño de convertirse en astronauta comenzaba con una meta clara. Para él, esa meta era simple: quería viajar al espacio. De manera similar, en la TOC, lo primero es identificar la meta de la organización. Con la meta definida, solo así sabremos si las acciones que estamos tomando nos llevan más cerca de la Meta o no, como Goldratt asoma en el capítulo 4 de su novela best seller, la definición de productividad, requiere que hayamos definido claramente cuál es la meta de la organización. En el caso de José, su Objetivo o Meta personal. El siguiente paso es entender la situación actual y descubrir los obstáculos que impiden alcanzar ese objetivo. En términos de Goldratt, esto se logra mediante el Árbol de Realidad Actual (ARA) y la nube de conflicto, que ayudan a identificar el problema medular.

Para José, la situación actual era clara: era hijo de trabajadores migrantes con recursos limitados y acceso restringido a la educación. Esta claridad es crucial tanto para los sueños personales como para los objetivos empresariales. La identificación del problema medular es esencial para no desperdiciar esfuerzos en solucionar síntomas en lugar de la causa raíz. Y poder definir qué supuestos son los que debemos desafiar.

En una empresa, el ARA ayuda a visualizar las interrelaciones entre distintos problemas y sus causas, hasta llegar a la causa raíz, que anclada en los supuestos claves profundos, hace que exista la realidad nuestra como es hoy. Al igual que José tuvo que entender las limitaciones de su contexto, una organización debe identificar las restricciones que limitan su desempeño. Goldratt describe a estos recursos o situaciones como las restricciones que impiden que el sistema logre desempeñarse a su máxima capacidad. Establecen el límite del potencial que tiene cada uno, y para poder superar este punto, debemos remover todos los obstáculos y establecer las condiciones necesarias que harán que el sistema se desempeñe a un nuevo nivel. En el caso de José, lograr prepararse y adquirir todos los conocimientos y habilidades para lograr ingresar al programa de la NASA.

Con la meta definida y el problema identificado, el siguiente paso es visualizar la solución. En TOC, esto se hace con el Árbol de Realidad Futura (ARF), que representa cómo se vería el éxito una vez incorporadas a la realidad las nuevas acciones o condiciones necesarias descritas, y habiendo superado el factor o elemento que nos bloquea. Para José, la solución implicaba obtener una educación de calidad, adquirir experiencia relevante y mantener una condición física excelente. Cada uno de estos pasos era una «inyección» en su plan, elementos clave que lo acercarían cada vez más a su meta. Como mínimo le permitirían competir.

De igual manera, en una organización, se identifican las acciones específicas que transformarán la realidad actual en la deseada. Estas acciones deben ser validadas para asegurar que llevarán a la mejora esperada, igual que José validó cada paso de su plan mediante sus logros académicos y profesionales.

José, siendo un joven con un sueño grande, sabía que su camino no sería fácil. Sin embargo, cada rechazo por parte de la NASA no lo desanimó, sino que lo motivó a mejorar. Esta actitud refleja el principio de mejora continua de TOC, donde se debe estar dispuesto a adaptarse y ajustar el plan en función de los resultados obtenidos y los nuevos desafíos que surgen. Ningún prototipo sale bien a la primera, es como decía Eli. Sin embargo, es aquí en el punto de la implementación cuando el proceso sistemático de Goldratt permite comenzar a probar su potencia. José obligado por las circunstancias, aprende del ensayo y error. Cada vez que fue rechazado, debía encontrar que más tenía que hacer para ir mejorando su potencial de ser aceptado. Y mucho de esto, tal vez hubiese sido menos azaroso, si José hubiese conocido las próximas herramientas desarrolladas por el Dr. Goldratt, pienso que tal vez no hubiese tenido que aguantar 11 cartas de rechazo.

Otro elemento fundamental es pensar si José hubiese conocido las nubes de Eli. Goldratt introduce la idea de la nube de conflicto, una herramienta que ayuda a identificar y resolver conflictos, dilemas inherentes en cualquier situación. José tuvo que lidiar con numerosos conflictos internos (dilemas) y externos, desde la presión financiera hasta el equilibrio entre trabajo y estudios, su sueño vs el de su esposa Adela. Resolver estos conflictos fue crucial para avanzar hacia su meta.

La implementación del cambio es el corazón tanto de los consejos del padre de José como de la TOC. Para José, esto significó elaborar un plan detallado: estudiar duro, sobresalir en su trabajo, y no rendirse ante los rechazos. A pesar de ser rechazado once veces por la NASA, José persistió, mejorando continuamente su perfil hasta ser aceptado la doceava.

En TOC, la implementación se planifica a partir del árbol de PreRequisitos y en más detalle con el Árbol de Transición que detalla los pasos específicos y su secuencia. Este árbol asegura que cada acción se lleve a cabo de manera ordenada, superando obstáculos y mitigando efectos colaterales negativos, habiendo identificado los supuestos de trabajo que definen el contexto y efectos intermedios alcanzados luego de cada una de las acciones descritas. Claramente en la película, hasta donde podemos ver, José, al igual que una empresa que sigue TOC, enfrentó y superó obstáculos con determinación y un enfoque perseverante, sin embargo la lógica sistemática de Goldratt es probable que le habría dado un carácter y potencia más contundente, pudiendo predecir que el tiempo necesario habría sido mucho menor. La alternativa que nos entrego Goldratt después del 2006 y que por lo pronto se conoce más para empresas, es el Árbol de Estrategia & Tácticas (que funde o combina el APR & ATR, junto con las nubes y todos los supuestos subyacentes). Las empresas que definieron sus Estrategias y las plasmaron en la forma de un árbol de Estrategia & Tácticas, lograron dar un salto en su desempeño significativo, y muchas alcanzaron y superaron la Visión Viable de un crecimiento de un orden de magnitud.

El Árbol de Transición es una herramienta que permite visualizar no solo las acciones a tomar, sino también el orden en que deben ejecutarse. En la vida de José, esto significó priorizar sus estudios, buscar oportunidades de trabajo relevantes y mantenerse físicamente apto para cumplir con los requisitos de la NASA. Cada acción tenía un propósito claro y estaba alineada con su objetivo final, inclusive la decisión conjunta de retrasar o guardar el proyecto del restaurante de Adela.

La historia de José Hernández es un testimonio del poder del sentido común y la determinación. Su camino hacia el éxito no fue diferente al de una organización que aplica la Teoría de Restricciones. Ambas historias destacan la importancia de una meta clara, la evaluación honesta de la situación actual, la identificación de pasos específicos hacia el objetivo, la creación de un plan detallado, y la perseverancia inquebrantable.

José Hernández no solo alcanzó su sueño de viajar al espacio, sino que también demostró que con un proceso lógico y sistemático, cualquier meta es alcanzable. La sabiduría de su padre, al igual que los procesos de Goldratt, nos enseñan que el sentido común puede ser la herramienta más poderosa para superar cualquier desafío.

En la vida personal y profesional, los principios de la Teoría de Restricciones pueden aplicarse para lograr mejoras significativas. La historia de José nos recuerda que, independientemente de los desafíos, con un enfoque claro y una mentalidad de mejora continua, podemos superar cualquier obstáculo. El supuesto más profundo a ser desafiado es que la empresa y las personas no son lo mismo. Las empresas cuando nos damos cuenta está hecha de personas por lo tanto esta lógica y las herramientas de Goldratt actúan sobre estos fractales.

La combinación de la sabiduría práctica y el pensamiento estructurado puede ser una poderosa herramienta para la superación personal y profesional. Al igual que José Hernández aplicó el sentido común para alcanzar su sueño de convertirse en astronauta, las organizaciones pueden utilizar la Teoría de Restricciones de Goldratt para transformar sus operaciones, estrategia, visión del mundo y alcanzar éxitos que hoy les parecen un sueño. La clave está en identificar claramente la meta, comprender el punto de partida, planificar los pasos necesarios y perseverar hasta lograr la mejora deseada.

Entonces, la próxima vez que te enfrentes a un desafío, recuerda las enseñanzas del padre de José y la lógica estructurada de las herramientas de pensamiento de Goldratt. Con estos principios, cualquier sueño, por más lejano que parezca, está al alcance de nuestras manos.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada El sentido común y la Teoría de Restricciones (TOC) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Recientemente, por una de esas buenas suertes el algoritmo de LinkedIn, mandó a mi pared, el artículo del profesor Roger Martin, donde gentilmente comparte su opinión luego de haber leído el libro del Dr. Eli Goldratt “La Meta”. Libro que nunca había leído y que, finalmente lo hizo cediendo ante la insistencia de varios de sus conocidos (asumo que de alguna de estos grupos: alumnos, profesores, colegas, clientes, etc.).

Al leer su publicación, su nota, me sentí ambivalente. Como una reacción química donde hay reducción y oxidación. Al final es como sucede en la cadena de transporte electrónico que haciendo juego y gala de los diferenciales de potencial eléctrico que se producen entre los distintos pasos, la mitocondria produce el gran y demandado ATP. Sobre todo si se espera que yo invierta algo de energía en pensar acerca de las ideas que leí y que me activaron del documento del profesor Martin. Por tanto, lo mejor es y era escribir todo aquello que me pasó por la cabeza, tratando de entender sus comentarios y conclusiones al respecto.

Primero, algunos descargos son necesarios para dar un contexto acerca de por qué y qué es lo que estoy escribiendo y compartiendo. Lo primero, admiro al Prof. Martin, y ya desde antes me enseñó a mirar la estrategia desde un punto de vista distinto. Su video breve pero contundente donde expone la idea medular, que la planeación estratégica no existe, que es un término errado, y que la estrategia no tiene nada que ver con un plan, que no se planea. La estrategia es una serie de preguntas que deben responderse y que son un proceso, una heurística para dar con las mejores respuestas que resuelven el dilema de cómo y qué hacer para diferenciarnos lo suficiente como para que el negocio, la marca, la empresa, crezcan sosteniblemente. Además, estas preguntas deben verse como un proceso iterativo, donde la retroalimentación del mercado es una condición necesaria si queremos mejorar la probabilidad de éxito.

Segundo, a A.G. Lafley, quien fue CEO de mi gran escuela, Procter & Gamble, tuve la fortuna de conocerle, y a otros grandes personajes de la historia de gestión y desarrollo de la compañía como John Pepper. Igualmente, les admiro y siempre fueron inspiradores los pocos minutos en los que tuve la oportunidad de interacciones y conversaciones sobre mi trabajo e ideas. Una cosa que siempre me marcó fue verles como un ejemplo por su pasión por las personas. Distintos a otros modelos autoritarios o más severos y carismáticos de CEOs que siempre paracen validar (aunque equivocadamente) los arquetipos del éxito.

Mi tercer y último descargo, conocí de Teoría de Restricciones durante mi trecho de viaje en Procter & Gamble. Como a muchos, me dio un corto circuito al leer el libro del Dr. Goldratt (estoy entre los que lo votarían muy por encima de los libros de Porter). En esa época los términos Calidad Total, Reingeniería, Justo A Tiempo, Teoría de Restricciones y otros tantos eran parte de las metodologías de Mejora Contínua que eran estudiadas, aplicadas y en desarrollo en el mundo de la administración de las empresas y gerencia. Todas ellas hacian vida en las distintas áreas funcionales de la compañía. Para mi fortuna, en R&D me tocó aprender, leer y experimentarlas todas. Cuando descubrí a Goldratt, las demás tomaron un segundo plano. Me fuí a buscar y a conocer a ese señor Goldratt. Lo que no tenía idea es que uno tiene que tener cuidado con lo que pide, pues puede obtenerlo…(y muchas veces mucho más! – gracias Eli). Así comenzó mi nuevo Ph.D voluntario, mi práctica profesional aprendiendo TOC, y en pocos años directamente del mismísimo Goldratt. Eso nunca lo esperé ni lo busqué, por lo menos conscientemente. Trabajar con una persona de intelecto superior, de velocidad neuronal descabellada, sentido del humor particular, una batería que ni Tesla, fue una de las grandes sorpresas, regalos que la vida me ha otorgado, y por añadidura todas las personas que llegaron junto con él y su combo. Hoy como socio global de la compañía de Goldratt, responsable por América Latina y el negocio de la gerencia de proyectos en la región, hacen que todo lo que escriba tenga ese color, tinte y sesgo. Solo espero que con todos estos elementos pueda al final ser útiles y darles de qué pensar, y contribuir a colocar el legado y las ideas de Goldratt donde creo que deben estar. En la práctica más profunda, amplia y simple para resolver todos los problemas del mundo, haciendo de cada uno de nosotros los mejores científicos.

La Meta

Ahora, veámos acerca de las notas compartidas por el Prof. Martin respecto al libro «La Meta»:

«The first is that if you wish to optimize the outputs of a system, you need to have an objective function — i.e., a clear goal. And it should be an intelligent one — an outcome that you really want.

The second is that any system will produce its outputs at the rate of the slowest step in the system. If a system is made of a single step, then the output accumulates at the rate of that single step. If the system is multistep, output accumulates at the rate of slowest of all of the steps.

Therefore, to produce more of the desired output faster, one should work first to debottleneck the slowest step because it is the binding constraint of the whole system — and then the next slowest, and next slowest and so on.

That’s it.

The good news is that those conceptual points are both profoundly right and super important. They are not trivial insights about the way the business world works. The bad news is that at the time of the writing of the book — and more so now, 40 years later — there was absolutely nothing new in these two conceptual insights.»

Estas para mí son las consideraciones más importantes. Los otros comentarios con respecto a la posición de popularidad del libro de Eli vs. el de Porter, que rompió esquemas en el entendimiento y aplicación del pensamiento estratégico y algunos otros más de gerencia, son menos importantes porque creo que al responder el primer punto puedo entregar algunas consideraciones y mi opinión de porque el libro de Eli es mucho más popular que los demás.

Tampoco se trata de que sea por el estilo del libro, que es claramente una novela, historias de la vida real, sacada de las experiencias de Eli implementando las mejoras de Teoría de Restricciones y su solución para las Operaciones en varias plantas industriales de norteamérica que fueron la fuente y musa para el desarrollo de los ejemplos de Unico.

Y como tal, tampoco comentaré sobre el viaje del héroe y la relación personal de Alex y Julie, y la familia; la historia yo creo tan bien hilada y entretenida para enseñar gerencia de operaciones y las soluciones propuestas por Goldratt en importante medida se debe a la coparticipación de Jeff Cox, que contribuyó e infundió sobre el producto final. Sin embargo, los que conocieron a Eli, saben que era quien dirigía la embarcación.

Entonces, permítanme darle inicio a mis ideas y razonamientos. Lo primero que debo observar, pero no solo como una reacción emocional a la desapasionada evaluación del Prof. Martin sobre las ideas del libro.
Solo basta tomar la frase de Nietschze – Lo que distingue las mentes verdaderamente originales no es que sean la primeras en ver algo nuevo, sino que son capaces de ver como nuevo lo que es viejo, conocido, visto y menospreciado por todos.

Lo que distingue las mentes verdaderamente originales no es que sean la primeras en ver algo nuevo, sino que son capaces de ver como nuevo lo que es viejo, conocido, visto y menospreciado por todos. Nietschze

Y para otra muestra un botón, una escena de la película de Flash Of Genius interpretada por Russell Crowe, donde representa a Robert Kearns, que pelea con la industria automotriz de Detroit, cuando hacen uso de su invención del limpia parabrisas intermitente, y luego de muchas batallas legales y crisis, en los juicios termina ganándo a Ford y Chrysler sumas de compensación millonaria y reconocimiento de su invención. En una de las escenas claves del juicio, Kearns argumenta que se dice que todo lo que hizo con su invención fue juntar piezas e ideas que ya existían y que los ingenieros de las automotoras ya habían usado y trabajado. Kearns muestra uno de los sonetos de Shakespeare, diciendo que las letras, palabras y escritura ya habían sido desarrolladas y utilizadas por millones de personas en todo el mundo, sin embargo, la forma en que William combinó las mismas dejan, sin lugar a duda, la demostración de ser un producto único.

Muy ambicioso y pretencioso de mi parte, pero debo entonces proveer algún tipo de argumento, el cuál es el siguiente: Es correcto que la lógica de la investigación de operaciones ya había definido que lo que se necesita es una función objetivo y resolver la ecuación de las variables para encontrar el resultado óptimo; y que este resultado óptimo depende del recurso restrictivo. Tomando en cuenta que Goldratt parte de la visión sistémica, donde cualquier sistema debe tener un propósito y que debe definirse una meta. Sin la meta, cualquier decisión es una apuesta. Hasta allí bien. Sin embargo, cuando uno hace el análisis matemático, la lógica de IO y las ecuaciones se caen por la borda, si consideramos las dos propiedades de cualquier sistema: La dependencia y la variabilidad. Al tomar estas propiedades en cuenta, e incluir el factor tiempo, mientras más variabilidad y más tiempo es considerado, incluyendo todos los estados intermedios, transitorios y las condiciones de borde de las posibles soluciones del problema, se hace prácticamente inviable realizar los cálculos y estar seguros de cuál es la mejor respuesta. Sin duda, las ecuaciones pueden resolverse, pero esas soluciones en la práctica no conducen a un mejor comportamiento del sistema.

Cuando las fórmulas están sujetas a la variabilidad, pierden su potencia para definir la respuesta correcta. Parafraseando al Dr. Russell Ackoff (uno de los padres de la Investigación de Operaciones), este campo perdió la dirección de cómo resolver problemas de forma práctica. Cuando consideramos además que esas variables están siendo influidas por las personas, las demás partes del sistema, no se trata de encontrar la solución óptima, más sobre la solución óptima cuando deriva en cómo se entiende esa optimización, se pierde vista del recurso limitante y se transforma en la lógica perversa de la eficiencia, donde debemos aprovechar a cada recurso al máximo. En mi entender (puede que me equivoque) es lo que se entiende por la optimización hoy, y más de los recursos de producción: Obtener el máximo de toneladas, piezas, cajas, al menor costo posible. La solución está teñida y manchada por la contabilidad de costos.

Es desde este punto que el prof. Martin, creo salió perdiendo. No vio que lo que Goldratt incluyó en el libro abarca los nuevos indicadores, necesarios para eliminar la distorsión de la contabilidad de costos para tomar las decisiones operacionales. No voy a profundizar más en esto, solo recomendar tres libros que dan al traste con esta lógica de maximizar la utilización de todos los recursos, y controlado por la abundante “plethora” de indicadores o KPIs locales.

Estos indicadores y la definición del Throughput como variable fundamental ligada a la Meta de la empresa, resuelven estas distorsiones, y conectan de forma simple e inequívoca las decisiones correctas y productivas con la funció objetivo y las distingue de las que no lo son.

Propiedades Emergentes de los sistemas, Variabilidad & Dependencia

La siguiente pieza de contribución fundamental de Goldratt es la simplificación que hizo, llevando esta lógica de la optimización a una abstracción más simple, que permite a las personas más legas, menos hábiles con las matemáticas (como yo), aplicar una heurística de lógica de sentido común, al entender que una empresa u organización se comporta como una cadena. Una cadena donde la resistencia de la misma, al igual que el Throughput describe la propiedad emergente del sistema. Cuando uno conecta los eslabones de acero entrelazados, genera una pieza que tiene resistencia y puede levantar o aguantar peso o fueza. De la misma forma, la empresa al definir el Throughput como el indicador sin distorsiones que nos permite saber si estamos contribuyendo a “La Meta” de generar más dinero hoy y en el futuro, puede empezar a enfocarse en el Flujo como la propiedad emergente que guía las acciones, decisiones y mejora. Todo aquello que impacte el flujo físico de los productos y/o servicios, y el flujo de dinero (caja) de forma positiva contribuirán productivamente a la salud y mejora de la organización.

Los cinco pasos de focalización o enfoque de Goldratt son un proceso de mejora continua simple, de sentido común, y por lo tanto muchas veces no es tan fácil de practicar. Para poder sacar todo el provecho, Goldratt se vio en la necesidad de crear estos indicadores (globales) del sistema, para eliminar las contradicciones que se producen al pensar que el “valor agregado” existe de forma intermedia más allá de solo en el producto terminado. Y Goldratt viene del mundo de los sistemas informáticos. Entendía y manejaba la lógica de la investigación de operaciones, hasta el punto que el software que desarrolló y comercializó con mucho éxito en USA y el mundo OPT – está basado en esas premisas y la potencia de cálculo de los computadores. Pero en esa experiencia y antes de publicar La Meta, Goldratt se dio cuenta y se encontró con una paradoja. Como parte de los procesos de implementación y gestión del cambio al incorporar OPT a las empresas, Goldratt y su equipo se vieron en la necesidad de desarrollar y aprender algunas reglas que hacían más efectivo el proceso de transferencia, más explícito. Con el tiempo se dio cuenta que las empresas que implementaban el software tenían éxito en reducir WIP y leadtimes a la mitad, mejorando las entregas a niveles superiores al 95%. Muy bien por decir poco. Pero esta mejora no se sostenía en el tiempo. También se dio cuenta que habían unas pocas empresas que les iba mucho mejor y que sostenían los resultados. La diferencia, seguían al pie de la letra las 9 reglas de gestión, hasta el punto que en varios casos el software dejaba de ser la clave. Estas nueve reglas de gestión de las operaciones fueron la primera versión de los 5 pasos de focalización, y que vendrían asociados al DBR – Drum Buffer Rope (Tambor, amortiguador, cuerda). Al considerar estas situaciones y poniendose su sombrero de ciencia, resolvió que lo más importante era el comportamiento de las personas y sus decisiones en la gestión del flujo de las operaciones. Que el software era la herramienta, y que sin este, el resultado aún se podía obtener y acelerar. Es así como, destilar los cinco pasos de enfoque significa, habernos dado el proceso simple de entendimiento y gestión del nuestro sistema para maximizar el flujo y el Throughput. Estas piezas juntas de la solución para operaciones, lo que hace (incluyendo el juego de los dados, el paseo de los scouts en el libro) es demostrar que cuando uno tiene dependencias más la variabilidad (como propiedades inamovibles del sistema), la única forma de extraer el máximo del sistema (todo el tiempo y en la mayoría de las condiciones, y tiempo) es tener capacidad desbalanceada. Es decir tomar la ecuación y variables que componen la solución de la función objetivo y simplificarla de tal forma que solo una de las variables es la que debemos controlar, y tomar atención, las demás siendo potenciales restricciones, dejan de ser críticas y solo se mantienen como importantes, y la lógica de la subordinación se hace relevante para asegurar la sincronización. A más y mejor sincronización, mayor productividad, mayor Throughput.

El siguiente punto que no debo dejar pasar por alto, es que el entendimiento del Prof. Martin es correcto al leer el libro de 1984. Se trata de ir identificando y eliminando los cuellos de botella. Ahí está otra gran oportunidad de perder potencia de una solución por una generalización indebida. No se trata de eso. El Dr. Goldratt hizo más adelante (y no tienen porque saberlo si no han estudiado a fondo la Teoría de Restricciones), una clara distinción entre un cuello de botella, y una restricción. Usando las palabras del Prof. Martin, la restricción es la variable que limita el máximo resultado (la optimización) de la función objetivo. Los cuellos de botella, son una condición que no debe tolerarse, es correcto, deben identificarse y eliminarse, porque impiden el aprovechamiento de la restricción. Aún si hemos eliminado todos los cuellos de botella, existe una parte del flujo productivo, en la operación que determina el máximo potencial de flujo posible. Ese recurso es la restricción. Y aún si no hay cuellos de botella, la restricción existe. El mejor ejemplo es cómo en La Meta, Goldratt describe la mejora operativa y la productividad hasta que ya no tienen pedidos atrasados, y empieza a tener disponibilidad de capacidad en la restricción, es decir hay margen bruto para ser generado, dadas las mejoras en la sincronización y flujo de la fabricación. Ya la restricción no está adentro de la planta, ha saltado afuera, al mercado. Entonces qué debe hacerse y cómo manejar esta situación. El mercado no es un cuello de botella. Esta pieza clave, que es estratégica, y que se deriva de seguir los pasos de focalización y la mejora continua, requiere que el mercado sea atendido como la restricción, que define ahora el máximo potencial de ganancia. Y la solución para explotar, sacarle el máximo provecho, no se resuelve con una ecuación de optimización.

Para finalizar, en este punto, quiero destacar que Goldratt hacia el final de sus días y en el desarrollo que dejó en nuestras manos resolver, formuló que la restricción última está en la atención gerencial. Y que es esta restricción la determinante del éxito que tengamos en la gerencia de la organización y sus resultados. Otra de las ideas y dichos claves del Dr. Russell Ackoff, cuando uno parte del pensamiento sistémico, se da cuenta que la solución a un problema en un área puede y generalmente proviene de otra área totalmente distinta. Y esto es porque la clave del desempeño (y la sincronización) depende de la claridad de la meta, el propósito, y las interacciones de las partes del sistema. Y como lo propuso Deming: Una pieza fundamental del conocimiento profundo es entender a las personas y la sicología de lo que las mueve. Es así como al tomar la visión de los grandes pensadores del pensamiento sistémico, puedo resumir el aporte de Teoría de Restricciones en función de la integración práctica y simple del pensamiento sistemico, el pensamiento científico y el conocimiento profundo.

Tomando en cuenta este contexto, es con esta misma lógica de los cinco pasos de enfoque y la lógica de la solución de DBR con el amortiguador de tiempo y la capacidad desbalanceada, que Goldratt ensambla con piezas fundamentales utilizando en producción primero el control del WIP, como mecanismo de máximo flujo del sistema, y esto no quedo aquí. Goldratt fue desenredando la madeja de distribución y cadena de suministros, de gerencia de proyectos, de marketing & ventas, de la estrategia & tácticas, gestión de personas Desarrolló, cuando tomamos todos estos en conjunto, un cuerpo de conocimiento que (IMHO – In My Honest Opinion) podemos definir como Ciencia de la Gerencia, integrando estas tres fuentes de conocimiento, para responder las preguntas claves. ¿Para Qué? ¿Cómo? ¿Por Qué y Quién?.

Hoy en día, con una versión abreviada de todo lo que Eli escribió, produjo y estimuló a partir de la práctica, y sin tocar aún otra de las que considero una de las grandes joyas en la corona de Goldratt y menos conocida y difundida, sus herramientas de pensamiento; lo que está al alcance de la mano de cualquiera más allá de los libros que fueron la herramienta de difusión del conocimiento, seleccionado y preferido por el Dr. Goldratt, la puedo representar con algunas figuras e imágenes a continuación.

Ackoff cita una estadística en alguna de sus charlas de este orden de magnitud: Que de 1000 empresas creadas todos los años solo 5 sobreviven en la próxima década. Si uno examina la lista de las empresas más cotizadas y de mayor capitalización en el mercado, la gran mayoría de esas empresas no existían unas pocas generaciones atrás. Eso quiere decir que la forma de administrar las organizaciones y empresas, solo nos puede llevar a una conclusión – No lo estamos haciendo muy bien.

Ya para entrar en los últimos dos temas o aspectos que quiero compartir, entre las tantas ideas que se dispararon al leer el artículo del Prof. Martin, quiero destacar el producto de un libro suyo nuevo, y propuesta de cuál es la cualidad que permite a los altos directivos y CEOs destacarse y dejar huella, mejorando de manera significativa el desempeño de sus compañías. “A New Way to Think” – Una nueva forma de pensar para los gerentes. Está en mi lista de lecturas. Si entendí el punto principal de una entrevista que escuché, se trata de haber identificado la habilidad de algunas personas de poder definir y resolver las paradojas, situaciones contradictorias como posibles soluciones, siendo capaces de integrarlas y tomar lo mejor de cada una, muchas veces produciendo una solución final distinta y fuera de la caja. Muy bueno, y tengo altas expectativas. Desde mi perspectiva, espero poder contrastarlo con la herramienta y contribución grande de Goldratt, donde aplicando la forma como se resuelven las contradicciones en las ciencias duras, como la suya, la física, desarrolló la Nube en Evaporación, este diagrama simple con una caja, flechas para organizar las ideas de una forma jerárquica, aplicando la lógica de causa necesaria y causa – efecto. Con esta herramienta, los que conocen y practican las nubes pueden dar fe – testimonio de la utilidad y valor de esta herramienta para resolver lo que parecen problemas complejos, crónicos y que no parecen tener salida. Las herramientas de pensamiento permiten que todos, cualquier persona con un pelo de disciplina pueda elevar su calidad y capacidad en la toma de decisiones por lo menos un orden de magnitud. Espero poder leer y contrastar la propuesta e ideas del Prof. Martin.

Mi comentario final es para recomendar y resaltar el valor que aporta el desarrollo propuesto en “Jugar para Ganar”. Yo con lo que leí y entendí, llegué a la conclusión que es el complemento ideal de la Meta y TOC. Martin y Lafley contribuyen de manera significativa a organizar y simplificar la visión sistémica de lo que es Estrategia y las preguntas que deben realizarse, responderse para definir una buena estrategia y operacionalizarla. Esa claridad y simplicidad, se potencian cuando usamos el marco de referencia y las herramientas, soluciones de Goldratt, y adquieren una dimensión genérica, que puede ser aplicada para pulir las decisiones y definir qué es lo que se va a hacer y qué no. Estas decisiones y los supuestos / premisas que las sustentan se expresan en todo detalle en los árboles de Estrategia & Tácticas. El proceso desarrollado y propuesto por el Prof. Martin añade riqueza y sustento a la rigurosidad de la lógica las soluciones de Goldratt. Es decir que esas preguntas obligan a la gerencia a enfocarse, acción que es lo que Goldratt utilizó para definir a su Teoría de Restricciones en una sola palabra.

Por Javier Arévalo.

La entrada Jugar para ganar y La Meta se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Este artículo comienza con una idea general que fue apareciendo después de varias conversaciones y revisando algunas publicaciones recientes que hemos ido compartiendo entre varios en LinkedIn, y que tienen relación a la pregunta que siempre se formula: ¿Cómo es posible que Teoría de Restricciones, siendo una metodología, una filosofía de gestión, herramientas tan potentes y poderosas para generar resultados significativos en tan corto tiempo no esté más difundida? Otra que a veces surge es ¿Y por qué debería yo aprender Teoría de Restricciones? O ¿Cómo es TOC distinta a las demás metodologías de mejora continua?
Esas preguntas siempre, si se quiere, nos han complicado la existencia, por lo menos me deja siempre incómodo no tener una respuesta como cuando hablamos de cómo mejorar una planta o una cadena de suministro, ya que seguimos en el mundo de las hipótesis, para los que creemos en la metodología y hemos estado siempre implementando y trabajando de cerca con Goldratt o en Goldratt.

Cuando uno mira todas las metodologías de mejoramiento continuo, de las que disponemos hoy en día y todos los procesos y herramientas de mejora en general de las más conocidas Lean, Seis Sigma, o aplicando TPS, Kaizen, etcétera, las que ustedes quieran, Eli siempre decía que había una diferencia fundamental entre todas estas y Teoría de Restricciones – TOC, y eso hacía más complicado, más difícil que las personas decidieran adoptar o implementar nuestra metodología o como mínimo nos impone un obstáculo mayor, que no siempre somos capaces de superar en la persuasión; y ahora, pues voy a tratar de explicarlo de alguna manera más resumida, o en mis palabras, cuál es mi hipótesis.

Cuando estamos hablando de implementar Teoría de Restricciones, siempre partimos del principio de simplicidad inherente, o SIMPLICIDAD, y eso significa que hay una causa raíz profunda. ¿Qué tiene esto que ver? Pues tiene que ver con que en el sistema entonces existe una limitación activa para generar más Throughput ¿Qué significa esto? Que, en el fondo, existe no solamente un recurso restrictivo desde el punto de vista de capacidad con respecto a la demanda o si es la demanda el recurso que nos limita. La Restricción es el recurso que impone el límite de cuánto Throughput puede ser generado. A esto hay que agregarle que ese límite se vuelve efectivo o se alcanza, se manifiesta en la realidad, dependiendo del grado de sincronización que existe dentro de la organización o dentro de la compañía, el sistema. ¿Qué significa esto? Mientras mejores la sincronización, es decir, las interacciones que existen dentro de la compañía entre todos los departamentos, todos los flujos, la toma de decisiones, información que se comparte, es la forma más efectiva posible, es decir, que no se desperdicia capacidad; y que el material, digamos la conversión del insumo, la materia prima, para generar el producto que se le promete al mercado, ya sea que se lo estoy entregando con un compromiso de fecha, si son empresas que producen para pedido o MTO (que es así con las siglas en inglés), o si es una compañía que produce para o entrega por disponibilidad, es decir, entrega inmediata o muy rápido; y el producto se espera que esté disponible, lo que denominamos normalmente se conoce como Make to Stock o producir para inventario que nosotros denominamos Make to Availability – MTA. La disponibilidad proviene de conectarse y tener la señal del mercado de qué es lo que realmente se necesita, cuándo se necesita y cuánto se necesita bajo estas características. Cuando hablamos de este tipo de operación significa que, en el fondo, en el fondo, en la causa raíz profunda, existe un modo de operación con unas premisas que guían las decisiones, las políticas de cómo debe operar la compañía. Ya no estoy hablando a nivel estratégico, sino que estoy hablando a nivel operativo. Ese modo de operación está basado en los paradigmas profundos que guían todas las decisiones, y Eli Goldratt ya definió cuál era el paradigma profundo, que es genérico, que todas las empresas lo tienen y que afectan su modelo operativo o la forma en que hacen lo que se supone que hacen, y es el paradigma de que “la suma de los óptimos locales es igual al óptimo global”.

Dicho de otra manera, es la creencia de que si mejoramos cada una de las partes y que la suma de todas las mejoras en cada una de esas partes, da como resultado la mejora del sistema como un todo. Es decir, que es el paradigma del costo, que si yo reduzco o controlo el costo en todas partes y soy súper «eficiente», entendido como el menor costo con la máxima productividad convencional (más piezas por hora hombre o por operación), entonces voy a lograr la mayor utilidad de la compañía. Y sabemos, desde Teoría de Restricciones, que eso está errado. En las discusiones con Eli y en su publicación del primer paper al que hacía referencia, donde decía que la contabilidad de costos es el enemigo #1 de la productividad – Este no lo voy a explicar más allá de decirles que ese artículo está publicado en nuestro en nuestro blog y está referenciado con comentarios ya por muchos años -. La idea fundamental es esa, es desafiar ese paradigma donde la lógica que sigue es lo que llamamos la lógica aditiva de que la suma de las mejoras individuales, locales, se traducen en una mejora global.

A través de la introducción del concepto de restricción y a través de las interacciones, partiendo de entender que las organizaciones son sistemas, sabemos que, en realidad, el comportamiento del flujo, del impacto en la productividad, sumando al Ebitda, del resultado en el P&G a nivel de la compañía depende de la restricción. Esa restricción es la que no se toma en cuenta cuando se toman las decisiones basadas en la contabilidad de costos. Esa restricción es la que determina el máximo resultado posible y la sincronización de los recursos es la que define si se está aprovechando la restricción al máximo o no, de forma tal que se maximice el Throughput y eso quiere decir que en la relación entre la restricción y el resto de los recursos (el paso de subordinación de los 5 pasos de TOC), existe una asimetría significativa en lo que se denomina el impacto en la generación del Throughput.

Lo anterior Eli lo definió y lo calificó con otro de sus frases importantes: «Si usted pierde un minuto en la restricción es una pérdida para el sistema como un todo, para el sistema completo, mientras que si usted pierde un minuto en una no restricción, esa pérdida es un espejismo». ¿Eso quiere decir qué realmente? La rentabilidad de la compañía, la velocidad a la que es capaz de producir el dinero depende casi exclusivamente en un porcentaje altísimo en cómo se está comportando la restricción y lo que los demás recursos hacen para sacarle provecho a esa restricción, y ese es un paradigma visto ahora en todo este contexto desde el punto de vista de costos, desde el punto de vista de la eficiencia local, que afecta en las decisiones, el mecanismo y los modelos de gestión operativo en todas las empresas. Entonces, recientemente colocando esto como parte del análisis, conversaba de que una de las razones, sino la más importante, porque para mí explica, el por qué Teoría de Restricciones no está tan difundido o por qué en el mainstream uno ve otras metodologías como Lean, como 6 Sigma o como TPS, donde se habla más al respecto. Sí se habla de Teoría de Restricciones, pero la velocidad a la que se expande o se implementa es mucho menor. Hoy en día, todo el mundo está tratando de hacer algo, por ejemplo, con Lean. Y la razón fundamental, y lo decía el doctor Goldratt, es que cuando uno implementa Lean, la manera como se entiende y como se ejecuta hoy en día, no hay que cambiar ningún paradigma profundo, no hay que ir a discutir con nadie si el costo unitario es o no es. Es simplemente ir y hacer. Los cambios están precisamente hiperalineados con el entendimiento de cómo funcionan las decisiones. Y se relacionan bien con los cálculos financieros y el registro del reporte de la productividad de la compañía y cómo se reporta eso en los sistemas. Es decir que, si yo hablo de Lean o TPS o cualquier otra como una herramienta, una metodología de mejorar la operación es para reducir desperdicio, esto es equivalente a reducir costos y como se reduce costo, entonces se supone que eso produce una mejora directa en la línea de fondo o en el Ebitda de la compañía. Pero la gran experiencia de la mayoría de los gerentes y aquellos que están sobre todo en la operación o los que están encargados de lo que se denomina la gestión de mejora continua o proceso de mejoramiento continuo o en el en el control y gestión de la de la compañía, saben que muchas veces, por no decir casi siempre, los proyectos de mejora, que son reducción de costos, rara vez se pueden dar cuenta o se pueden contabilizar como es que tienen un impacto directo en el P&G de la compañía. Es decir, que usted puede numéricamente demostrar que redujo el costo unitario, redujo el costo de un departamento, de un proceso o de una operación, pero ese costo como está hecho y calculado con la lógica de contabilidad de costos, rara vez se traduce en que produce un aumento de ventas, o en una reducción real en el gasto operativo; porque las personas siguen siendo las mismas, simplemente redujo tal vez el tiempo de movimientos o redujo en algún número de los setups. Sí. ¿Entonces desde este punto de vista, cuando uno empieza a mirar y se pregunta, bueno, y ahora qué hacemos al respecto? ¿Por qué teoría de restricciones propone un modo diferente? El doctor Goldratt lo explicó en los cuatro principios de flujo que presentó por primera vez de esa forma, como cuatro principios en el artículo sobre hombros de gigantes. Lo escribió y publicó en el 2008 y después hicimos algunos ajustes y está disponible con una versión del 2010. Ese artículo o estos cuatro principios de flujo (los de Ford, Ohno y Goldratt), son los cuatro principios que describen las soluciones logísticas operativas y las adaptaciones que uno puede hacer, pero los principios de cómo el doctor Goldratt digamos piensa, o cuando teníamos que intervenir algún flujo productivo, o en cadena de suministro o en un proyecto, piensa, para entender cuáles son los mecanismos y qué tienes que hacer entonces, lo primero es estar de acuerdo que el mejoramiento de las operaciones, del flujo en general es la función primaria y la responsabilidad primaria de las operaciones, o su equivalente el Leadtime, sí, el tiempo en el que se responde a la demanda; a la demanda de mercado, es la promesa de respuesta o tiempo de entrega que se hace. Está claro y ya sería para otra discusión en otro paper, otro post, explicar por qué una reducción del Leadtime tiene un impacto significativo en el desempeño de la organización como un todo y mejora los costos (gastos operativos), mejora la probabilidad o el servicio y la probabilidad de nuevas ventas, Sí, el Leadtime o Tiempo de respuesta.

Si usted pierde un minuto en la restricción es una pérdida para el sistema como un todo, para el sistema completo, mientras que si usted pierde un minuto en una no restricción, esa pérdida es un espejismo Eli Goldratt

Retomando, el primer principio es ese: mejorar el flujo, o su equivalente: el Leadtime. El segundo principio dice: se debe implementar un mecanismo que evite la sobreproducción. Es decir, indicarles a las operaciones cuando no producir. Esto es una verbalización técnicamente correcta, que lo que quiere decir es: En la mayoría de los casos, la capacidad de la que se dispone debe ser utilizada para atender la demanda y producir, fabricar los productos, moverlos; pero debemos tener cuidado de no liberar o tener más carga de trabajo de la que el sistema puede manejar, ¿y quién determina esto? Pues es la restricción, la capacidad de la restricción o del recurso restrictivo es la que determina el máximo nivel de inventario en proceso que debe existir en el piso. Cuando superamos ese nivel de máximo inventario en proceso, que tiene que ver con la teoría de colas y lo que denominamos el control de WIP, es decir, el “work in process”, es el determinante de sacarle el máximo provecho a la capacidad del recurso restrictivo sin atorar el flujo, es decir, que el WIP debe tener un límite práctico dentro del flujo operativo de la compañía. Ese es el mecanismo para evitar la sobreproducción. Pasado ese límite tenemos todos los efectos negativos de aumentar el capital de trabajo, aumentar el leadtime, empeorar el servicio, empeorar la calidad, etcétera, etcétera, que son las consecuencias de tener exceso de inventario en proceso, en el en el sistema productivo, en los flujos productivos.

El tercer principio es precisamente donde el doctor Goldratt colocó la necesidad de examinar toda nuestra alineación del conocimiento, de los paradigmas, de las políticas, de los comportamientos y las reglas que le ponemos al sistema, eyes fundamental, y esta es la diferencia que yo creo que explica por qué Teoría de Restricciones no está más ampliamente difundido; porque aquí es donde se encuentran y salen chispas, es donde se produce el choque entre los paradigmas operantes y los nuevos paradigmas que se requieren para producir los resultados que Teoría de Restricciones les permite a las empresas generar. Y este tercer principio es, como Eli Goldratt escribió y puso: ABOLIR las eficiencias locales. Y lo comenté ya en otros posts recientes en LinkedIn, no se trata de suavizar, moderar, limitar las políticas y los indicadores que se tienen basados en los óptimos locales. El Dr Goldratt utilizó una palabra fuerte, puso abolir, que significa eliminar, sacar del medio, destruir, quitar. (Diccionario – Suspender o dejar sin vigor una ley o una costumbre mediante una disposición legal). Que dejen de existir y es la nueva ley. ¿Eso qué significa? Que mientras estos KPIs, indicadores, medidores de desempeño, incentivos, que están arraigados en nuestras creencias profundas de cómo debe operar el sistema, las reglas que estamos poniendo para que la gente sea efectiva, eficaz, eficiente en su trabajo, para que las operaciones y todas las sincronizaciones se den, mientras estén basadas en tratar de sacarle el máximo provecho a cada recurso, es decir, con esa lógica de contabilidad de costos, el malentendido concepto de la eficiencia convencional; todos los otros intentos de acelerar el flujo y de mejorar el flujo van a fracasar.

Veamos un par de ejemplos: el primero en un diagrama de una presentación de unos años atrás abordando el tema de los indicadores, donde precisamente explico la lógica de por qué cambiar algunos indicadores e incentivos para lograr una mejora sustancial en las entregas a tiempo. Un caso fundamental y está documentado con AGP que hoy en día el nombre de la compañía es Advanced Glass Products, suplidores de vidrios de altísima calidad y tecnología para Tesla, por ejemplo, para vehículos eléctricos, es una compañía de origen peruano que se ha ido expandiendo en el mundo y que tiene una rama también de vidrios blindados para vehículos particulares y militares, que fue como iniciaron. En esta empresa habíamos implementado ya en algunas de las plantas, el sistema de gestión de flujo de teoría de restricciones DBR – Drum Buffer Rope o TAC – Tambor, Amortiguador, Cuerda; y, sin embargo, no podíamos superar el nivel de desempeño a tiempo que esperábamos encontrar en unos pocos meses, estábamos atascados por debajo de 90%, sabiendo que se podía hacer más. Cuando fuimos investigando nos dimos cuenta y junto con la compañía y su directiva de que efectivamente en el piso producción todavía había un indicador, un incentivo al pago mensual de los trabajadores, de los operadores, que era el número de piezas por hora o por turno producido. Este indicador claramente tenía un efecto negativo sobre el seguir la secuencia y el trabajar sobre las piezas en el orden que se debía de acuerdo con los sistemas de prioridad que establece el sistema TOC del DBR. Por lo tanto, en varias discusiones y negociaciones llegamos a la conclusión y se obtuvo el acuerdo de la gerencia y la presidencia de la compañía, que efectivamente este incentivo se iba a eliminar y se iba a cambiar por otro que alineara la producción y lo que las personas deben hacer en el piso de producción para cumplir con el sistema de prioridades y la secuencia debida.

Cuando se hizo, en cuestión de unas pocas semanas, 2 o 3 semanas, ya estábamos cerca de los del 90% de entrega y más aún, unas semanas después empezamos a tocar los niveles de 95% – 96%. Y se mantuvo consistente. De hecho, hace poco, en una presentación que se hizo en el DIGE – en el diplomado internacional de gerencia de empresas que estamos realizando con el ESAI Business School y la Universidad Espíritu Santo en Ecuador de manera virtual, tuvimos a Álvaro Lozano, un invitado de honor. Él es el director de mejoramiento continuo de la compañía de AGP, y que hoy en día está a cargo del sistema de Planeación y Producción de las plantas BRG, los productos de vidrio blindado. Nos decía que efectivamente, hoy después de, estamos hablando 5-6 años desde que se hizo la implementación, más o menos, las plantas siguen siendo extremadamente confiables, con nivel de confiabilidad entre el 90 y 95%; y que ellos saben hoy en día que es ese cumplimiento lo que les permite tener una ventaja competitiva y hacer que la compañía sigua siendo líder en este mercado.

Entonces en este cambio que les estoy relatando y lo que está descrito en el árbol lógico que acompaña el artículo, es precisamente esa lógica de que cuando uno remueve, saca el óptimo local y alinea otra vez los indicadores de desempeño y los medidores, los incentivos con el óptimo global de que lo más importante es sostener un flujo continuo, en la secuencia correcta en el leadtime más corto para atender a los clientes del mercado; Ahí es cuando todo eso se realiza y con los indicadores alineados es que se logra el desempeño deseado y que le permite a la compañía entonces empezar a generar más throughput. El leadtime obtenido es confiable, es decir, que se sabe qué puede prometer, las fechas y las cumplen. Este, como uno de los ejemplos fundamentales y fue fantástico, oir a Álvaro reafirmar y volver a pasar por esa experiencia después de ya más de 6 años. Todo lo que costó fue aprendizaje, que el tiempo que tuvimos que invertir, pues fue para comunicar y persuadir. Bueno, ese ejemplo para mi es lo que demuestra precisamente lo que se requiere y lo que se debe hacer. Para asegurar que el resultado es máximo entonces, la diferencia fundamental y sacarle provecho a Teoría de Restricciones al máximo, sí, no solamente se trata con enamorarse de la técnica de colocar los colores, de restringir la entrada de WIP y todo esto que produce beneficios indiscutibles. Cuando la solución es la correcta y se cumplen los principios y más que los principios, los nuevos paradigmas, los supuestos de base que justifican esta como la mejor solución. Sin embargo, si uno no da cuenta y no hace el trabajo de identificar y cambiar y retirar esos óptimos locales que están hoy en día en todas las operaciones, en todas las compañías, eso permea cualquier tipo de compañía, cualquier tipo de sector, cualquier nivel jerárquico. Sí, eso es lo que diferencia una compañía que utiliza y es una compañía TOC de las otras compañías que se administran con las reglas de gestión estándar, sí. Y no importa si usted tiene 6 Sigma, si usted tiene el Lean, si usted tiene TPS, mientras usted no esté desafiando la lógica de los óptimos locales y los paradigmas, el costo unitario o de las varianzas sobre el costo estándar o la asignación de costo, cualquiera de sus variantes. Inclusive ABC – activity based costing, la que usted quiera, todas tienen de fondo la lógica de la asignación de costos, va automáticamente a establecer reglas y políticas que van a limitar la sincronización y por lo tanto, la utilización al máximo de la el recurso restrictivo de la compañía. Entonces, volviendo y cerrando sobre la lógica de lo que quería compartir, no solo es el hecho de que esta es una de las razones principales que hace que el avance de teoría de restricciones sea más lento que el resto. Lo que sí me queda claro es que las compañías que también lo han logrado hacer y que han alineado a sus indicadores y entienden el modelo, y me refiero a otra compañía, por ejemplo, que no solamente implementa o implementó las soluciones del punto de vista logístico, sino que estaban alineados con sus políticas comerciales, con su estrategia, y con la visión que tienen de la compañía, y el Throughput es el concepto que permea todas las decisiones y les permite alinear los incentivos. La forma como se invierte en la forma como se paga a los empleados. Estoy hablando de Grupo Berlín en Ecuador, que ha demostrado después, también de ya más de 10 años, casi 13 en este ir y venir sosteniendo su desempeño. Es un desempeño que es envidiable y con una gran solidez. Digno de mencionar. Cuando entonces, tomando en cuenta este raciocinio, sabiendo y viendo los ejemplos que tenemos de cuál es el impacto que genera la solución de Teoría de Restricciones desde el punto de vista de flujo operativo, sabiendo las limitaciones o el impacto que tiene, no realinear los indicadores y las premisas, las reglas que le ponemos al sistema, lo que hacemos es validar lo que ya otro grande de la industria dijo hace muchísimos años atrás; el Dr. Deming decía que la mayoría de los problemas que se presentan en las compañías y en el desempeño tienen que ver con las reglas que le colocamos al sistema. Muy poco, hablaba de un 4% o 5% se podía achacar a las personas, pero el 95% proviene de las reglas que les colocamos. Deming advirtió una y otra vez, dejen de culpar a las personas, miren las reglas que están colocando. Y eso es precisamente lo que quería compartir con esta lógica del caso de AGP que volvimos a revisar recientemente y con el árbol lógico que está ahí para que ustedes lo puedan revisar y teniendo como contrapartida un caso de éxito donde basta que una empresa sea capaz de hacerlo y en este caso estoy mencionando al Grupo Berlín en Ecuador. ¿Eh? ¿Qué es posible hacerlo? Y hay otras tantas más, también la mayoría son empresas que han trabajado con nosotros lo que denominamos el proyecto de visión viable; que han demostrado que cuando uno no solamente establece la estrategia, es decir, colocar teoría de restricciones como la pieza fundamental, y entendiendo que la organización es un sistema, colocando todo lo que tiene que ver con las reglas y de las interacciones, la causa efecto como el elemento fundamental de definir estas interacciones y cómo vamos a desarrollar el modelo operativo y finalmente entender que la psicología de las personas, entender las reglas que colocamos y las políticas tienen que ser manejadas y tomadas en cuenta para tener un sistema robusto y sostenible. Eso es lo que acelerará la implementación de teoría de restricciones, entendiendo y poniendo en práctica estos que son los 3 elementos fundamentales.

La mayoría de los problemas que se presentan en las compañías y en el desempeño tienen que ver con las reglas que le colocamos al sistema Deming

Por lo tanto, teniendo en cuenta estas consideraciones, una condición necesaria absoluta de los procesos de implementación de TOC en una organización por más limitada o amplia que sea, es la necesidad de tener un proceso de Gestión del Cambio profundo y sólido. Estas consideraciones están apalancadas en las herramientas y procesos de pensamiento desarrolladas por Goldratt para precisamente dar cuenta de esta y superar los obstáculos propios de más de un cambio de paradigma simultáneo y profundo de las organizaciones y produciendo como resultado un consenso amplio de todas las personas sobre la conveniencia de esta transformación cultural. Este es otro tema amplio y que amerita otro artículo.

Por Javier Arévalo – Founding & Global Partner Goldratt Group

La entrada La piedra en el zapato de la Teoría de Restricciones (TOC) se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Este artículo o escrito es una breve compilación de mis inquietudes recientes, o tal vez constantes, al observar y ver cómo las empresas, empresarios, gerentes, empleados y todos los que laboran, y hacen vida en las organizaciones productivas, tienen su vida más exigida. Puedo hablar más desde la perspectiva de nuestra región latina, que es donde tenemos la mayoría de nuestros rasgos comunes de cultura, y donde todos estamos sometidos a las mismas o muy parecidas locuras colectivas que nos autoimponemos y autoflagelamos pensando en ese imaginario fantástico cargado de utopías. Y donde operamos con nuestros clientes generalmente.

Mi intención hoy es compartir estas reflexiones conectando tres cuestiones fundamentales. La primera fundación proviene de los principios de Teoría de Restricciones que el Dr. Eli Goldratt verbalizara para darnos los postes para marcar las guías y mojones de la ruta que debemos seguir para lograr una vida plena y satisfactoria. La base de esa conexión está en la causa – efecto como mecanismo de fondo que opera y nos permite entender la realidad y decidir cómo y qué queremos hacer con ella y dentro de ella.

Tal como en el último post del blog, es importante compartir las definiciones para que hablemos con el mismo significado y podamos llegar, si es pertinente, a las mismas conclusiones.

Los cuatro principios de Goldratt y su TOC que tienen como hilo y trama de su tejido a la causa – efecto son:

Poner en práctica estos cuatro principios significa que alteramos nuestras conexiones y las interrelaciones como entendemos los sistemas y el coraje que desarrollamos para enfrentar las situaciones cuando la realidad revela nuestras limitaciones.

Eli denominó esta mentalidad requerida: la del científico, como lo describió junto con estos pilares o principios de TOC en su libro “La Decisión”. La Mentalidad del Científico, aplicada a los negocios es lo que permitió desarrollar la filosofía, el método, la locura estructurada de las quiebras de paradigma que trajo Eli a la gestión de las empresas.

“Cuando ponemos en práctica pensar con claridad, no le dedicamos la misma atención a cada tema; tendemos a concentrarnos en nuestras áreas de interés. Ahora supongamos que utilizamos la intuición que tenemos en estas áreas para alimentar la lógica. Mientras más éxito logremos pensando con claridad, más profundas se harán nuestras emociones en relación a estas áreas. Mientras más profundas las emociones, más fuerte la intuición resultante. Mientras más fuerte la intuición, más alta la probabilidad que apliquemos con éxito la lógica – más elevadas las probabilidades de obtener buenos resultados. Y como estos resultados se logran en nuestras áreas de interés, esto es importante desde nuestro punto de vista. Mientras más significado tengan los resultados, más profundas las emociones y así sucesivamente.“ Dr. Eli Goldratt; La Decisión; Cap. 18

Para mostrar lo común que tiene esta forma de aproximarse a la vida y la realidad, que compartieron y nos dejaron grandes personajes de nuestra historia reciente pasada, están los siguientes ejemplos, que tomé de una charla de la sicóloga Gina Gorlin.

Debemos enfocarnos en las causalidades, no en lo que percibimos como obligaciones.

«Un discípulo de la causalidad tiene su vista puesta hacia afuera, se orienta con sus valores y tiende a la acción lo que significa: orientado a la realidad. El discípulo del “deber” mira adentro, y está enfocado en sí mismo». Ayn Rand, Causalidad versus Deber.

Amor y valorización del trabajo son actividades distintivas del modo de ser humano para la generación de valor. «No existe tal cosa como un trabajo pésimo, solo hombres pésimos que no se preocupan por hacerlo». Ayn Rand, La Rebelión de Atlas

“Todo trabajo es noble, lo único innoble es vivir sin trabajar”. Maria Montessori

El Corolario de estas piezas de la lógica de la mentalidad del Constructor es que los Valores se escogen y se crean, no aparecen revelados.

«No puedes conectar los puntos mirando hacia adelante; solo puedes conectarlos mirando hacia atrás. Así que tienes que confiar en que los puntos se conectarán de alguna manera en tu futuro». Steve Jobs

Entonces, ¿Qué se requiere para aplicar estos principios y que tipo de acciones deben acompañarnos? La respuesta:

El Dr. Goldratt desarrolló la idea de cómo la intuición, la emoción y la lógica trabajan juntas para construir una espiral creciente de mejora y crecimiento. De la misma forma, la Dra. Gorlin propone su modelo donde para poder ensamblar y desarrollar la mentalidad de Constructor, se requiere sentir, absorber y juntar, utilizar tus pensamientos para entender lo que sientes, y tomando las acciones en consecuencia que te permiten seguir construyendo.

Al hacer esto, produces movimiento y la cinética te lleva en una dirección ascendente. Modelar esta propuesta de mecanismo donde confluyen la lógica, la intuición y la emoción propuestas por el Dr. Goldratt requiere que incluyamos una pieza más, que es una condición necesaria y no siempre obvia, que mejor conviene que la hagamos explícita, que es que debemos tomar ACCIONES y que, al tomar acción, algo pasa. Es decir, hacemos que nuestro sistema se mueva, y ojalá en la dirección que pretendemos.

Y como para algunos las épicas de ciencia ficción siempre nos pintan y ofrecen modelos al alcance de nuestra imaginación, me permito repetir el credo de los Jedi, que con la mejor de las intenciones se preocupan por mantener el balance de la fuerza.

Mi mensaje es que mejorar nuestra lógica, mejora nuestra intuición y nos hace o debe hacer más sensibles, y a la vez más fuertes para enfrentar las contradicciones que solo reflejan nuestra ignorancia. Deseo que la Fuerza de TOC les atraiga y los haga siempre mejores.

Todo este conjunto se supone en mi cabeza explica la Causa – Efecto más crítica y potente que no debemos perder de vista:

Por Javier Arévalo.

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