Una de las mejores oportunidades de crecimiento laboral que he tenido ha sido estudiar en Japón. 

Tuve la oportunidad de aprender sobre las técnicas de manufactura introducidas por el Sistema de Producción Toyota. El proceso fue extenso. Trabajamos durante varios meses de la mano de diversas fábricas aprendiendo todo sobre los conceptos y las claves de los sistemas esbeltos de manufactura. 

Aprendimos todo lo necesario para aumentar la productividad y  mejorar la calidad de diversos procesos. En el camino, nos llenamos de nombres como Lean manufacturing, Six Sigma, Control Total de la Calidad y mucho más.

Si bien, estas técnicas tienen muchos nombres, pasos, guías, certificaciones y cinturones, a fin de cuentas todas y cada una de ellas buscan contestar una simple pregunta:

¿Cómo puedo tener el proceso más conectado entre sus partes sin perjudicar la estabilidad del sistema?

En la práctica, esta simple pregunta es un rompecabezas nada trivial. 

Los sistemas y procesos modernos son complejos, multifactoriales, interdependientes y conectados alrededor de complejas cadenas logísticas globales.

Al conectar diferentes procesos con diferentes entradas, parámetros de operación, salidas y diferentes manos, el problema se multiplica y la pregunta se convierte en un verdadero acertijo a resolver.

“El desperdicio más peligroso, es el desperdicio que no vemos” Shigeo Shingo

En Japón, la herramienta que funciona de maravilla para comprender los retos que tiene la cadena productiva se conoce como las 3 Mu’s. Estas son el marco de referencia creado para empezar a pensar en este problema de conexión y estabilidad. Siempre pensar en cómo eliminar Desperdicios, Sobrecarga y Variabilidad.

Esto funciona a la perfección en Japón. En mi opinión, se debe principalmente a factores culturales. 

Los japoneses están acostumbrados a ver los desperdicios. Una de las características principales de la cultura japonesa es su capacidad de poner el bienestar de todos antes que el beneficio personal. Esto le permite a las personas ver lo que está mal para todos. Y una vez que tu problema es claro, las soluciones son simples.

Aquí en Latinoamérica, sin embargo, tenemos un serio problema de miopía. Primero que nada, partimos de una realidad diferente. Nuestra cultura, altamente influenciada por el individualismo estadounidense nos lleva a “cuidar nuestro rancho”. El contexto histórico y cultural aumenta la ceguera de taller que inunda todas las empresas. Los desperdicios se nos esconden entre la realidad.

Mi propuesta para adueñarnos de esta forma de pensar es sencilla, sin embargo no es fácil. 

El primer paso para cambiar nuestra forma de pensar en la empresa parte de comprender que el único bien en la empresa, es el bien común. Si es bueno para la empresa, es bueno para todos. Lograr que esta comunicación se despliegue depende de un correcto despliegue estratégico.

Sin embargo, el segundo paso depende de la persona. Si bien los 7 desperdicios y las 3 Mu’s son una formulación japonesa para entender un problema, nos hace falta una forma latinoamericana de hacerlo.

Mi propuesta es sencilla, aplicando 2 simples preguntas, podremos entender si nuestro proceso está generando desperdicios y es sujeto a implementar un proceso de mejora. Dos simples preguntas:

Estas dos simples preguntas nos ayudarán a encontrar oportunidades para eliminar desperdicios. Y con el objetivo claro, la solución se vuelve evidente.

¿Debería moverse y está quieto?

Esta pregunta busca comprender si tenemos capacidad no utilizada. Si tienes un proceso (físico o digital) que debería moverse y no se mueve, tienes un candidato a mejorar. 

Profundizando en las causas, seguramente encontrarás procesos mal diseñados, problemas de transporte, balanceo o flujo. Esta pregunta nos ayuda a identificar desperdicios de inventario, sobreproducción, defectos y más. Si bien, puede parecer una sobresimplificación, es el lugar desde el cual debes partir al momento de hacer tu próxima Gemba Walk.

¿Se mueve más de lo que debería?

La segunda pregunta busca atacar el otro lado de la ecuación. ¿Tienes acaso un proceso que está sobreproduciendo? ¿Tienes un proceso capaz de hacer más de lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad que se necesita?

También, esta pregunta nos ayuda a comprender si las máquinas que están operando sufren de descomposturas o defectos.

Primero ver, para luego arreglar

Si bien, estas dos preguntas nos ayudan a comprender la realidad, no son la panacea para comprender a profundidad todos los problemas. Para ello es recomendable seguir el proceso de PHVA, encontrar las causas raíz y solucionar los problemas de fondo.

Si bien, no son una solución completa, nos ayudan a lo más importante: a ver los desperdicios. Y al igual que Neo en la Matrix, una vez que tomamos la píldora roja, nunca veremos al mundo de la misma forma.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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2. Diversidad

3. Calidad

Probablemente no lo tienes tan presente pero… ¿Recuerdas cómo era comprar un automóvil hace 20 o 30 años? Por lo menos en México, además de que había poca variedad para elegir, era muy común que aunque el auto fuera nuevo, rápidamente regresaras a la agencia para repararlo.

Era muy común que los autos nuevos fallaran.

Y pues… eso es lo que había. Ante una situación del mercado en el que la competencia no era muy fuerte era fácil producir y vender el producto que me convenía como fabricante.

Sin embargo, la alta competencia y diversidad presentada por el mercado cambió esta realidad.

Pasamos de un modelo en el que el cliente “Compra lo que hay” a una realidad en la que el cliente dicta la calidad y diversidad del mercado.

Okyakusama (お客様) es la palabra japonesa que se usa para describir a los clientes. Esta palabra es peculiar, porque la traducción literal es: su alteza real el cliente. Y esta traducción es perfecta para describir a los clientes de hoy en día. Todos esperan la perfección. Todos esperan la mejor calidad.

4. Entrega

Imagina esto. Tienes 9 años nuevamente. Se acerca Navidad y estás seguro que este año sí vas a recibir esa bicicleta roja de montaña con 32 velocidades. Este año te has comportado como nunca. Sacaste 100 en todas las materias en la escuela. Estuviste en el cuadro de honor, cargaste la bandera en la escolta, ayudaste a lavar los platos, limpiar tu cuarto… No había manera de comportarse mejor.

Lleno de ilusión escribes tu carta para Santa Claus y la mandas en el globo. Por supuesto, mandas la carta con suficiente tiempo de anticipación porque tienes en cuenta las complejidades logísticas de su cadena de suministro.

Y llega el día. El 24 de diciembre no cabes de emoción en tu cuerpo. Te vas a dormir emocionadísimo solo para describir al día siguiente que… No llegó nada…

Triste y aún con lágrimas en los ojos sales a la calle solo para descubrir que todos tus amigos (que tu sabes que se portaron mal) si recibieron sus juguetes y pedidos.

No quieres saber nada más. Regresas a tu cuarto y te encierras. Reticente, al siguiente día te arrastras nuevamente al árbol sólo para descubrir que tu pedido llegó, aún mejor que cómo lo pediste.
Y además recibes una carta del proveedor (Santa) en la que dice que te entrego dentro del acierto de servicio de 99.7%.

¿Cómo te sentirías?

No sé tú, pero al siguiente año yo mejor iría con los Reyes Magos, ¡Porque hasta en eso hay competencia!

Esta es otra realidad de los mercados actuales. Esperamos los menores tiempos de entrega posibles.

5. Seguridad

Además de que los productos deben de ser entregados en tiempo y forma con las especificaciones deseadas, en el precio determinado por el mercado, los productos deben de entregar seguridad esencial para sus usuarios.

Esta es una tendencia que ha ido creciendo año con año y es la quinta realidad de los mercados actuales: La seguridad es una característica vital.

¿Cómo jugar para ganar?

Japón vivía un escenario similar después de la segunda guerra mundial. El país se estaba reconstruyendo y las necesidades para atenderlo eran muy variadas. Algo que la dirección de Toyota entendió rápidamente: Si querían atender mejor a sus clientes, tenían que producir lo que los clientes querían, al ritmo en que ellos lo consumían. Es decir, pasar de un modelo donde produzco y luego vendo a un modelo en donde produzco lo que vendo. Pasar de empujar los productos al mercado a producir lo que los clientes jalan de nuestros almacenes. Pasar de Push a Pull.

Hoy el mundo vive una situación muy similar. Tenemos un exceso de oferta y la única forma de diferenciarnos es produciendo lo que el cliente necesita, cuándo lo necesita y en la cantidad que lo necesita.

Para esto se creó el sistema de producción de Toyota que muchos conocemos como Lean Manufacturing.

¡Por eso hoy tu empresa debe ser Lean!

*Foto de Norma Mortenson en Pexels

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

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Cálculos de capacidad de producción

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Determinar plazos de entrega

En el devenir organizacional existen dos factores sumamente importantes que forman parte de las relaciones de una cadena de valor, estos son la competitividad por tiempo  y el cumplimiento de los tiempos de entrega, razón por la cual una organización debe en lo posible minimizar los tiempos de entrega que pacta con sus clientes, pero a su vez debe ser consciente de poder cumplirlos.

La fijación de los plazos de entrega depende de múltiples factores, que se dividen en factores externos e intrínsecos en la elaboración del producto o la prestación del servicio. Para el cálculo del factor ínsito se toma como base el tiempo estándar o tipo y se determina así, según el siguiente ejemplo:

Ante un pedido de 25000 unidades

Teniendo en cuenta el tiempo estándar de 1,25 minutos y los cálculos empleados en la determinación de la capacidad de producción diaria del ejemplo anterior que nos indican que se producen 1152 unidades por día:

Ahora, las compañías en aras de mantener sus índices de cumplimiento de tiempos de entrega asegurando la confiabilidad en sus relaciones cliente-proveedor suelen considerar que los factores externos deben formar parte del cálculo del plazo de entrega mediante ponderaciones porcentuales conocidas como imprevistos, los cuales suelen fijarse en un intervalo del 5 al 15% según la confiabilidad de procesos de la organización, entre otros factores.

Supongamos entonces que para nuestro ejemplo se fijan unos imprevistos del 6,5%:

Recordemos que al tratarse de tiempos de entrega siempre debemos redondear el resultado del cálculo por exceso:

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Control de la mano de obra

Muchas organizaciones en aras de mantener sus niveles de productividad efectúan constantes evaluaciones del ritmo de trabajo mediante la comparación de la producción real y la producción estándar.

Otras organizaciones con el objetivo de motivar a sus colaboradores implementan programas de incentivos que tienen como base el mismo método de control. El cálculo del control de la mano de obra consiste en una operación sencilla que se detallará con el siguiente ejemplo:

Supongamos que la producción real de un día laboral fue de 990 unidades, si tomamos como base un tiempo estándar de 1,25 minutos por unidad y los cálculos empleados en la determinación de la capacidad de producción diaria del ejemplo anterior que nos indican que se producen 1152 unidades por día:

Vale la pena recordar que un nivel de eficiencia en un turno laboral no implica que su causa directa sea el ritmo de los trabajadores, es por ello, que el porcentaje de eficiencia como un indicador de la producción es una herramienta que invita al análisis causal, que puede verse afectado por una falla en un equipo por ejemplo.

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Cálculo del costo de mano de obra

El costo de la mano de obra como componente del costo total de fabricación es un factor de suma importancia que afecta el producto y por consecuencia la permanencia de la organización en determinado mercado. Su cálculo se ve determinado por dos factores, el primero es el tiempo estándar o tiempo tipo, y el segundo es el «valor minuto».

Su cálculo es sencillo y lo detallaremos en el siguiente ejemplo. Supongamos que una compañía presenta los siguientes datos:

• # Personas = 20
• Días trabajados / mes = 24
• Turnos / Día = 1
• Minutos / Turno = 480
• Horas Extras = 40 = 2400 minutos
• Ausentismo en horas = 32 = 1920 minutos
• Total Salario / Mes = $824.000
• Egresos = $18’854.000

Lo primero que debemos considerar es el cálculo del «valor minuto», el cual se determina de la siguiente manera:

El segundo paso consiste en la determinación del Costo de Mano de Obra  por Unidad teniendo en cuenta el tiempo estándar, para éste ejemplo 1,25 minutos por unidad, el cálculo es una sencilla multiplicación:

Con la determinación del Costo de Mano de Obra, y siendo éste un componente del costo total de producción se puede afirmar que las aplicaciones del tiempo estándar son muchas más, como por ejemplo el cálculo del precio de venta.

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Variables asociadas al punto de equilibrio

Según su definición el análisis del punto de equilibrio estudia la relación existente entre costos y gastos fijos, costos y gastos variables, volumen de ventas (de producción) y utilidades operacionales. Por ende es imperativo conocer de manera precisa la naturaleza y el comportamiento de los costos asociados al proceso productivo y/o financiero, según sea el caso.

Para el análisis del punto de equilibrio es frecuente clasificar los costos y gastos en dos grupos: fijos y variables; aún cuando un costo fijo y un gasto fijo no equivalen a lo mismo, y aún cuando un costo variable y un gasto variable no son iguales.

Costos y gastos fijos

Se entienden por costos de naturaleza fija aquellos que no varían con el volumen de producción y que son recuperables dentro de la operación. Por ejemplo el costo de arrendamiento de un local; cuyo valor es de US$ 1500 mensuales no variará según sea el volumen de producción de dicho local.

Es decir, los costos de naturaleza fija son fijos por cantidad y variables por unidad. Por su parte los gastos operacionales fijos son aquellos que se requieren para poder colocar (vender) los productos o servicios en manos del consumidor final y que tienen una relación indirecta con la producción del bien o servicio que se ofrece, estos tienen igual comportamiento que los costos fijos, solo que afectan una operación distinta, es decir un proceso de ventas en lugar de un proceso productivo.

Costos y gastos variables

Se entienden por costos de naturaleza variable aquellos que al igual que los costos fijos se encuentran incorporados en el producto final, pero que a diferencia de los fijos la magnitud de los costos variables si depende directamente del volumen de producción. Por ejemplo las materias primas, la mano de obra y los costos indirectos de fabricación.

Período	Costo de Materias Primas	Nivel de Producción	Costo por unidad
1	US$ 120000 mensuales	4800 unds mensuales	US$ 25
2	US$ 105000 mensuales	4200 unds mensuales	US$ 25

Es decir, los costos de naturaleza variable son variables por cantidad y fijos por unidad. Por su parte los gastos variables como las comisiones de ventas dependen exclusivamente de la comercialización y venta. Si hay ventas se pagarán comisiones, de lo contrario no existirá esta partida en la estructura de gastos.

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¿Cómo se calcula el punto de equilibrio?

La determinación del Punto de Equilibrio requiere de la aplicación de una serie de fórmulas relativamente simples, que varían según la necesidad, dado que este (punto de equilibrio) puede determinarse tanto para unidades como para valores monetarios.

Las fórmulas empleadas en la determinación del punto de equilibrio en unidades son las siguientes:

El costo variable unitario (C.V.U) se obtiene al dividir los costos variables totales entre el número de unidades producidas; sin embargo es muy común que se determine con mayor facilidad el costo variable unitario antes que los costos variables totales (por cuestión de descomposición de la unidad en costos).

La fórmula empleada en la determinación del punto de equilibrio en valores monetarios es la siguiente:

Una de las herramientas más interesantes que presenta el punto de equilibrio es sin duda su análisis gráfico, dado que a partir de este puede facilitarse la aprehensión de diversos conceptos asociados con la rentabilidad de un proceso productivo.

La gráfica asociada con el análisis del punto de equilibrio es la siguiente:

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Ejemplo de cómo calcular el punto de equilibrio

La Sra Katy desea empezar su negocio de comercialización fajas reductoras, para ello presupuesta sus costos de operación de la siguiente manera, el arriendo del local $1’200.000 mes, contratar a una persona que le ayude en las funciones secretariales y de ventas $1’150.000 mes, el pago de servicios será de $150.000 mes. Convino con un productor y fabricante de fajas reductoras y el costo será de $90.000 por cada faja. Katy piensa vender cada faja a $100.000. De acuerdo al mercado que Katy conoce, las posibles ventas al año serán de 100 fajas reductoras mensuales.

• Calcular el P.E.Q mensual en unidades y en valores monetarios.
• ¿Cuánto ganaría Katy si vende 100 unidades mensuales?

Paso 1: Clasificar los costos

Este paso consiste en clasificar los costos y gastos en dos grupos: costos variables y costos fijos.

Costos Fijos:

Concepto	Valor
Arrendamiento	$1’200.000
Salarios	$1’150.000
Servicios	$150.000
Costos fijos Totales	$2’500.000

Costos Variables:

• Costo Variable Unitario (Mano de Obra + Materia Prima): $100.000

En este paso se debe en caso de contar con costos variables totales, hallar los costos variables unitarios, sin embargo en el actual ejemplo contamos con el costo variable unitario como dato de entrada.

Paso 2: Aplicar la fórmula del punto de equilibrio

Aplicando las fórmulas del punto de equilibrio para unidades:

Aplicando la fórmula del punto de equilibrio para valores monetarios:

Paso 3: Comprobar el ejercicio mediante el estado de resultados

En este paso se desarrolla la operación contable de calcular la utilidad operacional según la cantidad indicada en el punto de equilibrio, si esta utilidad corresponde a cero (0), esto quiere decir que el ejercicio es satisfactorio. Además el estado de resultado nos permite determinar la utilidad que se obtendría con cualquier cantidad de unidades vendidas.

Para comprobar el P.E.Q:

Concepto	Valor
Ventas (P.V * P.E.Q)	$25’000.000
– Costo Variable Total (C.V.U * P.E.Q)	$22’500.000
= Margen de Contribución Total (M.C.T)	$2’500.000
– Costos fijos Totales	$2’500.000
= Utilidad Operacional (M.C.T – C.F)	$0

Conclusiones: el punto de equilibrio es de 250 unidades, es decir, se necesita vender 250 fajas reductoras mensuales para que los ingresos sean iguales a los costos; por lo tanto, a partir de la venta de 251 fajas reductoras, recién se estaría empezando a generar utilidades, mientras que la venta de 249 fajas reductoras o de un número menor significaría pérdidas.

Para comprobar la utilidad al vender 400 unidades mensuales (por exigencia de nuestro ejemplo):

Concepto	Valor
Ventas (P.V * Q)	$40’000.000
– Costo Variable Total (C.V.U * Q)	$36’000.000
= Margen de Contribución Total (M.C.T)	$4’000.000
– Costos fijos Totales	$2’500.000
= Utilidad Operacional (M.C.T – C.F)	$1’500.000

Paso 4: Graficar

La gráfica resultante del ejemplo es la siguiente:

En ella podemos apreciar el poco margen de utilidad que presenta este proceso comercial en las condiciones actuales; como plan de acción se podría replantear el valor del precio de venta o hallar alternativas distintas de producción que permitan reducir el costo variable unitario que presenta el producto.

También podrás efectuar el cálculo de tu punto de equilibrio en el siguiente formato (llena sólo las celdas azules):

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Nota: El punto de equilibrio en unidades y el Nivel de producción para alcanzar la utilidad no se da en números enteros pues depende de las unidades de medida, en caso de ser unidades enteras deberá aproximarse por exceso.

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Descargar formato para calcular el punto de equilibrio

 

 

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