Su misión es crear relaciones de colaboración en el marco de una filosofía ganar/ganar entre proveedores y clientes a través de planes conjuntos de negocio e intercambio de información.

Fundamentos del CPFR ®

El modelo CPFR ® presenta una serie de fundamentos que rigen el enfoque de la estrategia, estos fundamentos son:

Beneficios del CPFR ®

La gestión CPFR® se basa en procesos de colaboración proporcionando un escenario en el cual se puedan manejar procesos coadministrados a través de la cadena de abastecimiento, de esta manera las organizaciones que se encuentren bajo un modelo CPFR ®  pueden percibir claros beneficios representados en:

Estos beneficios son fácilmente perceptibles por ejemplo en puntos de venta de supermercados en los cuales el principal beneficio sea la disminución de agotados gracias a una óptima visibilidad de la demanda real para toda la cadena de suministro.

¿Qué implica para una organización implementar un modelo CPFR®?

El implementar y ejecutar un modelo CPFR® trae consigo varias implicaciones organizacionales, dentro de las que cabe claramente resaltar:

Enfoque en el consumidor

Un cambio organizacional hacia un enfoque en el consumidor implica establecer un proceso productivo «PROACTIVO», es decir orientado hacia la planeación (lógicamente una planeación colaborativa). Regularmente las organizaciones establecen procesos enfocados en la resolución de problemas «REACTIVAS», lo que hace que siempre jueguen desde el fondo de la cancha, con el detonante que suelen ser muy rígidas, por ende carecen de velocidad en la adaptación al cambio, y esto es grave en un entorno globalizado.

El enfoque hacia el consumidor requiere que en la organización se asignen los tres niveles de responsabilidad para lograr que la estrategia CPFR® surja los efectos esperados. Dichos niveles son:

Cambio hacia la colaboración

Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven a sus clientes y proveedores es sin duda una implicación radical al momento de implementar un modelo de CPFR. La meta es «Establecer una cultura de colaboración construida con base en la confianza». Para facilitar la consecución de este objetivo es imperativo que la compañía adopte antes que todo una actitud ganar/ganar en la cual inicie una búsqueda constante de competencias propias que puedan aportar al crecimiento de la cadena de suministro.

Definición de la medición de procesos y resultados

Es fundamental que las organizaciones establezcan indicadores de gestión y que compartan proactivamente los resultados de los mismos, para de esta manera iniciar un proceso de retroalimentación que redunde en un crecimiento constante de la cadena de abastecimiento. Es importante captar la reacción de los socios de negocio al momento de compartir resultados de indicadores de gestión que no sean los esperados, pues esto será una prueba de solidez de los lazos de colaboración.

¿Cómo modelar un proceso de acuerdo al CPFR?

El principal interrogante que surge luego de conceptualizar acerca de CPFR es ¿Cómo modelar un proceso de acuerdo a CPFR?, para ello es imperativo llevar a cabo una serie de pasos progresivos:

1. Acuerdo inicio – fin

Esta actividad consiste en el establecimiento de los lineamientos (guías y reglas) para la relación de colaboración entre las partes. En este acuerdo se definen tanto las expectativas como lo recursos que se invertirán en la ejecución del modelo colaborativo.

Como resultado el acuerdo definirá:

2. Plan de negocios conjunto

Esta actividad consiste en un intercambio de información respecto a las estrategias corporativas de cada parte del proceso (cliente y proveedor), para así generar una estrategia conjunta. Luego de la definición de la estrategia se definen como es debido roles, objetivos y tácticas con el objetivo de lograr la mejor colaboración y comunicación a través de la Cadena de Suministro.

Como resultado se definirá un Plan de Negocios Conjunto que será el principio básico del proceso de pronósticos y permitirá reducir sustantivamente las excepciones.

3. Crear un pronóstico de ventas

Dado que el pronóstico de ventas es creado inicialmente por uno de los socios, comunicado al otro y después utilizado como base para la creación de otro pronóstico, es importante identificar en cual escenario se encuentra la organización, en relación a su posición en la Cadena de Abastecimiento..

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El grado de influencia de la programación a corto plazo en los resultados de la compañía es determinante, ya que de ella depende el cumplimiento de los plazos de entrega y en gran medida del nivel de servicio, factor crítico en la búsqueda de una ventaja competitiva.

Programación a corto plazo en el horizonte de planeación

Los programas a corto plazo convierten lo establecido en la planeación agregada, y los entregables de los planes maestros de producción en asignaciones de cargas y secuencias muy específicas de fuerza laboral, materiales y maquinaria. Su principal objetivo es cumplir con las metas de demanda de acuerdo a la capacidad disponible; una programación a corto plazo puede efectuarse de muchas maneras, el tipo de programación que se utilice para asignar las cargas depende en gran medida del enfoque del sistema productivo, y la secuencia depende de los criterios de programación que primen teniendo en cuenta los factores que afecten el proceso.

Técnicas de programación a corto plazo

Las técnicas utilizadas en la programación a corto plazo se pueden clasificar en:

Criterios de programación a corto plazo

La elección de la técnica de programación correcta depende de múltiples factores, entre los que se destacan la naturaleza del proceso, la flexibilidad de los centros de trabajo, el volumen de los requerimientos y la consideración de los siguientes criterios por parte de la compañía, la importancia que se le dé a cada criterio depende en gran medida de las ventajas competitivas consignadas en el plan estratégico.

Vale la pena aclarar que estos criterios no son técnicas de programación, ellos son indicadores de desempeño de las reglas de programación y secuenciación que abordaremos más adelante.

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Programación a corto plazo – paso a paso

1. Fase de la programación: Cargar o asignar trabajos

La asignación o carga de trabajos representa una base de la programación, el profesional que desarrolle dicha programación deberá en primer lugar asignar operaciones entre los centros de tal manera que minimice costos de operación, tiempos de terminación, tiempos de ocio, respete cronogramas de mantenimiento preventivo, etc. Existen técnicas y herramientas que buscan optimizar, simplificar y flexibilizar esta tarea de asignación, entre las que se destacan el método de asignación, y el uso de diagramas o gráficas de Gantt. Lo recomendable, siempre y cuando el tiempo del que dispone el programador lo permita, sería partir de la asignación y enseguida desarrollar Gantt.

Vale la pena recordar que el método de asignación funciona con la premisa de que a un sólo centro de trabajo se le asigna una tarea u operación, si el proceso comprende una complejidad mayor, lo ideal es pasar a los diagramas de Gantt.

Diagramas o gráficas de Gantt

Fallas, ausentismos, imprevistos, problemas de calidad, programas de mantenimiento preventivo, operaciones simultaneas, disputa de recursos, entre otras, son variables sumamente complejas, que requieren del desarrollo de una modelación robusta si se aborda desde la perspectiva de optimización. Además, al tratarse de la programación una tarea cuyo horizonte está dado en días, horas y minutos; las variables que la afectan se comportan con un dinamismo tal, que precisa de herramientas que proporcionen total flexibilidad y simplicidad para su ejecución. Las cartas, diagramas o gráficas de Gantt, constituyen una ayuda visual muy útil para determinar cargas de trabajo, tiempos de procesamiento, tiempos de flujo, balance de operaciones, tiempos ociosos, disponibilidad de centros de trabajo, entre otros indicadores de programación.

Es usual que en la práctica áreas como mantenimiento soliciten a la administración de operaciones fechas disponibles para efectuar ajustes en el proceso, o áreas como recursos humanos soliciten espacios para divulgaciones o capacitación; los diagramas de Gantt proporcionan una estimación muy útil para determinar estos espacios.

El anterior es un ejemplo de diagrama de Gantt de un proceso de 4 operaciones y 4 órdenes de trabajo. A partir de este diagrama podemos identificar los tiempos de terminación de cada orden, de sortear la disponibilidad de centros de trabajo, y de obtener fechas en las cuales no existe programación, información útil para áreas como mantenimiento, o disponibles para balancear otras órdenes. La flexibilidad del diagrama depende de la actualización constante del mismo, para de esta manera poder considerar nuevas estimaciones de tiempo dependiendo de situaciones inesperadas en el proceso.

2. Fase de la programación: Secuenciación de los trabajos

La base de la programación, tal como ya se mencionó, es la carga o asignación de tareas, de tal manera que en dicha fase pueden identificarse múltiples variables relacionadas con la capacidad del proceso.

La siguiente etapa en el desarrollo de la programación corresponde a la secuenciación, orden o despacho; en esta etapa se define el  orden en que deben atenderse las operaciones en cada centro de trabajo. La siguiente pregunta que debe formularse el programador es ¿Qué determina el orden de asignación de mis operaciones?, bueno, pues muchos expertos coinciden en que existen tantas reglas de prioridad como especialistas de programación, sin embargo, las reglas de programación más aplicadas son las siguientes:

Principios de prioridad para la secuenciación de trabajos

Los principios o reglas de prioridad no deben confundirse con los criterios de programación, puesto que estos principios proporcionan una secuencia de procesamiento que tendrá unos indicadores de desempeño (criterios de programación), la elección de la mejor secuencia se relacionará con las políticas de la compañía y como se ve afectada en dichos indicadores (tiempos de espera, utilización, retrasos).

Ejemplo de aplicación de los principios de prioridad en la secuencia de trabajos

En el siguiente ejemplo 4 órdenes deben ser asignadas a un centro de trabajo, dichas operaciones consisten en piezas en acero inoxidable, cada una presenta características dimensionales distintas, para ello se cuenta de una máquina C.N.C, dotada de todas las herramientas capaces de entregar la pieza conforme a las especificaciones de cada orden de trabajo. Los tiempos de procesamiento y fechas de entrega (dados en días) varían de una orden a otra, conforme estas órdenes fueron llegando se les asignó una letra del alfabeto para facilitar su identificación.

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Tipos de demanda

Tal como lo mencionamos, el MRP gestiona los inventarios de demanda dependiente, razón por la cual debemos definir los diferentes tipos de demanda según su criterio de dependencia:

Datos de entrada en un MRP (Inputs)

El siguiente gráfico representa los datos de entrada que precisa un MRP para poder llevarse a cabo:

Explosión de materiales – BOM (Bill Of Materials)

La explosión de materiales me indica la relación entre el artículo final y cada uno de sus componentes y subcomponentes, para entender mejor cómo funciona la explosión de materiales se acude a un árbol de estructura del producto como el siguiente:

Según la ilustración, observamos que el artículo principal (producto independiente) es A, el cual se compone de 1 unidad de B y 1 unidad de C, este último que a su vez se compone de 2 unidades de D y 1 unidad de E. Por ende, la explosión de materiales debe suministrarnos la información referente a por ejemplo cuantas unidades de cada parte se requieren para producir 200 unidades de A. En tal caso serían:

Programación de requerimientos brutos

La programación de requerimientos brutos sólo tiene lugar en el caso de que nuestro proceso no se vea afectado por inventarios, ni recepciones programadas, lo cual se ajusta poco a la realidad, sin embargo, debe considerarse como una forma de evaluar nuestro plan en condiciones ideales, en tal caso podemos obtener información referente a las actividades críticas promedio y a las actividades con holgura, información sumamente relevante en materia de negociaciones y programación de la producción. Para ello debemos considerar entonces el lead time de cada componente, definamos lead time como el ciclo en términos de tiempo que se requiere para que el producto se encuentre disponible una vez sus partes se encuentren dispuestas. En el caso de que los componentes sean materias primas, el lead time será el tiempo que tarda en estar la materia en las instalaciones de la compañía a partir de que se emite la orden de compra al proveedor.

Supongamos que para el ejemplo que trabajamos en la explosión de materiales los lead times se relacionan así:

Código	Lead Time
A	1 Semana
B	1 Semana
C	2 Semanas
D	1 Semana
E	3 Semanas

Entonces es conveniente diagramar en un eje de tiempo el árbol de la estructura del producto:

Así podemos observar que de plantearnos una fecha objetivo de obtención del producto terminado A, hemos de producir el componente C 3 semanas antes de la semana objetivo por ejemplo. Así que el tiempo mínimo de obtención de A es de 6 semanas, suponiendo la consecución de todos sus componentes. Esta relación de tiempo puede tabularse en conjunto con las cantidades de la explosión de materiales, y nos quedará un Plan de Requerimientos Brutos como el siguiente:

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Programación de requerimientos netos

La programación de requerimientos netos corresponde al entregable del MRP, es decir que en esta se determina las condiciones para el lanzamiento de las órdenes proyectadas, tanto órdenes de compra, como órdenes de fabricación. Su diferencia respecto a la programación de requerimientos brutos es la inclusión de inventarios, niveles de seguridad y recepciones programadas, ajustándose al devenir de la producción real. Así mismo, en dicha programación se aplica el tamaño de lote determinado para cada componente

Para el ejemplo que hemos venido trabajando en este módulo agregamos algunas recepciones programadas y establecimos inventarios iniciales para todos los componentes, de esta forma podemos efectuar una programación de requerimientos netos. La formulación que utilizamos es simple:

Inventario Disponible (período i) = Inventario Proyectado (período i -1)

Requerimientos Netos (i) = Requerimientos brutos (i) – Inventario Disponible (i)

Recepción Planeada (i) = Sí los requerimientos netos son mayores a 0, debe efectuarse una recepción planeada por el tamaño del lote, en el caso de ser LXL (lote por lote) corresponde al requerimiento neto.

Inventario Proyectado (i) = Inv. Disponible (i) + Recepción planeada (i) + Recepción Programada (i) – Requerimientos Brutos (i)

Liberación Planeada = Según la el período en que se planeé una recepción esta deberá liberarse tantos períodos antes como sea el tamaño del lead time.

La Programación de Requerimientos Netos será entonces así:

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Podemos sintetizar entonces que entre el Plan Agregado y el Plan Maestro si existen relaciones, pero que estas dependen del tipo de planificación adoptado, por ejemplo, si adoptamos planificación jerárquica, la relación será directa, puesto que los requerimientos brutos del MPS serán la desagregación del Plan Agregado. Por otro lado, si elegimos una planeación independiente, la relación será implícita, puesto que el Plan Agregado desde el nivel táctico establece los recursos, niveles de actividad y políticas de inventario que limitarán las decisiones operativas del MPS. Sea cual sea la relación entre los planes, si no se logra alcanzar un nivel de ocupación planificada y/o no se logra satisfacer la demanda real, entonces deberá revaluarse el Plan Agregado, dado que puede no ser viable.

¿Qué define el Plan Maestro de Producción?

Tal como lo mencionamos ya, el MPS es una decisión de tipo operativa, respecto a los artículos y cantidades que deben ser fabricados en el siguiente período de planificación. Sus características son:

Se recomienda que ya elaborado el MPS se evalúe en su viabilidad cada vez que corresponda a un período de planificación. El MPS es una declaración susceptible de ajustes, por lo tanto es conveniente establecer un criterio de flexibilidad por horizonte, para lo cual tenemos:

¿Cómo elaborar un Plan Maestro de Producción – MPS?

Inputs – Información requerida

Además,

Métodos de elaboración de MPS

De igual manera que en la Planeación Agregada existen tanto métodos heurísticos como algoritmos de resolución óptima. Los heurísticos pueden variar dependiendo del peso que se le asigne a la relación pronóstico y órdenes reales, así como a la determinación de los tamaños del lote del MPS.

Ejemplo de elaboración de un MPS – Paso a paso

Tenemos la siguiente información de entrada, que nos relaciona el inventario inicial, las órdenes reales (pedidos comprometidos) y el pronóstico corto en unidades de producto:

Además, ingeniería tiene establecido un tamaño de lote fijo de: 1800 unidades para este producto, por cuestiones de operación.

La plantilla que precisamos será la siguiente:

El primer paso consiste en llenar la plantilla con la información disponible, es decir, nuestros pronósticos, nuestros pedidos reales y el inventario inicial del período 1.

El primer paso que debe efectuarse en cada período corresponde a validar si nuestro inventario inicial puede suplir las necesidades del mismo. Sin embargo, surge un interrogante, ¿Cuál es el requerimiento del período, el pronóstico o el pedido? Tendremos en cuenta el máximo valor entre los dos. En caso de que nuestro inventario no tenga la capacidad de suplir nuestros requerimientos, se dice que requerirá de MPS.

Si:

Entonces:

El valor de MPS puede variar según el sistema de loteo que se tenga establecido.

Lo siguiente corresponde a calcular el Inventario final de cada período, para lo cual recurrimos al balance de inventarios con una pequeña modificación, en este caso se reducirá el máximo valor entre pronóstico y pedidos de dicho período.

El inventario inicial de cada período, corresponde al inventario final del período inmediatamente anterior.

Aclarado esto, procedemos con el cálculo del primer período:

Dado que nuestro inventario (1200) NO es menor que el valor máximo entre pronóstico y pedidos (en este caso pedidos = 1200), decimos que el MPS será igual a 0.

Nuestro inventario final será entonces:

Procedemos con el período 2:

Dado que nuestro inventario inicial en el período 2 (0) SI es menor que el valor máximo entre pronóstico y pedidos (en este caso pronóstico = 700), decimos que el MPS será > a 0. Para nuestro ejercicio tenemos un tamaño de lote fijo de 1800 unidades, por lo tanto ese será el valor del MPS del período 2.

Proseguimos con los cálculos y obtendremos el siguiente MPS:

Si bien la dinámica no tiene que cambiar, observamos que las oportunidades de mejora del método pasan por el tamaño del lote, razón por la cual es importante considerar los sistemas de loteo.

Cantidad disponible para promesa – DPP o ATP

Parte de la información clave que el departamento de producción debe suministrar al departamento de ventas corresponde a la cantidad de unidades que están disponibles para negociar o vender. Dado que el MPS contempla pronósticos y pedidos hay que tener claridad sobre cómo estos factores afectan las cantidades de las que ventas puede disponer, dichas cantidades reciben el nombre de cantidad disponible para promesa, DPP o ATP por sus siglas en inglés (Available To Promise).

El principal concepto que debemos aclarar es que no siempre el inventario final nos determina las cantidades disponibles para promesa, dado que en muchas ocasiones es ese inventario final quien se estima cubra los pedidos reales de períodos posteriores, o en ocasiones el inventario final se encuentra afectado por el pronóstico, que no son pedidos firmes y que por lo tanto no nos puede limitar nuestra capacidad de oferta.

 En primer lugar el cálculo del DPP se debe restringir sólo para el período 1, y los períodos en los que su MPS sea mayor que 0. Este debe contemplar como disponible las cantidades del MPS, más el inventario inicial y debe deducir las órdenes en firme (pedidos reales) de ese período y de todos los períodos que lo subsiguen hasta que haya un nuevo MPS.

Para explicar mejor este concepto, acudamos a nuestro MPS ya calculado:

Para efectuar el DPP del período 1, debemos recurrir al siguiente cálculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el período 2, por ende sólo debemos contemplar los pedidos reales del período 1:

Para determinar el DPP del período 2, debemos recurrir al siguiente cálculo:

Podemos observar como el MPS siguiente se encuentra en el período 4, por ende se deben contemplar los pedidos reales del período 2 y 3:

Continuamos con los cálculos y tendremos el siguiente tabulado con los DPP:

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¿Por qué se llama planeación agregada?

A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce como «agregada» debido a que no desglosa una cantidad de producción detallada en referencias, sino que considera familias de productos. Así mismo, se consideran los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el tiempo de planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), sino que se planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de planificación a medio plazo. Esta planeación será posteriormente desagregada en el Plan maestro de producción y en la planeación a corto plazo o «planeación de taller«, si se aplica planeación jerárquica, claro está.

Variables y consideraciones de un plan agregado

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie de consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e incluso social o de comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. Así mismo, se deben considerar las variables de decisión y restricciones para la planificación. La eficiencia del plan depende en gran medida de la calidad de la información recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un plan agregado sobre procesos ya estandarizados.

Consideraciones económicas

En planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del costo, que ínsitamente implica maximizar el beneficio, por ello deben considerarse todos los factores que dentro del plan afecten el costo.

Consideraciones comerciales y otros

Variables de decisión

Métodos heurísticos de planeación agregada

Como es sabido, el principal objetivo de la planeación es la de equilibrar los requerimientos y los recursos de producción. La planeación agregada parte de un pronóstico (predicción del futuro de los requerimientos), y puede optar, teniendo en cuenta sus recursos, si actuar sobre la capacidad o la demanda para establecer dicho equilibrio.

Existen diversos métodos empleados en la creación de un plan agregado, entre los que se destacan la programación lineal, reglas de decisión por búsqueda, programación por objetivos, programación dinámica, o métodos heurísticos (ensayo y error). En éste módulo estudiaremos algunos de los métodos heurísticos más utilizados, sin embargo vale la pena aclarar que existen tantos como las posibles combinaciones de ajustes que puedan realizarse sobre el sistema.

Requerimientos de producción

La primera etapa en la creación de un plan agregado consiste en la determinación de los requerimientos de producción. Dichos requerimientos se ven afectados básicamente por 3 factores:

Por ejemplo:

Considerando que en una compañía se tiene la siguiente información (tabla) respecto a sus pronósticos e inventarios de seguridad requeridos por período, y que parte con un inventario inicial de 400 unidades.

Los requerimientos de producción serán:

El cálculo del requerimiento de cada período se efectúa según la siguiente ecuación:

Una vez determinados los requerimientos de producción, se procede a elaborar el plan agregado.

Caso de estudio

Una compañía desea determinar su plan agregado de producción para los próximos 6 meses. Una vez utilizado el modelo de pronóstico más adecuado se establece el siguiente tabulado de requerimientos (no se cuenta con inventario inicial, y no se requiere de inventarios de seguridad).

Información del negocio:

Costo de contratar: $ 350 / trabajador

Costo de despedir: $ 420 / trabajador

Costo de tiempo normal (mano de obra): $ 6 / hora

Costo de tiempo extra (mano de obra): $8 / hora

Costo de mantenimiento de inventarios: $ 3 /tonelada – mes

Costo de faltantes: $ 20 / tonelada – mes

Costo de subcontratar: $ 50 / tonelada

Tiempo de procesamiento: 5 horas / operario – tonelada

Horas de trabajo: 8 horas / día

Número inicial de trabajadores: 20

Utilizaremos diferentes métodos heurísticos para determinar un Plan Agregado para éste caso.

Plan agregado: Fuerza laboral variable

En ésta estrategia se considera la posibilidad de ajustar la fuerza laboral para alinear perfectamente la demanda con la producción, mediante contrataciones y despidos, por ende, es vital realizar el más preciso cálculo del costo de contratar y despedir. En la práctica habrá que considerar la curva de aprendizaje de cada nuevo operario, por tal motivo es una estrategia que puede resultar inconveniente en tareas que requieran de cierto grado de especialización.

El primer paso para elaborar éste plan consiste en considerar cuál es la base laboral de la compañía (en nuestro ejemplo serán 0 trabajadores), luego se debe calcular el número de trabajadores requeridos por mes, teniendo en cuenta los requerimientos de producción. La ecuación que nos determina el número de trabajadores por mes es la siguiente:

Por ejemplo, para el mes 1, el cálculo sería el siguiente:

Número de trabajadores = (2500 ton * 5 h/ton) / (22 días * 8 h/día)

Número de trabajadores = 71,02, aproximamos = 71

Dado que nuestra base laboral era de 20 trabajadores debemos contratar entonces 51 operarios. Dado que ésta estrategia busca alinear la demanda y la producción, asumimos que los 71 trabajadores producen sólo los requerimientos (sin inventarios, sin faltantes), por ende nuestro tiempo disponible será igual al tiempo requerido para satisfacer el requerimiento de cada mes:

Tiempo disponible = Requerimiento * Tiempo estándar

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de contratar, despedir y de tiempo normal. El siguiente tabulado mostrará el resultado de estos cálculos para todos los períodos.

El costo total del plan equivale a = $ 462.060

Tenga en cuenta que en este caso no se consideran afectaciones a la productividad por concepto de curva de aprendizaje, y que es un factor que en la práctica se presenta.

Plan agregado: Fuerza laboral constante – con inventarios y faltantes

En ésta estrategia se considera la posibilidad de establecer una constante en cuanto al número de empleados, el cual permanecerá sin variación durante el desarrollo del plan. Evidentemente al ser el número de trabajadores constante y los requerimientos variables, existirán períodos en los que se produzca más o menos la cantidad demandada, la pregunta es ¿Qué hacer en dichos períodos? Existen muchas formas de abordar estos períodos, por ejemplo con horas extras, subcontratación etc. o simplemente manejar inventarios y faltantes. En éste caso utilizaremos inventarios y faltantes.

El primer paso consiste en determinar la base laboral, es decir, el número de trabajadores constante con que contaremos en nuestro plan.

En nuestro ejemplo sería:

Número de trabajadores = (12700 ton * 5 h/ton) / (125 días * 8 h/día)

Número de trabajadores = 63,5

Número de trabajadores = 64 (aproximando por exceso)

Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la producción de manera exacta, se hace necesario calcular el tiempo disponible y la producción real por cada período, habrá por ende períodos en los que se produzca más, o menos, respecto a la cantidad demandada.

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 64 trabajadores

Tiempo disponible = 11264 horas

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento, podemos calcular la producción real de éste mes:

Producción real = (11264 h) / (5 h / ton)

Producción real = 2252,8 ton

El paso siguiente consiste en determinar el inventario final o los faltantes, para ello el cálculo se efectúa según el cumplimiento de la siguiente condición:

Sí (inventario inicial  + Producción real) > Requerimientos de producción, tendremos inventario final que será igual a:

Inventario final = Inventario inicial + Producción Real – Requerimientos

Sí (inventario inicial  + Producción real) < Requerimientos de producción, tendremos faltantes que serán iguales a: 

Unidades Faltantes = Requerimientos – Inventario inicial – Producción Real

En nuestro ejemplo, para el primer mes se calcularía así:

((Inv Inicial = 0) + (Producción Real = 2252,8)) < (Requerimiento = 2500)

Unidades Faltantes = 2500 – 2252,8 – 0

Unidades Faltantes = 247,2 ton

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de almacenar, costos de unidades faltantes y costo de tiempo normal. Vale la pena recordar que en éste plan agregado el inventario inicial de cada período corresponde al inventario final del período inmediatamente anterior.

Es necesario considerar que el número inicial de trabajadores para nuestro ejemplo es igual a 20; de manera que para ajustar el plan a un número constante de operarios, es preciso que en el primer período se contraten 44 operarios, así entonces, el plan se llevará a cabo con el número constante de 64 operarios. Así mismo, el costo de contratar dicha cantidad debe considerarse en el costo total del plan.

Costo del plan (Faltantes + Inventario + Tiempo normal) = $ 406.775.

Costo de contratación inicial = $ 15.400

Costo total del plan equivale a = $ 422.775

Tenga en cuenta que en este caso no se consideran afectaciones a la productividad por concepto de curva de aprendizaje, y que es un factor que en la práctica se presenta.

Plan agregado: Fuerza laboral mínima – Con subcontratación

La estrategia de fuerza laboral mínima es un plan tipo adaptativo, que considera ajustar la fuerza laboral a la mínima demanda de los requerimientos de producción. Esto tiene dos implicaciones, la primera que no existirá inventario, y la segunda que la fuerza laboral no podrá cubrir todos los requerimientos, en éste caso se debe considerar un ajuste ya sea sobre la capacidad o sobre la demanda. Una de las medidas de ajuste sobre la capacidad es considerar la posibilidad de subcontratar, tal como lo apreciaremos en éste ejemplo.

El primer paso consiste en determinar la fuerza laboral mínima, es decir, el número constante de trabajadores con que contaremos en nuestro plan:

En nuestro ejemplo sería:

Número de trabajadores = (1000 ton * 5 h/ton * 6) / (125 días * 8 h/día)

Número mínimo de trabajadores = 30

Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la producción de manera exacta, se hace necesario calcular el tiempo disponible y la producción real por cada período, dado que se trabaja con la fuerza laboral mínima habrá períodos en los que se produzca menos respecto a la cantidad demandada.

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 30 trabajadores

Tiempo disponible = 5280 horas

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento, podemos calcular la producción real de éste mes:

Producción real = (5280 h) / (5 h / ton)

Producción real = 1056 ton

El siguiente paso consiste en determinar las unidades faltantes, en éste caso unidades a subcontratar:

Unidades Faltantes (Subcontratar) = Requerimientos  – Producción Real

En nuestro ejemplo para el primer período se calcularía así:

Unidades a subcontratar = 2500 – 1056

Unidades a subcontratar = 1444

Lo restante será efectuar los costos asociados a la subcontratación, y los costos de tiempo normal. Vale la pena recordar que en éste tipo de estrategias no se manejan inventarios.

Es necesario considerar que el número inicial de trabajadores para nuestro ejemplo es igual a 20; de manera que para ajustar el plan a un número constante de operarios, es preciso que en el primer período se contraten 10 operarios, así entonces, el plan se llevará a cabo con el número mínimo y constante de 30 operarios. Así mismo, el costo de contratar dicha cantidad debe considerarse en el costo total del plan.

Costo del plan (Subcontratación y tiempo normal) = $ 515.400

Costo de contratación inicial = $ 3.500

El costo total del plan equivale a = $ 518.900

Tenga en cuenta que en este ejemplo no existen restricciones desde el punto de vista de la capacidad de los proveedores de subcontratación, limitaciones que se abordarán por medio de programación lineal mixta.

Plan agregado: Fuerza laboral promedio – Horas extras

La estrategia de fuerza laboral promedio es un plan adaptativo que considera manejar un número medio de operarios y por consiguiente se asume como ínsito el hecho de que habrá períodos en los que se produzca más o menos la cantidad demandada. Una de las medidas de ajuste sobre la capacidad es considerar la posibilidad de cubrir las unidades faltantes produciendo en horario extemporáneo (horas extras).

El primer paso consiste en calcular el número promedio de trabajadores, y aunque éste corresponde al cálculo de un método heurístico varios expertos coinciden en la siguiente formulación, que implica efectuar los cálculos de las estrategias vistas anteriormente:

En nuestro ejemplo sería:

Número de trabajadores = [(20 + 64 + 30) / 3] – 1

Número de trabajadores = 37

Dado que ésta estrategia no logra alinear la demanda con la producción de manera exacta, se hace necesario calcular el tiempo disponible y la producción real por cada período, habrá por ende períodos en los que se produzca más o menos respecto a la cantidad demandada.

Para el primer período de nuestro ejemplo sería:

Tiempo disponible = 22 días * 8 h/día * 37 trabajadores

Tiempo disponible = 6512 horas

Dado que conocemos el tiempo estándar de procesamiento, podemos calcular la producción real de éste mes:

Producción real = (6512 h) / (5 h / ton)

Producción real = 1302 ton

El paso siguiente consiste en determinar el inventario final o los faltantes, para ello el cálculo se efectúa según el cumplimiento de la siguiente condición:

Sí (inventario inicial  + Producción real) > Requerimientos de producción, tendremos inventario final que será igual a:

Inventario final = Inventario inicial + Producción Real – Requerimientos

Sí (inventario inicial  + Producción real) < Requerimientos de producción, tendremos faltantes que serán iguales a:

Unidades Faltantes = Requerimientos – Inventario inicial – Producción Real

En nuestro ejemplo, para el primer mes se calcularía así:

((Inv Inicial = 0) + (Producción Real = 1302)) < (Requerimiento = 2500)

Unidades Faltantes = 2500 – 1302 – 0

Unidades Faltantes (Producir con extras) = 1198 ton

Lo restante será efectuar los cálculos referentes a los costos de almacenar, costos de horas extras y costo de tiempo normal. Vale la pena recordar que en éste plan agregado el inventario inicial de cada período corresponde al inventario final del período inmediatamente anterior.

Es necesario considerar que el número inicial de trabajadores para nuestro ejemplo es igual a 20; de manera que para ajustar el plan a un número constante de operarios, es preciso que en el primer período se contraten 17 operarios, así entonces, el plan se llevará a cabo con el número mínimo y constante de 37 operarios. Así mismo, el costo de contratar dicha cantidad debe considerarse en el costo total del plan.

Costo del plan (Horas extras + Inventario + Tiempo normal) = $ 434.809.

Costo de contratación inicial = $ 5.950

El costo total del plan es = $440.759+

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