Si está leyendo esto es porque en este portal ya leyó cosas interesantes o porque alguien lo recomendó o porque va a evaluar el contenido por primera vez. Pero, de todos modos, a veces es difícil saber si estamos frente a un experto o, por lo menos, frente a buenas recomendaciones.

Mi recomendación: contraste lo que lee con su experiencia y haga el ejercicio de validar la lógica de lo que le proponen. Una manera es verificar “efecto-causa-efecto”, como decía el Dr. Goldratt. Es decir, si nos proponen que un efecto tiene cierta causa, podemos predecir que, si esa causa existiera, también debería existir otro efecto. Esto también se conoce en Teoría de Restricciones como “reserva de efecto predicho”. Veamos un ejemplo reciente.

«The Future of Commerce Trend Report 2022» (Por Shopify.com)

No creo que esté mostrando aquí un portal desconocido, y es fuente de artículos y de reportes muy acabados, como el “The Future of Commerce Trend Report 2022” (Descargar reporte), que me recomendaron recientemente. Es un reporte de 140 páginas y en la 105 encuentro la segunda recomendación para la cadena suministro: “Redistribuya inventario más cerca de sus clientes”, y en el detalle dice:

«La redistribución de su inventario a lugares más cercanos a sus clientes reduce los costes al mantener la mercancía dentro de zonas de envío, lo que le permite ofrecer envíos en el mismo día o en dos días sin incurrir en costes adicionales, y aumenta la resiliencia frente a los problemas regionales de la cadena de suministro.

Si tiene un negocio de venta al por menor, considere la posibilidad de convertir las tiendas en minicentros de distribución. La conversión de una sola tienda minorista en un minicentro de cumplimiento tiene el potencial de reducir los costes de última milla en más de un 60%. Estos espacios híbridos de venta al por menor son también una oportunidad para ofrecer opciones de recogida en la acera y de «click-y-cobrar».»

Vamos por partes.

Primera afirmación: enviar (incurrir en un costo de flete) a una ubicación cercana a sus clientes, permitiría enviar (otro costo de flete) en un tiempo de uno o dos días, pero dice que sin incurrir en costos adicionales.

Aquí hay supuestos que habría que validar para que esta afirmación sea correcta en los dos aspectos: «que reduce costo y que reduce tiempo». Los supuestos son:

Segunda afirmación: la tienda como mini-CD (…) aumenta la resiliencia frente a los problemas regionales de la cadena de suministro. Supongo que se refiere a que usar la tienda como punto de acopio para ventas con plazos cortos de entrega (1 – 2 días) contribuye a mitigar los problemas asociados con los frecuentes faltantes y excedentes de stock (¿hay otros “problemas regionales”?). Y es que, si la tienda tiene alta disponibilidad de todos los SKUs, no veo porqué un cliente esperaría uno o dos días. 🤔

Es decir, como tenemos problemas para mantener disponibilidad a un costo razonable en las tiendas, convenzamos a los clientes de pedir y esperar el envío desde el CD a la tienda, para que sea retirado o enviado desde la tienda. Así no tenemos el problema del agotado en tienda. (¡Pero precisamente esto era para resolver la falta de disponibilidad en tienda y no se resuelve!). Seamos justos, acá brindaríamos al cliente visibilidad sobre la disponibilidad: Si en todo momento sabe qué no hay, su opción es esperar. 🚨 También tiene la opción de comprar a la competencia.

Yo soy comprador por internet y espero más de dos días, pero si voy a una tienda, espero encontrar de entrega inmediata. Hace poco busqué unas pilas especiales en una tienda por departamentos y las encontré en el sitio web. Acto seguido fui a la tienda física a comprarlas, para encontrarme con la sorpresa de que eso solo se vende por internet (supongo que hay que leerlo todo en la página). Hice la compra por internet, pero a otro proveedor. O sea que no les sirvió de nada usar la tienda como mini-CD en ese caso. Además, que es “mini-HUB”, o sea que es de paso, no de acopio.

Y la tercera afirmación es que podría reducir el costo de última milla en más de un 60% usando las tiendas como mini-CDs. Me parece que quedó establecido que, si es entrega a domicilio, menos viajes reducen el costo, no lo contrario. Pero, además, si se trata de entrega a domicilio desde la tienda, eso ya es posible si la tienda mantiene buena disponibilidad en primer lugar. ⚠️ Y buena disponibilidad no implica necesariamente que la tienda se convierta en un mini CD ⚠️

No. La solución a la mala disponibilidad y a los excedentes no es usar las tiendas como mini-CD (¿no son eso hoy sin ponerles nombres complicados?). La solución ya la he descrito en otros artículos y es simple: Por ejemplo, los invito a revisar Cross Docking ¡No lo intente en casa!.

Conclusión

Después de analizar estas recomendaciones, el resto del reporte pierde mucha fuerza. Decir cosas que parecen novedosas pero que son lo mismo de siempre con otras palabras, o directamente son erróneas, me llevó a escribir esta alerta, y también a ser más exigente conmigo mismo al hacer recomendaciones.

Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias.

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¿Para qué está su empresa en el negocio? ¿Para ganar dinero? Yo sé que esa fue la respuesta en el libro La Meta, sin embargo he visto muchas declaraciones de misión y ninguna dice eso. El dinero es un resultado de cumplir la misión de la empresa. En la continuación del libro La Meta, el Dr. Goldratt nos dice que una buena estrategia tiene tres condiciones necesarias. En los últimos capítulos de No Fue La Suerte, la discusión de Alex con los directores lleva a concluir que los tres pilares de una buena estrategia son: generar un buen entorno a empleados ahora y en el futuro; dar excelente servicio a clientes ahora y en el futuro; y generar buena rentabilidad para accionistas ahora y en el futuro.

Cualquier misión debería ser consistente con esas condiciones necesarias.

¿Dónde inicia todo?

Es fácil darse cuenta de que sin ventas no hay empresa. Y que, habiendo competencia, debemos construir una ventaja competitiva que nos destaque y haga fluir las ventas basadas en intercambio de valor.

Todas las empresas que están vendiendo algo han logrado construir una oferta compuesta de un producto que tiene una relación precio/calidad atractiva. De otro modo no venderían.

Diseñar o encontrar esos productos, luego producirlos o comprarlos, hacer un buen empaque, producir materiales de marketing atractivos, la inversión en publicidad, el despliegue de la fuerza de ventas; todo esto es un gran esfuerzo en tiempo y dinero.

Y la promesa que se le hace al mercado consiste en el producto, el precio y una condición de entrega. La entrega puede ser prometiendo un plazo, o puede ser prometiendo disponibilidad en el punto de venta.

Todo inicia haciendo una promesa atractiva y los clientes la aceptan, generándose las ventas.

¿Qué pasa cuando se incumple la promesa?

Las ventas no se detienen inmediatamente. Hay una frustración de los clientes que se traduce en buscar alternativas. Pero veamos cuál es la parte de la promesa que se incumple con más frecuencia.

Ni el producto se degrada con frecuencia ni el precio se altera con frecuencia. Estos dos aspectos son muy cuidados por las empresas.

Lo habitual es que se incumpla la entrega, ya sea incumpliendo el plazo prometido o simplemente generando un agotado (quiebre o stock out) en el punto de venta.

Los competidores no son mucho mejores en la entrega, pero esto solo genera más frustración.

Tal vez el efecto más nocivo sea al interior de las empresas. El incumplimiento de entrega genera inmediatamente quejas desde el mercado, lo que se traduce en emergencias, reprogramaciones, sobre costos, y mucho stress.

¿Cómo se siente usted cuando incumple un plazo de entrega? ¿O cuando más del 10% de sus productos están agotados en las tiendas? Estos hechos generan una onda de presión a lo largo y ancho de la organización. Por lo menos estoy seguro de que no son fuente de satisfacción para nadie.

¿Y si un competidor tuviera un nivel de servicio muy superior? Es muy probable que las ventas bajen y los márgenes se erosionen. Ahora ya nadie está contento.

La causa del incumplimiento

Las consecuencias de incumplir la promesa son muchas y negativas, eso ya lo intuíamos.

Y basta con tener un poco de experiencia para saber que los incumplimientos son muy frecuentes.

¿Por qué será que, sabiendo lo mal que todos lo pasan al incumplir, las empresas siguen haciendo promesas que incumplen?

Una explicación podría ser que a algunos gerentes no les importa mentir y prometen cosas para conseguir más ventas. Pero ya sabemos que incumplir tiene demasiadas consecuencias negativas, por lo que esta explicación no puede ser la mayoritaria. Son muchas las empresas que incumplen sus promesas de entrega y deben ser muy pocas o ninguna las que basen su estrategia de ventas en mentir.

Entonces, ya que los hechos nos muestran un incumplimiento masivo, la explicación debe ser que se prometen plazos o stock sin tener seguridad de cumplirlo, aunque la intención sea de no fallar, lo que se manifiesta en todas las acciones para resolver las emergencias y la frustración que sienten los responsables.

Es decir, la causa del incumplimiento es simplemente que se está aplicando un conocimiento para hacer la promesa con alta probabilidad de ser incumplida.

¿Y existe alguna solución?

Si la mayoría de las empresas incumple, pareciera que no existe una buena solución, porque si existiera ¡todo el mundo la estaría usando!

No sé cómo se le llama a esa falacia argumental, pero es claramente una falacia. Si algo existe y es muy bueno, todo el mundo debería estar usándolo. (Creo que es falacia ad populum).

Me acordé de un libro que escribió Jeff Cox (coautor de La Meta), El hombre que quiso vender la rueda. Empieza con el invento de la rueda y se la va a ofrecer a constructores de pirámides para elevar la productividad, y le responden algo así: “¿quién está usando esto?, si fuera tan bueno, ya muchos lo usarían, ¿no?”

El conocimiento para calcular una fecha de entrega razonable y que sea altamente probable su cumplimiento existe, es el Control de Carga de Teoría de Restricciones.

El conocimiento para calcular y mantener inventarios adecuados en toda la cadena de suministro existe, es la Administración Dinámica de Amortiguadores de Teoría de Restricciones.

Estos dos métodos son efectivos, nunca he visto un caso de fracaso y son simples de implementar. Pero tienen una “trampa”. Para implementarlos hay que abandonar varias de las creencias que damos por válidas sin cuestionar y que son la base de las metodologías que hoy se usan para prometer fechas o para calcular inventarios. Y los esfuerzos de mejora actuales no cuestionan las creencias básicas, por lo que los resultados prevalecientes siguen siendo los que ya conocemos.

Conclusión

El nivel de servicio, en especial la entrega a tiempo (OTIF) o la disponibilidad (FILL RATE), no son solo unos KPIs para medir la gestión. En empresas con productos físicos, es una condición necesaria para una buena estrategia. Sin ese nivel de desempeño excelente, la vida de los clientes no es tan buena, y mucho peor es la experiencia interna en las empresas, muchas veces causa del “síndrome del trabajador quemado” (ver https://blog.goldfish.cl/consultoria/mundo-vuca-empresa-vuca/). Y, como resultado, la rentabilidad está limitada.

Es posible, y debería ser indispensable, lograr excelente servicio para cimentar una empresa en que valga la pena trabajar, y a la que uno desee comprarle.

Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias.

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“¿Un fill rate mayor a 94%? ¡Imposible! No es posible sostenerlo con un costo aceptable”.

No es la primera vez y creo que no será la última que escuche este tipo de afirmaciones cuando hablo con gerentes generales. Y es que son personas inteligentes y con experiencia, lo que los ha llevado a tener ciertas convicciones que les permiten tomar decisiones rápidamente, sin entretener su escaso tiempo en fantasías.

¿Pero qué es lo que en el pasado ocurrió y lo llevó a tener este convencimiento de que no es posible tener un fill rate cercano a 100% y a la vez que eso sea rentable?

¿Qué es fill rate?

Este es un término en inglés de uso habitual en logística para medir el grado de cumplimiento de un pedido. En su expresión más simple y ácida, es el porcentaje de líneas del pedido que se ha logrado satisfacer completamente.

Claro que, si el pedido tiene solo dos ítems de, digamos 900 unidades del primero y 100 unidades del segundo, y entregamos 800 unidades y 100 respectivamente, con esta definición podríamos tener un fill rate de 50%. Entonces podemos afinar nuestra definición al considerar las cantidades también. Una manera es calcular el fill rate como las unidades entregadas divido por el total. En este caso tendríamos 90%.

Pero si las 900 unidades representan el 50% en dinero, ahora podríamos hacer otro cálculo que nos dé 94.4%.

Ya ve que el fill rate es un KPI que puede significar distintas cosas, pero, aun así, ese gerente consideraba imposible sostenerlo sobre 94%.

¿Cómo se conforman las decisiones?

El caso que estoy relatando es el de un fabricante de bienes de consumo que vende su producción a una cadena de suministro, donde hay mayoristas, distribuidores y retail.

En esa compañía, como en muchas otras, los gerentes tienen estudios superiores, y con bastante seguridad aprendieron las técnicas más conocidas de optimización de costos para la gestión de empresas que comercializan bienes de consumo. Entre otras, balancear líneas de producción, usar MIN/MAX y EOQ, y cálculo de costos unitarios con las últimas técnicas de ABC (costeo basado en actividades).

Cuando uno usa esas técnicas, el resultado inevitable es que la capacidad apenas alcanza para satisfacer la demanda y se acumula mucho inventario. El inventario acumulado utiliza dos recursos fundamentales: espacio en bodega y capital de trabajo. Cuando hay mucho inventario, ambos recursos están a su límite, por lo que sugerir incrementar el inventario inmediatamente incrementa el costo de la operación.

¿Y eso qué tiene que ver con el fill rate?, dirá usted.

Veamos, si hay mucho inventario acumulado, necesariamente eso representa más días de venta. Es decir, la programación de producción debe considerar un horizonte de venta más lejano en el futuro, por lo que cada vez más depende de la exactitud del pronóstico. Lo único que sabemos con certeza acerca del pronóstico es que está equivocado, por lo que esos planes de producción van a terminar con algunos ítems agotados, lo que redunda en un fill rate menor.

Lo único que sabemos con certeza acerca del pronóstico es que está equivocado

Pero es peor todavía: cada vez que a un pedido le falta un ítem, hay reprogramaciones de producción, lo que desperdicia capacidad y ahora debemos pagar un costo mayor para lograr todo el plan de producción.

¿Y los gerentes no se dan cuenta de todo este círculo vicioso?

Es más fácil preguntarlo que responderlo. ¿Cómo pueden saber que eso es un círculo vicioso? O mejor, ¿cómo podrían saber que no están optimizando la operación? Después de todo están siguiendo las “mejores prácticas” y aplicando principios básicos que se enseñan hasta el día de hoy en universidades muy prestigiosas.

Y además son conceptos practicados por muchos otros en la industria.

Después de varios años optimizando, en esa empresa han logrado 94% como un máximo realista y sostenible. Cada vez que intentaron mejorarlo, manteniendo las optimizaciones productivas, se elevaron tanto los inventarios y aparecieron tantas mermas, que la conclusión lógica es que intentar mejorar el fill rate no es rentable, y no es realista que se lo sugieran después de tanta experiencia que demuestra lo contrario.

¿Hay salida?

Esta es una pregunta que hace alguien inconformista. Alguien que no acepta el trade off entre fill rate y costo. El Dr. Goldratt me enseñó que no acepte las contradicciones; que un científico debe pensar hasta lograr eliminarlas. También Genrich Altshuller pensaba así, poniendo como base de TRIZ el convencimiento de que un invento surge de eliminar una contradicción técnica.

Me remito a dos artículos anteriores para ver cómo se invalidan algunos de los conceptos básicos que siguen usando los gerentes. Vea Refutación al balanceo de líneas y La Falacia de MIN/MAX y EOQ para saber por qué esos conceptos están equivocados.

En general, el gran problema actual en la gestión de empresas es desconocer el carácter sistémico de las organizaciones. Estos ejemplos presentados aquí son solo una muestra.

La salida al problema del fill rate sub óptimo es cuestionar los conceptos que dan origen a las decisiones diarias de la fábrica y de la cadena de suministro. Al abandonar esas “creencias”, se debe adoptar otro conjunto de políticas. Afortunadamente ya hemos recorrido ese camino, y conocemos cuáles son los nuevos conceptos y las nuevas políticas. Y hemos visto a cientos de empresas (tal vez miles) que en los últimos 30 años han logrado un fill rate cercano al 100% junto con reducir costos e inventarios.

¿Por qué es lenta la adopción del pensamiento sistémico?

Russell Ackoff respondió esta pregunta hace varios años en un artículo corto. Y dio dos razones, una general y una específica.

La razón general tiene que ver con la educación prevaleciente, donde los errores se castigan, desde el colegio, pasando por la universidad, y hasta en el trabajo. Y la manera más segura de minimizar la cantidad de errores es minimizar la cantidad de oportunidades de cometerlos. Al menos esa es una de las estrategias. Por lo tanto, el instinto de supervivencia y la poca urgencia de hacer algo nuevo lleva a la mayoría de las personas a evitar cambios profundos. Y adoptar el pensamiento sistémico, también en palabras del Dr. Ackoff, es un cambio de era: son tan profundos y numerosos los paradigmas que deben cambiar, que equivale a cambiarle el conjunto de creencias compartidas a un gran grupo de personas; es un cambio de su visión del mundo.

¿Para qué “arriesgarse” con algo que contradice la corriente principal? Es defendible hasta cierto punto esta posición.

La razón específica tiene relación con el pensamiento sistémico mismo, donde los expertos se reúnen en conferencias para presentar sus investigaciones y casos en una jerga casi hermética al resto.

Yo estoy más de acuerdo con lo primero que lo segundo, aunque es verdad que a veces la jerga técnica espanta, pero no puede ser la razón principal.

Temores que bloquean

Antes de su partida, el Dr. Goldratt dejó escrito un prefacio al libro que no pudo escribir acerca de la ciencia de la gerencia. En ese prefacio habla de tres temores que provocan comportamientos en muchos gerentes. Depende del gerente el grado en que le afecte cada uno.

Conclusión

Con una experiencia laboral muy compleja, donde nunca ha experimentado lo que significa eliminar los conflictos y manejar de modo simple un sistema complejo, donde la incertidumbre solo crece e incrementa la complejidad del sistema, el gerente se aferra a las pocas certezas que tiene, esas que adquirió en sus estudios, como si fueran dogmas.

Invito a todos los lectores a revisar sus propias creencias, al menos en administración de empresas, y confiar más en su capacidad de razonamiento. Tendrá sorpresas agradables.

Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), Fill Rate 100 (cadena de suministro).

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Evidentemente, el objetivo de una empresa no debiese solo ser captar nuevos clientes, sino más bien identificar cuáles son las necesidades de estos y en lo posible sobrepasar las expectativas de ellos; plasmándolas en sus objetivos a corto y mediano plazo. El que las organizaciones contemplen dentro de su administración la medición de la calidad en el servicio, se traduce como: una mayor productividad, su diferenciación, incremento en la satisfacción y lealtad del cliente, por lo que estos son a continuación algunos de los factores más importantes en la medición de los indicadores de satisfacción a nuestros clientes:

Así mismo, no olvidemos algunas características clave en la calidad del producto o del servicio otorgado: Debe cumplir sus objetivos. Debe servir para lo que se diseñó. Debe ser adecuado para el uso. Debe solucionar las necesidades, y. Debe proporcionar resultados.

La importancia de cubrir con la mayoría de las características mencionadas anteriormente, radica en que la calidad del producto o servicio se ha convertido en un factor fundamental en la decisión de compra por dos razones: La competencia es cada vez mayor y atrae al cliente mediante una diversidad de productos o servicios que añaden valor al producto que se ofrece. Se ha pasado del consumidor que favorecía los productos o servicios que estaban disponibles y eran de bajo coste, a un público más selectivo y mejor informado que puede elegir entre multitud de ofertas y servicios diferentes.

Por tanto, la calidad en el servicio es una métrica dentro las organizaciones que buscan la diferenciación y competitividad en el mercado. El objetivo principal es identificar los atributos de calidad en el servicio y evaluar la relación entre la calidad percibida y la satisfacción del cliente; lo cual se traduce en lealtad hacia la marca y se refleja en un incremento en las utilidades de la organización, entonces, la calidad en el servicio tiene un efecto en la lealtad y la intención de compra; por lo que se traduce en factor decisivo para construir relaciones a futuro con nuestros clientes.

En resumen, para las organizaciones el contar con clientes satisfechos es sinónimo de un incremento en el porcentaje de las ventas, la generación de confianza y seguridad en su personal y los clientes. Por el contrario, las organizaciones que no optan por brindar un servicio de calidad difícilmente lograrán el éxito en el mercado.

Antonio Del Angel

antoniodelangel@proyectoconsultoria.com.mx

Antonio Del Angel

Antonio Del Angel Camacho, Facultad de Ingeniería Industrial – Universidad del Valle de México, con especialidad de Sistemas de Calidad e inocuidad – Universidad autónoma de Jalisco y Seis Sigma Black Belt – ECC Consultores e ITESO; Auditor líder certificado por Global Estandar bajo requisitos de la ISO19011:2018; ISO9001:2015; ISO14001:2015; FSSC22000 5; e ISO22000:2018; entre otros.

Cuenta con una experiencia de más de 17 años a nivel profesional, donde a lo largo del mismo se ha desempeñado en el área de calidad, inocuidad y mejora continua en empresas multinacionales y de clase mundial como lo son: Dulces de la Rosa, CADELEC, Cadena Productiva de la electrónica.

Se ha especializado en de proyectos de implementación de sistemas de gestión de la calidad y mejora continua: ISO9001; ISO17020; ISO22000; Y FSSC22000, entre otros, en diversas empresas a nivel nacional, desarrollado e implementado Sistemas de Gestión integrales bajo lineamientos: LEAN e ISO. Ha desarrollado e implementado sistemas de control de calidad bajo un sistema de indicadores, entre otros. Actualmente colabora activamente como consultor Senior en Asesoría Empresarial, como socio fundador, y en todos los servicios de mejora continua que ofrece esta firma; como:

• Diagnóstico situacional para determinar el grado de implementación de un cierto sistema de gestión de la calidad. Realización de Mapas del Flujo de Valor (VSM).

• Selección de proyectos de gestión de la calidad e inocuidad. • Puesta en marcha del modelo de mejora para las empresas.

• Realización de eventos de auditoria interna y externa, es además auditor líder certificado por el organismo certificador líder en México GlobalSTD.

Algunas de sus competencias específicas: Auditor líder, procesos Lean, Análisis de Causa Raíz, 8D´s, Análisis FODA, Gestión de riesgos, balanced scorecard, 5s, Buenas Prácticas de Manufactura NOM251, AMEF.

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Hace tiempo me hablaron de BANCO SANTANDER, pues al parecer alguien intentaba hacer un cargo fraudulento a mi tarjeta de crédito por lo que en ese momento procedieron a cancelarla.

Mi sensación del servicio fue muy buena. Me sentí protegido y aumentó mi nivel de confianza con la marca. No sabía que era sólo el inicio de la pequeña aventura.

Al tiempo me llamó la atención que no me llegará la tarjeta nueva, por lo que me comuniqué por teléfono con el banco. Lo que vino a continuación es un suplicio conocido… Oprima 4 , luego Oprima 3 , luego Oprima 5 , luego escuche 3 veces el menú y espere a que alguien lo atienda… Cuando un ser humano me atendió, me indicó que para obtener la reposición de la tarjeta debía reportarla por teléfono, el proceso no operaba en automático.

El asesor procedió a hacerlo y a indicarme que por el tipo de trámite no era posible que me enviarán la tarjeta a domicilio, que debía recogerla en alguna sucursal de mi elección.  Después de pasar el enojo solicité que enviaran la tarjeta a una sucursal de mi conveniencia y me olvidé completamente del asunto.

El tiempo pasó y eventualmente tomé conciencia de que debía hacer el pago de la tarjeta. Para realizar este proceso, típicamente consulto en la aplicación de mi celular el monto adeudado. Sin embargo, en esta ocasión no podía hacerlo, pues debía activar mi nueva tarjeta para tener acceso a la información y para ello requería los datos en la tarjeta misma. Por lo que acudía a la sucursal referida para recoger el plástico con todas las medidas de precaución debido a la pandemia.

Y aquí es donde me encuentro con el problema de proceso básico que rompe el esquema de servicio a los clientes.

En la puerta del banco se encontraba el siguiente mensaje:

Es decir, hicieron un LOTE en el proceso de 10 personas.

De tal suerte que gané el segundo lugar del segundo lote en espera.

La siguiente narración, parte de la oportunidad que tuve de observar el proceso del lote en proceso.

Teoría de colas en práctica

Antes de entrar en detalles, recordemos un poco sobre la teoría de los sistemas de fila de espera Todos estos sistemas se pueden modelar como un sistema estocástico en el cual la variable aleatoria se define como el número de transacciones en el sistema en un momento dado. El conjunto de valores que dicha variable puede tomar es 0,1,2,3,4… n. Para cada valor tendremos una probabilidad de ocurrencia P_o, P₁, P₂…P_n.

Vamos ahora a modelar este comportamiento en nuestro sistema. En el caso del banco, se tienen dos tipos de estaciones de servicio:

Cajeros: Servicios múltiples de banca y

Ejecutivos: Servicios especiales como solicitud de créditos o problemas de otra índole

Es importante señalar que los ejecutivos solo proporcionan asesoría y no transacciones monetarias.

De forma gráfica podemos describir el sistema de fila de espera del banco con el siguiente diagrama:

Recordemos también que las esperas son por definición un desperdicio y en el caso de un banco están directamente relacionadas con el nivel de servicio y satisfacción del cliente.

El reto que este banco y todo sistema de esperas enfrenta está en balancear la probabilidad de llegada de clientes con el nivel de servicio que se ofrece.

Desde la perspectiva del cliente, mientras más cercano sea a cero el tiempo de espera mayor la satisfacción.

Desde la perspectiva del banco poder lograr esto se convierte en una ecuación de costo. Tener cajeros ilimitados ante una llegada incierta y aleatoria de clientes se vuelve insostenible. Además, en muchos casos los elementos estarán ociosos.

De tal suerte que los bancos definen una ecuación de nivel de servicio. Esta ecuación busca determinar el número de cajeros en función del total de clientes que se espera recibir para calcular un “costo” (tiempo de espera) aceptable para el cliente.  Este costo es aquel tiempo que el cliente está dispuesto a esperar de forma “razonable”.

En el caso de esta sucursal, el nivel de servicio estaba configurado de la siguiente manera:

Dos servidores de tipo CAJEROS y un servidor de tipo EJECUTIVO.

En circunstancias normales (cuando no hay pandemia), la capacidad de la cola es infinita. Es decir, no hay límite de las personas que pueden llegar y formarse en la fila.

En el caso de la política descrita previamente, el sistema de la fila sigue siendo infinito. Es decir, no hay límite para el número de personas que se pueden formar en la fila. Sin embargo, tenemos un cambio en la política de servicio (la manera en la que se atiende la cola).

En circunstancias normales, el servicio se proporciona con una política de primera entrada, primera salida (PEPS) de forma constante (uno en uno) hasta que se sirve a todos en la fila.

En este caso al crear lotes, se rompe el flujo de uno a uno entre los clientes y se genera una espera adicional.

¿Es esto grave?

Si no existe variabilidad adicional en el sistema, lo más probable es que no.

En mi caso, lo que me tocó atestiguar es que del lote en servicio se atendió de la persona 1 a la 7 de forma normal por un CAJERO y conforme terminaron salieron de la sucursal. El tiempo aproximado de servicio por cliente fue de 3 minutos, es decir, por ahí de los 20 minutos ya habían salido 7 clientes de la sucursal. El cliente 8 y 9 tenían un problema que debía ser atendido por ejecutivo. En el caso del cliente 8 al parecer era un problema que no podía resolverse en el momento por lo que hablaron a la línea de servicio del mismo banco durante 25 minutos. En ese lapso el cliente 10 de igual forma pasó al cajero y salió del banco.

Para este momento la fila afuera del banco rebasaba las 20 personas. Muchas de ellas estaban formadas porque adicionalmente en la sucursal no funcionaban los cajeros automáticos por lo que el servicio de cajero humano era requerido para hacer depósitos o retiros.

Se imaginan la desesperación del grupo al observar que los cajeros estaban vacíos, sin embargo, el acceso aún no era permitido, debido a la atención prolongada del cliente 8.

En cada salida se le cuestionaba a la persona encargada de la puerta el motivo de prohibir el acceso a pesar de que los cajeros no estaban atendiendo a nadie.  La respuesta fue siempre clara y consistente: la política era atender grupos de 10 como indicaba el letrero de la figura 1.

A estas alturas claramente podemos deducir que el PROBLEMA es un asunto de Miopía.

El 100% de la capacidad de servicio de los CAJEROS permaneció ociosa durante 25 minutos mientras que el 100% de los clientes en la fila que iban a un servicio con Cajeros.

Esto es un claro ejemplo de cómo una mala política puede generar un contexto Perder-Perder para todas las partes involucradas.

Profundicemos en el costo de oportunidad. Si tomamos en cuenta el récord establecido por los primeros clientes, en ese periodo se perdió la oportunidad de atender a otros 7 clientes al menos, mientras cliente 8 y 9 continuaban en el sistema atendidos por el servidor “ejecutivo”.

Más allá de lo obvio del problema y la solución, además de la GRAVE molestia que como cliente estaba experimentando al perder mi tiempo de forma innecesaria haciendo fila en la calle (viendo la puerta del lugar), observando el proceso con ojos de INGENIERO me quedaron varias reflexiones que quiero compartir contigo.

En circunstancias normales (cuando no hay pandemia), la capacidad de la cola es infinita. Es decir, no hay límite de las personas que pueden llegar y formarse en la fila.

En el caso de la política descrita previamente, el sistema de la fila sigue siendo infinito. Es decir, no hay límite para el número de personas que se pueden formar en la fila. Sin embargo, tenemos un cambio en la política de servicio (la manera en la que se atiende la cola).

En circunstancias normales, el servicio se proporciona con una política de primera entrada, primera salida (PEPS) de forma constante (uno en uno) hasta que se sirve a todos en la fila.

En este caso al crear lotes, se rompe el flujo de uno a uno entre los clientes y se genera una espera adicional.

¿Qué harás al respecto?

Esta pues es la historia de mi visita al banco en tiempos de pandemia. El objetivo de la misma no es quejarme, sino preguntarte: ¿Qué vas a hacer al respecto?

Este mismo problema se replica en todo lo que hacemos, voluntaria o involuntariamente estamos generando esperas y desperdicios en todos los procesos que nos rodean.

Lo que sigue es movernos a la acción. Encontrar los desperdicios y eliminarlos.

Me encantaría escuchar tus comentarios y si has vivido una historia similar, no dudes en compartirla con nosotros.

Me puedes encontrar en kaizen@mudanai.com y en Twitter como @Somos1mparables

Hasta la próxima.

Iván Ruiz / @Somos1mparables

P.D.  Por cierto. no llegó mi tarjeta por lo que además de esta amplia reflexión mis 40 minutos en Santander el día de hoy fueron en vano.

Ing. Iván Ruiz

Iván es Ingeniero industrial por parte del ITESM, cuenta con estudios de especialización en Calidad y productividad cursados en Japón. Cuenta con certificación Blackbelt y está certificado como especialista asociado por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor.

Es Maestro en Alta Dirección de Empresas por el Instituto Panamericano de Dirección de empresa. Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye entrenamiento en Japón y la realización de proyectos como consultor en México y como facilitador / entrenador en talleres para formación de capacidades de ingenieros en la metodología desde hace más de 10 años.

Su experiencia profesional ejecutiva de más de 15 años incluye la dirección de planta de una empresa Tier 1 proveedora de la industria automotriz y electrónica, atendiendo clientes como IBM, HP, DELL, Ford, GM, VW trabajando en entornos justo a tiempo y bajo altos estándares de calidad y productividad.

Es socio Fundador de Doctormipyme com empresa creadora del software de simulación Doctormipyme com y cuenta con un registro de más de 700 empresas entrenadas en procesos de Innovación, Business Model Canvas, Plan de Negocios y toma de decisiones.

Es conferencista invitado en temas de innovación por diversas universidades privadas, profesor de asignatura tanto en el Tecnológico de Monterrey como en la Universidad Panamericana.

Es Miembro del consejo de administración de 3 empresas privadas con facturación hasta 25 M de USD.

Participa como Socio, Director de Negocios, Trainer y Consultor en AVG Latinoamérica e instructor en el Instituto Mudanai

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