El proceso de mejora continua (CIP)

El proceso de mejora continua es en el centro de todos los métodos de producción Lean y se basa en el concepto de «Kaizen«, transfiriéndolo a un contexto industrial. Este término japonés está compuesto por las palabras «cambio» (Kai) y «para mejor» (Zen). Por lo que los procesos de mejora continua tienen como objetivo proporcionar un entorno de trabajo que acepte abiertamente los errores. Si algo no funciona bien, se percibe como una oportunidad para mejorar en lugar de una razón para molestarse.

Es importante señalar que el CIP no está dirigido a los grandes errores sino a los pequeños detalles porque, seamos honestos, nada es perfecto. En este sentido, el CIP tiene como objetivo afinar los sentidos de todos y la participación de los empleados es vital para lograrlo. Los empleados observan los procesos de primera mano justo donde ocurren, el lugar al que se refiere la producción Lean como «gemba», y por lo tanto están en la mejor posición para saber dónde hay todavía espacio para la mejora. Sólo tienes que mirar de cerca.

7 Mudas: Evitar el desperdicio

Otro principio fundamental de la metodología Lean es que, si se quiere optimizar los propios procesos, es necesario abordar activamente los residuos. En japonés, «Muda« se refiere a una actividad inútil en el sentido de que no ayuda a crear valor. Según las 7 Mudas, el desperdicio puede ser evitado de las siguientes maneras:

La lista anterior demuestra claramente la estrecha relación en que están los métodos individuales de la producción lean. Las 7 Mudas proporcionan enfoques clave para reconocer las áreas que necesitan mejoras continuas. También hay que saber cómo abordar los residuos en la práctica. El simple hecho de reconocer las diferentes formas de residuos no es suficiente.

Método 5S para establecer procesos estándar

Mientras que el CIP sigue siendo bastante abstracto y proporciona el marco conceptual, los métodos de producción Lean como las 5S muestran lo que es vital en la práctica. El método de las 5S sirve para estandarizar los procesos y asegurar una salida designada en un plazo determinado, con una calidad del 100%. Por ejemplo, el 5S establece procesos estables que ayudan a reducir los tiempos de producción. Además, la estandarización crea una base para la mejora continua.

5S debe su nombre a las palabras individuales que componen el método y que cada una comienza con una «S» en japonés:

Hay numerosos beneficios en la implementación exitosa de las 5S. Además de aumentar la productividad y la calidad en el montaje, el uso de los espacios de trabajo de manera más efectiva y el mantenimiento de un espacio de trabajo ordenado generalmente también impulsará la motivación de los empleados.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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Modelo clásico de productividad

El modelo clásico de productividad, parte por reconocer la dinámica del sistema de producción, que aplica tanto para empresas de transformación, como para prestadoras de servicios. En todo sistema productivo se cuenta con una serie de insumos (inputs), estos podemos definirlos como los 5M’s + 1i:

Los insumos de un sistema productivo tienen un factor común: representan dinero.

Dichos insumos entran en el sistema, convergen en procesos definidos y se transforman en productos o servicios. Sin embargo, las salidas del sistema, pueden trascender el producto terminado, es cuestión de impacto, y en esos términos, forman parte de las salidas del sistema:

Partiendo de este sistema, el modelo clásico de productividad, la define como la relación entre las salidas y los insumos.

Es decir, la mejora de la productividad consiste en la obtención de mejores resultados de un proceso; en términos más simples: «hacer más con menos, o por lo menos, con lo mismo»

Perspectiva práctica de la productividad

Partiendo del modelo clásico de productividad, cuesta aproximarse a la afirmación con la que iniciamos este artículo, es decir: «no muchos conocen su verdadero significado»,  ya que aparenta ser un concepto relativamente sencillo, veamos por qué.

En la práctica, es común que se realicen significativos esfuerzos por alcanzar la mayor relación entre salidas del sistema e insumos. Esto, en teoría de restricciones se denomina óptimos locales. Respecto a los óptimos locales, podemos referirnos a la afirmación de Goldratt:

«Un sistema lleno de óptimos locales, no es necesariamente un sistema óptimo en su conjunto». Eliyahu Goldratt

¿Cómo interpretar lo anterior?  Basta con imaginarse una línea de producción en la que todos sus procesos operen a tope de su capacidad instalada. En cuyo caso, la relación salidas e insumos nos arrojará óptimos locales, que cualquier desprevenido puede confundir con productividad.

Sin embargo, en la práctica, por ejemplo, es vital equilibrar la demanda con el flujo, y no con la capacidad, ya que operando al máximo de la capacidad y sin órdenes de pedido (no de previsión) en pie, se incurre en sobreproducción con sus consecuentes efectos: excesos de inventario de producto en proceso, excesos de inventario de producto terminado, y costos de oportunidad o lucro cesante, es decir capital de trabajo, mientras no se está facturando a la misma tasa.

Razón por la cual, y tal como dicta la apertura del artículo, no se perciben resultados tangibles en muchos de los esfuerzos por alcanzar la productividad.

La respuesta: Es imposible definir productividad, desconociendo cuál es la meta de la organización.

La meta constituye la visión del sistema de producción, de manera que una perspectiva práctica de la productividad la define de la siguiente manera:

«Productividad significa hacer las cosas de tal manera que, en el caso de la empresa, ésta se aproxime lo más posible a su meta. Todo aquello que lleve a una compañía más cerca de su meta es productivo; todo aquello que no la lleve es improductivo.» Eliyahu Goldratt

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La reducción de costos, a diferencia de la eliminación de despilfarros, a menudo requiere de un esfuerzo técnico considerable, y de cambios o decisiones sustanciales que modifican las condiciones o características de los procesos, de tal forma que una medida como el cambio de un equipo que tenga un menor consumo de KW/h puede considerarse como una reducción de costos; a su vez una medida como el control de encendido de las luminarias, de tal manera que las luces se apaguen cuando haya suficiente luz natural, disminuirá el consumo de KW/h, y puede considerarse como la eliminación de un despilfarro.

¿Cuáles son los siete desperdicios?

Taiichi Ohno, experto japonés creador del Just In Time o sistema de producción Toyota, identificó dentro de su metodología de producción que existían en los procesos, una serie de desperdicios que se detectaban con frecuencia, de tal forma que los clasificó en siete grupos, a los que llamó: Los Siete Despilfarros, estos son:

Con el paso del tiempo algunos autores han considerado la infrautilización del capital intelectual, es decir el no uso de la inteligencia, imaginación y creatividad de todas las personas de la organización, como un octavo despilfarro. Sin embargo, pude considerarse que la subutilización de la capacidad intelectual se materializa en los siete desperdicios, o en la incapacidad para eliminarlos.

¿Cómo eliminar los despilfarros en producción?

Es recomendable que la dinámica para la eliminación de despilfarros de la organización se integre con un programa Kaizen, haciendo uso de su metodología sistemática de análisis y solución de problemas involucrando al personal, y con un criterio de mínima inversión, mediante el mejoramiento continuo.

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