De la producción Lean a la gestión Lean

La popularidad del Sistema de Producción Toyota (TPS) en todo el mundo se considera acertadamente como una historia de éxito. James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos analizaron los métodos de la industria japonesa del automóvil y consiguieron que fueran más reconocidos con su libro The Machine that changed the World: The Story of Lean Production (La máquina que cambió el mundo). Desde entonces, los principios de lo que se conoce como el método de producción Lean —evitar despilfarros, mejora continua, valoración individual de los empleados— se han convertido en el estándar de la producción industrial.

Una vez se había implantado la producción Lean, rápidamente quedó claro que estos principios también podían aplicarse para optimizar procesos no relacionados directamente con la producción industrial. Así se llegó a la disciplina de gran alcance de la gestión Lean. Al fin y al cabo, el impulso de optimización de procesos evitando despilfarros y mejorando continuamente existe en todos los niveles. Para que la gestión Lean se tome en serio, toda la empresa debe seguir sus principios. El objetivo principal consiste en mejorar la eficiencia reduciendo los costes y centrando la atención en el cliente. En este sentido, la gestión Lean puede considerarse una filosofía corporativa que debe aplicarse en todos los niveles, mientras que la producción Lean concierne en particular a las naves de producción.

Principios de la gestión Lean

Una gestión Lean sistemática gira básicamente en torno a tres principios:

Lo que es válido para la producción Lean lo es para la gestión Lean: el proceso de mejora continua define los procesos de trabajo cotidianos. Se ha adoptado de la tradicional filosofía de superación japonesa Kaizen (Kai significa ‘cambio’ y Zen ‘a mejor’).

Aplicada a los procesos de trabajo y gestión, tiene los siguientes efectos: cambia el tradicional paradigma del fallo. Los errores se consideran como un punto de partida para mejorar y no un motivo de vergüenza. El proceso de mejora continua no termina nunca, ya que todo proceso es siempre susceptible de mejora y solo se precisa un análisis más detallado. Esto no debería considerarse algo negativo, sino más bien lo contrario. ¡Siempre se puede mejorar!

El segundo pilar de la gestión Lean es la orientación al proceso. Esto implica salir de la mentalidad compartimentada —o mentalidad silo— y abordar el proceso en su conjunto. También cabe considerar que este cambio de concepto supone pasar de la preferencia por el conocimiento especializado al fomento del trabajo interdisciplinar. Un análisis detallado de los procesos también facilita la implantación del proceso de mejora continua (Ver Ingeniería Concurrente).

Otro factor clave es la orientación al cliente, sin distinción entre clientes internos y externos. Hay que prestar la misma atención al entregar un producto a un empleado de otro departamento como cuando se tramita un pedido para un nuevo cliente externo. Allanar las rígidas estructuras jerárquicas también permite a los empleados implicarse más.

Liderazgo Lean

Unas jerarquías menos marcadas, una mayor eficiencia y la conciencia de que hay despilfarros evitables pueden producir rápidamente efectos tangibles y servir de plataforma de lanzamiento para la gestión Lean. El concepto de liderazgo Lean es también muy útil como ideal. Se confiere más importancia a la capacitación del personal y se observan notables coincidencias con los esquemas progresivos de Henry L. Gantt. Toda la empresa se beneficia cuando los directivos trabajan sistemáticamente para mejorar sus propias capacidades y las de los miembros de su equipo. Idealmente, esta es la forma más pura de implantación del proceso de mejora continua.

¡Descubra los Sistemas de Producción Lean de item!

Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

La entrada ¿Gestión Lean? se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Ayer por la noche disfrutaba un excelente capítulo de la serie Mine Field de Vsauce en YouTube (¡Si tienen oportunidad, suscríbanse a YouTube Red. ¡El contenido exclusivo está muy bueno!). El tema, muy controversial: Conformidad, el deseo de encajar.

Si bien estoy trabajando en un par de artículos más para el blog, no quería perder la oportunidad de hacer una pequeña nota al respecto de este tema tan interesante.

La ceguera de taller

El año pasado, hice muchos diagnósticos a empresas. Tuve la oportunidad de visitar empresas de todo tipo: metalmecánicas, alimenticias, de textiles, procesos de fundido…

Una de las recompensas más grandes de trabajar en consultoría, es que tienes la oportunidad de decir las cosas como son, con poco riesgo. Es tu trabajo preguntar: ¿Por qué está esa pieza fuera de lugar? o ¿Cuánto tiempo tiene este lote esperando a ser trabajado? ¿Por qué es tan enredoso ese proceso?…

Muchas de estas situaciones, que son evidentes para un ojo entrenado (o nuevo en el lugar), pasan completamente por alto para el status quo de la empresa.

Las respuestas suelen ser: Es que siempre se ha hecho así. Aunque también me he encontrado cosas como: Yo lo intenté cambiar, pero ya ves como es la gente. Y la siempre reconfortante: por eso es bueno que vengan ojos de afuera, para que nos ayuden a ver lo que no vemos.

Te has preguntado, ¿Por qué somos así? Si todos hacemos nuestro trabajo con la intención de que sea lo mejor posible, ¿Por qué existe la ceguera de taller? La mejora de procesos en la empresa, está íntimamente ligada con la facilidad que podamos quitarnos este velo.

Resulta, queridos amigos, que este es un fenómeno psicológico muy bien documentado:

La necesidad de pertenecer

Los humanos somos animales sociales y nos resulta más fácil encajar y prosperar en una sociedad si nos parecemos a ella. Es por eso que nos conformamos tanto. Aún sin darnos cuenta.

El video anterior muestra uno de los ejemplos de lo fuerte que es la presión del grupo. Y lo mucho que modela nuestros comportamientos.

Un ejemplo muy conocido de este fenómeno es el caso de Kitty Genovese. Este fenómeno se conoce como el Efecto Espectador. Esta es la historia.

Efecto espectador

Un ejemplo que conmocionó a mucha gente es el caso de Kitty Genovese, la cual fue apuñalada con resultado mortal en 1964 por un violador y asesino en serie. Según contó la prensa, la matanza ocurrió durante por lo menos una media hora. El asesino atacó a Genovese y la apuñaló, pero abandonó la escena después de atraer la atención de un vecino. El asesino entonces volvió diez minutos más adelante y acabó el asalto. Los reportajes periodísticos informaron de que 38 testigos estuvieron mirando las puñaladas sin intervenir o entrar en contacto con la policía. Esto conmocionó al público y se publicaron editoriales extensos que aseguraban que los Estados Unidos se había convertido en una sociedad fría y sin compasión.

Sin embargo, según un estudio publicado en American Psychologist en 2007, la historia del asesinato de Genovese fue muy exagerada por los medios. En concreto, no había 38 testigos observando. Los testigos que había, sí entraron en contacto con la policía por lo menos una vez durante el ataque y muchas de las personas que oyeron por casualidad el ataque no podían ver realmente lo que sucedía. Los autores del artículo sugieren que la historia continúa siendo mal descrita en libros de textos de la psicología social porque funciona como una parábola y sirve como ejemplo dramático para los estudiantes.

El caso de Kitty es muy famoso. Aunque gran parte de la historia es falsa (Solo había 2 testigos y si hablaron a la policía), funciona como excelente ejemplo para platicar la manera en que la sociedad puede conformarse alrededor de una idea. En este caso los que se conformaron fueron los reporteros. Generaron un Efecto Cascada alrededor de una historia que era muy buena para ser comprobada.

¿Y qué tiene esto que ver con Trump?

Seguramente han escuchado sobre el fenómeno que se ha dado recientemente sobre noticias falsas inundando la red.

Durante las pasadas elecciones de EEUU, un gran motor de la popularidad de nuestro vecino naranja fue la creación y amplia difusión que se le dio a noticias falsas. En ellas, normalmente se difamaba al candidato contrario.

Si bien, medir el impacto que tuvieron estas campañas difamatorias es difícil, lo que sí sabemos es que estuvieron ampliamente cargadas a favor del candidato republicano. La mayor parte de las noticias falsas tenían a Hillary como objetivo.

Seamos honestos, a todos nos gustan las historias. Uno que otro chismesito no le hizo daño a nadie. El problema es que nos encanta creer en estas historias. Un estudio hecho por la Universidad de Stanford encontró que cerca del 20% de las personas que estuvieron expuestas a las noticias falsas en la pasada elección las creyeron. Esto, sumado a las Burbujas de filtro  (Burbujas online  en las que se agrupa contenido a la medida, solo tu lo ves, por lo que está sesgado) y a nuestra gran necesidad de conformarnos y estar de acuerdo con la opinión general, le dio una gran ventaja a Trump. Llegó el momento en que podía decir cualquier cosa y tener gente apoyando su mensaje. Se creó un fenómeno de ceguera de taller que normalizó la presencia de tal aberración.

¿Cuál es el Trump de tu empresa?

Todos sabemos como terminó la historia de Trump (O como va iniciando). Lo que ocurrió en EEUU me parecie un excelente símil de lo que pasa en las empresas. Esto sucede en todos lados. A todos nos gusta encajar. Normalmente, la cultura empresarial no está hecha para ventilar lo que está fuera de lugar, por más evidente que sea.

Por eso para preguntarte ¿Cómo es tu empresa? ¿Cuál es el status quo? ¿Qué es eso que todos saben pero nadie hace? ¿Qué vas a cambiar para mejorar los procesos de tu empresa?

Siempre que estamos en un cierre de curso, Iván lo dice perfectamente:

«No importa el grado de adopción de las Herramientas Lean. Lo que diferencia a una empresa Lean de las demás es que aprende de sus errores».

La próxima vez que te encuentres un problema en el área de trabajo, tómalo como si fuera personal. Resolverlo, cambiar el comportamiento de tu empresa y transformarla en una máquina de mejora, depende de ti.

Nos leemos la próxima semana

*Este artículo fue realizado con información de Wikipedia, Vsauce y el Estudio de Noticias Falsas de la Universidad de Stanford.

Carlos Manuel Gil Pérez, AVS

Carlos es Ingeniero Industrial egresado por la Universidad Panamericana. Cuenta con una especialidad en Dirección de Sistemas de Calidad, una certificación como Lean Champion por parte de la agrupación japonesa ChuSanRen y está certificado como Especialista Asociado en Ingeniería de Valor (AVS), por la Sociedad Internacional de Ingeniería de Valor. Actualmente se encuentra estudiando la Maestría en Innovación de Negocios por parte del CEDIM.

Ha participado en procesos de consultoría y entrenamiento en procesos de mejora con más de 40 empresas y más de 300 participantes con empresas de diferentes ramos (alimenticio, metal mecánico, automotriz, textil entre otras).

Su experiencia en el campo de la ingeniería de valor incluye la participación como consultor y facilitador en diversos proyectos tanto de construcción como de manufactura en México y como maestro en Posgrados de la Universidad Panamericana, en la Especialidad en Diseño e Ingeniería.

Su experiencia profesional incluye la coordinación y administración de proyectos en empresas como Laboratorios PISA, y organizaciones dentro del ramo inmobiliario. Tiene experiencia en la procuración de fondos para proyectos sociales y es parte del comité directivo de Elevare A.C. organización dedicada a fomentar la integración social por medio de la creación de Orquestas y Coros en barrios populares. Participa como Socio, Consultor en AVG Latinoamérica, Director General en el Instituto Mudanai de Creación de Valor y Secretario en el capítulo latinoamericano de SAVE International. Es fundador de Astucia Empresarial, plataforma de educación empresarial en línea.

La entrada ¿Qué tienen en común Trump y la ceguera de Taller? se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.