De acuerdo con Aristóteles, la felicidad es aquello que acompaña a la realización del fin propio de cada ser vivo. La felicidad que le corresponde al hombre es la que le sobreviene cuando realiza la actividad que le es más propia y cuando la realiza de un modo perfecto, a través de la potenciación de su capacidad de pensar.

Aristóteles definió el objetivo para la vida como eudaimonía. La felicidad alcanzada por la realización perfecta del fin propio

Una empresa que mejora continuamente basando su sistema de gestión (las decisiones estratégicas y las operativas, la planeación y la ejecución) con Teoría de Restricciones (TOC), debe y tiene un comportamiento muy distinto al de la mayoría de las empresas. Y la eudaimonía de la empresa es alcanzar el estado de Siempre Próspera.

He estado pensando en algunos comentarios obtenidos recientemente en reuniones con gerentes y compañías interesadas en iniciar un proceso basado en TOC. Algunos, cuando les mostramos en primer lugar los resultados, nos dicen: “Pero, no me queda claro… ¿Qué es lo que ustedes hacen?” Tratando de responder esa pregunta es que me siento a escribir y de alguna forma el Universo conspira para ayudarme.

Desde que TOC comenzó a popularizarse y hacerse del conocimiento público, el Dr. Goldratt estableció el concepto de la meta. Aquel objetivo de más alto nivel que define la razón para la que existen las empresas. Es decir, el fin propio. Ese fin propio es ser el mecanismo y vehículo de la generación de riqueza (valor y medido en la generación de dinero). Una empresa que está en un proceso de mejora continua de TOC es una empresa que alcanza el estado de siempre próspera.

¿Cómo luce una empresa vista desde la óptica simple de la contabilidad de la generación de utilidad reportada en cada período de tiempo, utilizada como indicador objetivo? Una empresa que, aun estando en un proceso de optimización, opere dentro del mismo sistema de gestión y paradigmas usuales, yo espero que no produzca grandes mejoras en su rentabilidad. Y en la experiencia, este es el comportamiento o patrón que vemos:

La utilidad neta reportada en cada período es más o menos la misma o no varía significativamente. La proporción entre la utilidad y los ingresos (% rentabilidad) tiende a ser constante o incluso a reducirse en la medida que la empresa se hace más grande y compleja.

Ahora bien, cuando una empresa aplica los conceptos TOC de mejora continua, y espero que así lo hayamos ido mostrando, y cada vez más su gestión (decisiones operativas, planificación y ejecución, más las decisiones de mercadeo) está alineada con esta mejora continua, tiene control de la restricción y ha definido dónde debe enfocarse toda la empresa. Y ello será en cumplir las promesas hechas al mercado (cuando la restricción está en la operación) o en generar una oferta que le permita aprovechar lo que puede y sabe hacer (cuando la restricción está en el mercado).

Atención, estas son dos restricciones distintas, con procesos de subordinación distintos. Si no tenemos claro cuál debemos atender y cómo subordinar el resto del sistema a la misma, entonces desperdiciamos la capacidad de la restricción más importante que tiene y existe en toda empresa: La Atención Gerencial. Perderemos entonces sincronización y fallaremos en el propósito.

Esta empresa, gestionada bajo los principios de TOC, donde está claro que el indicador global es el Throughput y el Flujo es el indicador primario de la operación, estará totalmente alineada en tomar aquellas acciones que aseguren que el valor prometido está siendo entregado. Si la empresa tiene esto claro, sus directores, gerentes y empleados entenderán que el Throughput (T) debe maximizarse y que esto se logra sincronizando todos sus esfuerzos y acciones. Cuando la sincronización es máxima, la velocidad en cumplir con lo prometido es la mayor posible, y se puede identificar con más precisión los obstáculos que existen para poder aumentar cada vez más su mercado o capacidad de atender la demanda, dependiendo del punto de partida y la velocidad de crecimiento desarrollada.

El efecto que debemos conseguir es que la empresa tenga una operación que no requiera gran intervención, más allá del aumento de capacidad regular y planeado, respondiendo al crecimiento de ventas/ingresos logrado. El comportamiento o patrón esperado en una empresa que tiene este grado de funcionamiento, con la más alta productividad de su historia, medido en Throughput/Gasto Operativo a la TOC, es este:

El punto de apalancamiento estratégico para que la empresa, al igual que las personas, puedan lograr su condición de eudaimonía – cumplir su propósito y fin – es asegurar que tiene un proceso de mejora continua TOC como parte de su ADN y un modelo de gestión que garantiza que la productividad definida en T/GO puede dar un salto no una, sino mínimo dos veces. Eso garantiza que la empresa tiene ahora todas las condiciones y mecanismos, creencias necesarias (cultura) para alcanzar y sostener el estado de Siempre Próspera.

Respondiendo entonces a la duda con la que iniciamos: ¿Qué es lo que hacemos? Junto con la empresa (directores, gerentes, empleados), nos ponemos de acuerdo sobre el objetivo más ambicioso y que luce imposible de lograr. Luego establecemos con las bases, fundamentos, herramientas, y aplicaciones de TOC, las tácticas y acciones requeridas para ir cambiando las creencias y paradigmas actuales a los que dan un mejor resultado y que transforman a la compañía en una organización mucho, mucho más productiva y con una alta velocidad y satisfacción por el logro del fin propio: la generación de riqueza y valor. la compañía.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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De la producción Lean a la gestión Lean

La popularidad del Sistema de Producción Toyota (TPS) en todo el mundo se considera acertadamente como una historia de éxito. James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos analizaron los métodos de la industria japonesa del automóvil y consiguieron que fueran más reconocidos con su libro The Machine that changed the World: The Story of Lean Production (La máquina que cambió el mundo). Desde entonces, los principios de lo que se conoce como el método de producción Lean —evitar despilfarros, mejora continua, valoración individual de los empleados— se han convertido en el estándar de la producción industrial.

Una vez se había implantado la producción Lean, rápidamente quedó claro que estos principios también podían aplicarse para optimizar procesos no relacionados directamente con la producción industrial. Así se llegó a la disciplina de gran alcance de la gestión Lean. Al fin y al cabo, el impulso de optimización de procesos evitando despilfarros y mejorando continuamente existe en todos los niveles. Para que la gestión Lean se tome en serio, toda la empresa debe seguir sus principios. El objetivo principal consiste en mejorar la eficiencia reduciendo los costes y centrando la atención en el cliente. En este sentido, la gestión Lean puede considerarse una filosofía corporativa que debe aplicarse en todos los niveles, mientras que la producción Lean concierne en particular a las naves de producción.

Principios de la gestión Lean

Una gestión Lean sistemática gira básicamente en torno a tres principios:

Lo que es válido para la producción Lean lo es para la gestión Lean: el proceso de mejora continua define los procesos de trabajo cotidianos. Se ha adoptado de la tradicional filosofía de superación japonesa Kaizen (Kai significa ‘cambio’ y Zen ‘a mejor’).

Aplicada a los procesos de trabajo y gestión, tiene los siguientes efectos: cambia el tradicional paradigma del fallo. Los errores se consideran como un punto de partida para mejorar y no un motivo de vergüenza. El proceso de mejora continua no termina nunca, ya que todo proceso es siempre susceptible de mejora y solo se precisa un análisis más detallado. Esto no debería considerarse algo negativo, sino más bien lo contrario. ¡Siempre se puede mejorar!

El segundo pilar de la gestión Lean es la orientación al proceso. Esto implica salir de la mentalidad compartimentada —o mentalidad silo— y abordar el proceso en su conjunto. También cabe considerar que este cambio de concepto supone pasar de la preferencia por el conocimiento especializado al fomento del trabajo interdisciplinar. Un análisis detallado de los procesos también facilita la implantación del proceso de mejora continua (Ver Ingeniería Concurrente).

Otro factor clave es la orientación al cliente, sin distinción entre clientes internos y externos. Hay que prestar la misma atención al entregar un producto a un empleado de otro departamento como cuando se tramita un pedido para un nuevo cliente externo. Allanar las rígidas estructuras jerárquicas también permite a los empleados implicarse más.

Liderazgo Lean

Unas jerarquías menos marcadas, una mayor eficiencia y la conciencia de que hay despilfarros evitables pueden producir rápidamente efectos tangibles y servir de plataforma de lanzamiento para la gestión Lean. El concepto de liderazgo Lean es también muy útil como ideal. Se confiere más importancia a la capacitación del personal y se observan notables coincidencias con los esquemas progresivos de Henry L. Gantt. Toda la empresa se beneficia cuando los directivos trabajan sistemáticamente para mejorar sus propias capacidades y las de los miembros de su equipo. Idealmente, esta es la forma más pura de implantación del proceso de mejora continua.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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El proceso de mejora continua (CIP)

El proceso de mejora continua es en el centro de todos los métodos de producción Lean y se basa en el concepto de «Kaizen«, transfiriéndolo a un contexto industrial. Este término japonés está compuesto por las palabras «cambio» (Kai) y «para mejor» (Zen). Por lo que los procesos de mejora continua tienen como objetivo proporcionar un entorno de trabajo que acepte abiertamente los errores. Si algo no funciona bien, se percibe como una oportunidad para mejorar en lugar de una razón para molestarse.

Es importante señalar que el CIP no está dirigido a los grandes errores sino a los pequeños detalles porque, seamos honestos, nada es perfecto. En este sentido, el CIP tiene como objetivo afinar los sentidos de todos y la participación de los empleados es vital para lograrlo. Los empleados observan los procesos de primera mano justo donde ocurren, el lugar al que se refiere la producción Lean como «gemba», y por lo tanto están en la mejor posición para saber dónde hay todavía espacio para la mejora. Sólo tienes que mirar de cerca.

7 Mudas: Evitar el desperdicio

Otro principio fundamental de la metodología Lean es que, si se quiere optimizar los propios procesos, es necesario abordar activamente los residuos. En japonés, «Muda« se refiere a una actividad inútil en el sentido de que no ayuda a crear valor. Según las 7 Mudas, el desperdicio puede ser evitado de las siguientes maneras:

La lista anterior demuestra claramente la estrecha relación en que están los métodos individuales de la producción lean. Las 7 Mudas proporcionan enfoques clave para reconocer las áreas que necesitan mejoras continuas. También hay que saber cómo abordar los residuos en la práctica. El simple hecho de reconocer las diferentes formas de residuos no es suficiente.

Método 5S para establecer procesos estándar

Mientras que el CIP sigue siendo bastante abstracto y proporciona el marco conceptual, los métodos de producción Lean como las 5S muestran lo que es vital en la práctica. El método de las 5S sirve para estandarizar los procesos y asegurar una salida designada en un plazo determinado, con una calidad del 100%. Por ejemplo, el 5S establece procesos estables que ayudan a reducir los tiempos de producción. Además, la estandarización crea una base para la mejora continua.

5S debe su nombre a las palabras individuales que componen el método y que cada una comienza con una «S» en japonés:

Hay numerosos beneficios en la implementación exitosa de las 5S. Además de aumentar la productividad y la calidad en el montaje, el uso de los espacios de trabajo de manera más efectiva y el mantenimiento de un espacio de trabajo ordenado generalmente también impulsará la motivación de los empleados.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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Si bien existen unos principios fundamentales y transversales, que soportan la filosofía Kaizen; en la práctica, la naturaleza ordenada de esta herramienta, precisa de un fuerte componente sistemático de puesta en marcha, dicho en otras palabras, un método que ordene la cadena de acciones de mejora y permita focalizar a sus participantes para una consecución efectiva de resultados.

El objetivo principal de un evento Kaizen es que una vez finalizado cada proceso de mejora, la organización pueda identificar cambios medibles en los resultados:

• Reducir desperdicios (mudas).
• Reducir la variabilidad y los problemas de calidad (muras).
• Mejorar las condiciones de trabajo (reducir muris).

Duración de un evento Kaizen

Para tener una estimación respecto a la duración media de un evento Kaizen, es necesario considerar dos variables fundamentales: impacto en el proceso y complejidad de la implementación. De forma regular, un evento Kaizen puede durar entre 1 y 7 días calendario en ser ejecutado, algo así como 48 a 72 horas efectivas de trabajo.

Procedimiento para ejecutar un Evento Kaizen

Tal como se ha precitado, Kaizen se caracteriza por una aplicación gradual y ordenada. De manera que la ejecución de la cadena de acciones que se despliegan en un evento Kaizen, no pueden carecer de metodología.

Planificación del evento Kaizen (antes)

1. Proposición de oportunidades de mejora. Oportunidades planteadas por los trabajadores o por la gerencia (mejora enfocada).
2. Elección del líder del equipo (liderazgo y conocimiento en la metodología Kaizen).
3. Miembro del equipo con capacidad de toma de decisiones, cuya función es la de apoyar las propuestas del equipo.
4. Conformación del equipo: Se recomiendan entre 7 y 10 participantes interdisciplinares (operarios, ingenieros, personal de calidad y seguridad).
5. Preparación logística: Espacios físicos, calendarización del proyecto.
6. Comunicar a los participantes.
7. Se registra la definición del evento Kaizen en una forma estándar.

Ejecución del evento Kaizen (Durante)

1. Apertura del proyecto: Razón del proyecto, alcance, presentación del equipo, introducción.

2. Definición de los indicadores, alineados a los objetivos del proyecto.

3. Diagnóstico de la situación actual: Análisis de la cadena de valor (value stream map), análisis de las variables y parámetros del proyecto. Análisis y primeras observaciones (mediciones) de los indicadores definidos.

3. Visita al área donde se realizarán las mejoras: El propósito es ampliar la perspectiva del proyecto desde la mirada crítica e interdisciplinar de todo el equipo. El contacto con el personal involucrado en el área es fundamental, el conocimiento respecto a la percepción de la situación en el área es imperativa. De esta visita debe quedar un registro fotográfico que servirá para exponer los resultados del evento.

4. Identificación de oportunidades de mejora: El equipo debe iniciar a identificar oportunidades de mejora respecto a los limitantes de la productividad, para ello es necesario que se haga a través de las formas estándar «Tarjetas de oportunidades de mejora» o «Tarjetas TPM». Todo debe quedar registrado.

Es importante que toda oportunidad de mejora detectada sea inmediatamente clasificada, usualmente por su grado de criticidad (A, B o C). Las ideas / oportunidades, de clasificación A, se relacionan con una aplicación inmediata (1 a 4 días); las de tipo B, (1 a 2 semanas), y las de tipo C, no más de 2 meses. Debe considerarse que toda oportunidad encontrada que comprometa la seguridad del área y de los empleados, debe clasificarse como tipo A, y en el caso de que sea posible y requerido, debe aplicarse una medida de contención (Acción sintomática).

Una vez que se encuentran las oportunidades de mejora, se diligencia la tarjeta de oportunidad, estas regularmente vienen dobles, separadas por papel carbón, lo cual permite tener una copia. Una de las tarjetas quedará en el lugar en el cual se encuentra la oportunidad y la otra se entregará al equipo para que se anexe al itinerario de actividades kaizen.

Desarrollo posterior a la identificación de oportunidades

La base de la siguiente etapa será el itinerario de actividades Kaizen, en él no solo se deben consignar las acciones requeridas conforme a las oportunidades detectadas, sino que debe establecerse un orden según su prioridad.

Los planes de acción de cada oportunidad detectada pueden abordarse por medio de una herramienta de Lean Manufacturing, cada una de ellas contará con una metodología guía de desarrollo.

El itinerario de actividades Kaizen debe encontrase en un lugar visible y actualizado en todo momento, de manera que todo el equipo pueda hacer seguimiento del avance del evento Kaizen.

Cierre del evento Kaizen

Para la actividad de cierre debe prepararse una exposición con un contenido muy claro y abordando de manera explícita los siguientes puntos:

1. Situación inicial: ¿Qué encontró el equipo?
2. Las acciones llevadas a cabo: ¿Qué hizo el equipo para mejorar la situación inicial?
3. Resultados obtenidos.

Para esta presentación deben utilizarse los indicadores establecidos en la apertura del evento Kaizen, de manera que puede cuantificarse el grado de mejora conseguido por el proyecto, de una forma muy objetiva.

Además, debe mostrarse un registro visual acerca de las mejoras, de las acciones y por supuesto de la situación inicial.

Toda vez que sea posible, deben prepararse instructivos, lecciones (LUP) y procedimientos que permitan la continuidad de las mejoras.

Después de que el evento Kaizen se da por concluido, y durante cuatro semanas, se realiza un seguimiento de las mejoras, de manera que se supervise y apoye a los operadores dueños del proceso para que las puedan mantener de forma continua.

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