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Lección de un punto (LUP – OPL)

Bryan Salazar López — Mon, 17 Jun 2019 21:47:13 +0000

Con el propósito de implementar una filosofía de mejoramiento continuo o Kaizen, se debe iniciar la búsqueda de alternativas que faciliten la transmisión y aprendizaje de conocimientos, del mismo modo que contribuyan a la implementación de un estándar en las operaciones que se desarrollen en la organización. El cuarto principio de la metodología Kaizen propone la participación activa del personal en todas las etapas del mejoramiento continuo, incluida la transferencia de habilidades.

Un requisito fundamental para la implantación de un proceso de mejora continua, es sin duda el alto compromiso de la dirección, cuya principal función consiste en la creación de escenarios y disposición de herramientas de participación, que vinculen a todo el personal de la organización con los ciclos de mejora.

Una de las principales herramientas de apoyo con la que puede llegar a contar una organización en función a las necesidades de participación es la Lección de Un Punto (LUP), un instrumento vigente de comunicación que aprovecha el capital intelectual de la compañía.

¿Qué es la Lección de un punto?

La Lección de Un Punto (LUP) también conocida como OPL por las siglas de los términos One Point Lesson, es una herramienta de comunicación, utilizada para la transferencia de conocimientos y habilidades simples o breves. Vale la pena aclarar que aunque los conocimientos transmitidos por medio de una LUP son poco complejos, deben ser revisados y aprobados, y no reemplazan un Plan de Operación Estándar (POE), de hecho se pueden utilizar como complemento de un POE, o para transmitir información que no requiere del mismo. Una buena LUP debe en esencia permitir un aprendizaje fácil, claro y preciso.

¿Qué tipo de conocimiento se puede transmitir en una lección de un punto?

En ocasiones desconocemos procedimientos tan simples y cotidianos como el funcionamiento de una fotocopiadora, bien sea porque es nueva, no se encuentra en el área al que pertenecemos, o bien porque al requerirla nos apoyamos siempre en una persona que domina el procedimiento. Procesos como este pueden ser ilustrados fácilmente en una LUP.

Sí en nuestra compañía utilizamos un código de colores para determinada clasificación, sin duda una LUP es la herramienta precisa para transferir el conocimiento acerca del significado de cada color.

Es usual que procedimientos tan simples como la forma correcta de uso de un protector respiratorio, y sus respectivas pruebas de ajuste, sean totalmente desconocidos para el personal, una LUP puede lograr que este procedimiento sea recordado con facilidad.

Los anteriores son algunos de los innumerables ejemplos del conocimiento susceptible de ser transferido por medio de una LUP, incluso compañías van más allá en su utilización, de tal forma que es común que la LUP sea un requisito ineludible de un Plan de Acción, luego de detectar una no conformidad, o sufrir un incidente o accidente laboral. Su uso es sin lugar a dudas ilimitado.

Ejemplos de Lecciones de un punto

El formato

El formato para consignar una lección debe estandarizarse para toda la compañía, su diseño puede ser simple, y contener información básica tal cómo:

Quién preparó la LUP
Fecha
Título de la LUP
Tipo de LUP (Seguridad, Medio ambiente, Pequeña mejora, otros)
Revisado y aprobado (Usualmente este espacio es diligenciado por el jefe de área)
Consecutivo (Determinado por el área central en el que reposa el archivo de LUP’s)
Paso en el pilar TPM.

En la parte posterior de la LUP deberá generarse un tabulado en el que se consigne la información de las personas a las que se divulgó la lección.

Ejemplo de LUP

¿Cómo implementar las Lecciones de un punto?

El principal requisito para la implementación de esta estrategia es la disposición de escenarios y herramientas para que las lecciones sean elaboradas, de tal forma que cada recurso tenga la disponibilidad de tiempo y los materiales para elaborar lecciones. Así entonces, algunos de las condiciones son:

Crear un formato estándar de presentación de LUP’s
Disponer en todas las áreas de la organización los formatos para que en ellos elaboren sus lecciones.
Dotar a cada área de la compañía de materiales para elaborar LUP’s de calidad, por ejemplo: colores, marcadores, borradores, cintas, etc.
Dotar a cada área de un elemento, o un lugar visible en donde se consignen las LUP’s para su consulta.
Determinar un área encargada de canalizar las LUP’s, dicho área suele ser TPM o RR.HH, su función es aprobar y digitalizar (buena práctica) todas las lecciones que se presenten, es común que las lecciones se devuelvan a cada área para su consulta, pero reposen en un archivo digital de fácil consulta.
Fijar una cuota de LUP’s por empleado en determinado tiempo. En la práctica cuando el recurso humano logra interiorizar los beneficios de la estrategia, esta cuota es ampliamente superada por la iniciativa del trabajador.
Establecer mínimos de divulgación, es decir, una cantidad mínima de trabajadores a las cuales debe divulgarse cada LUP.
Incentivar a los trabajadores con reconocimientos en función de la calidad de las lecciones y el volumen de divulgación.

Beneficios de las lecciones de un punto

Aprovechamiento del capital intelectual de la organización.
Disminución de los tiempos de capacitación y formación.
Mejoramiento en la ejecución de procedimientos.
Normalización de procesos simples.
Fomento de la cultura organizacional.
Canalización de ideas.
Generación de evidencia: transición de conocimiento tácito a explicito.
Estímulo creativo para el personal.

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Kaizen: Mejora continua

Bryan Salazar López — Mon, 17 Jun 2019 20:36:13 +0000

A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial. La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban día tras día.

Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido económico, sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja competitiva japonesa.

¿Qué es el Kaizen?

El término Kaizen es de origen japonés, y significa «cambio para mejorar», lo cual con el tiempo se ha aceptado como «Proceso de Mejora Continua». La traducción literal del término es:

KAI: Modificaciones

ZEN: Para mejorar

El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, a través de pequeños aportes.

La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan, tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de soluciones adicionales.

¿Sin inversión se puede mejorar?

En la actualidad es común partir de la premisa de que para ejecutar una mejora debe efectuarse una inversión de recursos económicos y de tiempo sustancial, más aún, cuando se tratan de cambios en los sistemas de información, o en la tecnología clave de la organización.

Si bien la inversión sustancial de recursos busca mejoras representativas de los procesos, en muchos casos no es imprescindible invertir para mejorar, basta en ocasiones con aprovechar uno de los capitales más infravalorados que posee una organización, como lo es el capital intelectual de su recurso humano. Este capital tiene una serie de particularidades que lo hacen clave, una de ellas es que se manifiesta en forma de experiencia a través de las personas que a lo largo de los años se encuentran al frente de las operaciones, razón por la cual tienen una capacidad potencial de identificar oportunidades de mejora. Kaizen ofrece la posibilidad de aprovechar este capital y conseguir mejoras continuas con un mínimo de inversión.

Kaizen vs. Innovación

Pueden identificarse a grandes rasgos dos alternativas para lograr una mejora de las operaciones de una organización, estas son la innovación, y la mejora continua.

Innovación:

Alta inversión
Alto impacto
Alta tecnología
Media / Baja participación del personal
Alto riesgo de perder el nivel de mejora (Depreciable)

Proceso de mejora continua:

Optimización del recurso existente (Baja inversión)
Velocidad en implementación de cambios
Alta participación del personal (En todas las fases de la mejora)
Pequeños pasos
Acercamiento continuo al objetivo trazado (No depreciable)

Combinar ambas alternativas de mejora puede traer consigo resultados sorprendentes para la organización, en la siguiente gráfica representamos la diferencia entre un proceso de innovación (la cual se deprecia), y un proceso combinatorio de mejora a través de innovación y kaizen.

Condiciones para implementar Kaizen en la organización

La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes condiciones:

Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de participación)
Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
Alta disposición de implementar cambios
Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
Alta valoración del recurso humano
Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las mejoras)

En la práctica ¿Cuándo se utiliza Kaizen?

En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se lleva a cabo cuando:

Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.
Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
Se requiere mejorar un atributo de calidad.
Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
Se requieren disminuir los desperdicios.
Se requieren disminuir los gastos operacionales.
Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la ejecución de un evento Kaizen.

Principios fundamentales del Kaizen

Para la implementación de una filosofía kaizeno un Proceso de Mejora Continua, deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:

Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones; en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.
Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que propone se centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del personal.
Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras, incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer mito que desestima el Kaizen es aquel de que «Al operario no se le paga para pensar». Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún más fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de los problemas atinentes a la operación con la que convive.

Metodología Kaizen

Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal desde la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta de reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para implementar un proceso de mejora continua.

La metodología Kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple. La suma de pequeños aportes constituye una gran mejora.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de Deming.

1. Planificar (Plan)

Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

Situación actual
Análisis de información (Datos del objeto)
Objetivo

2. Hacer (Do)

Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos que se incluyen en el hacer son:

Propuestas de solución
Just Do It

3. Verificar (Check)

En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso incluye:

Monitorización
Verificación

4. Actuar (Action)

Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además, debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de análisis.

Estandarización
Búsqueda de la optimización

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¿Qué es SMED en producción?

Bryan Salazar López — Mon, 17 Jun 2019 20:02:36 +0000

Cuándo pretendemos la implementación de un sistema de producción ajustado o lean manufacturing en nuestros procesos, es común enfrentarnos a la restricción de generación de inventarios de seguridad, ya sea de producto en tránsito o producto terminado, como efecto de dos causas principales, estas son las averías repentinas, y los tiempos perdidos en los procesos de alistamiento por eventuales cambios de referencia.

En el caso del tiempo de alistamiento o preparación, la solución tradicional que busca mitigar su impacto consiste en la planificación de grandes lotes de producción, reduciendo al mínimo el número de cambios, pero afectando la flexibilidad de la producción, y consiguiendo de forma colateral aumentar los niveles de inventario.

¿En qué consiste la técnica SMED?

Una de las técnicas más exitosas en la reducción de los tiempos perdidos por preparación es la metodología SMED (Single Minute Exchange Die – Cambio de matriz en un solo dígito de minuto). Esta metodología desarrollada por Shigeo Shingo es de origen japonés, y fue implementada por primera vez para Toyota en la década de los setenta. La hipótesis en que se fundamenta el SMED supone que una reducción de los tiempos de preparación nos permite trabajar con lotes más reducidos, es decir, tiempos de fabricación más cortos, lo cual redunda en una mejora sustancial de tiempos de entrega y de niveles de producto en tránsito.

La aplicación del método SMED consiste en el desarrollo de cuatro fases:

1. Separar las operaciones internas de las externas: Esta primera fase implica diferenciar entre la preparación con la máquina parada (preparación interna) y la preparación con la máquina en funcionamiento (preparación externa). En el primer caso se hace referencia a aquellas operaciones que necesitan inevitablemente que la máquina esté parada. En el segundo caso se hace referencia a las operaciones que se pueden realizar con la máquina en marcha. El primer paso consiste en diferenciar este tipo de operaciones, es decir, cuando la máquina está parada no se debe realizar ninguna operación de la preparación externa. En las operaciones con la máquina parada se deben realizar exclusivamente la retirada y la colocación de los elementos particulares de cada producto (moldes, matrices, ajustes etc.). Una actividad de apoyo que puede soportar esta fase es la realización de un vídeo, el cual nos ayudará a separar estas operaciones y ver el tiempo real de cambio, así como también las mejoras de tiempo. Por ejemplo, la preparación o alistamiento del equipo A contempla la realización de las actividades 1, 2, y 3; sin embargo, luego de la fase de separación se identificó que la actividad 3 corresponde a una limpieza externa, la cual puede efectuarse con el equipo en funcionamiento, ¿Por qué se incluía en la preparación? Es normal que esta pregunta no tenga respuesta, o que su respuesta sea: Porque siempre se ha hecho así. En adelante, al realizar solo las actividades 1 y 2, podremos observar una mejora en el tiempo de preparación del equipo A.

2. Convertir operaciones internas en externas: Es claro que esta actividad debe efectuarse siempre y cuando sea posible. Sin embargo, la conversión de actividades internas en externas no se limita de ninguna manera a efectuar actividades de preparación sobre la máquina cuando esta se encuentra operando, puesto que existen un sinnúmero de actividades que constituyen una conversión de actividades internas en externas sin compromisos de seguridad, como por ejemplo, efectuar un calentamiento previo de los moldes de inyección, previo a montarse en la máquina. El método SMED ha sido aplicado con éxito en fórmula 1, específicamente en los conocidos «Pit stop», y en estas paradas podemos observar gran aplicación de esta fase del método, como por ejemplo, los preajustes que tienen los elementos de sujeción de las llantas, esto constituye la conversión de una actividad interna en una externa.

3. Organizar las operaciones externas: Esta fase se basa en la disposición de todas las herramientas y materiales (matrices, elementos de fijación, etc.) que soportan las operaciones externas. Estos elementos deben estar dispuestos al lado de la máquina tras haberse realizado toda reparación de los componentes que deben entrar. Es usual que en esta fase se deba realizar algún tipo de inversión en activos de manutención, almacenamiento, alimentación o transporte. Por ejemplo, en el alistamiento de moldes para inyección, una actividad crítica es el transporte de estos, razón por la cual una grúa o montacargas especializado y con ajustes específicos se constituye en una muy buena herramienta, así mismo, el lugar en el que se almacenan los moldes tiene un efecto corolario en la distancia recorrida (implica tiempo) para efectuar un eventual cambio. Para tener una visión clara de esta fase, es recomendado observar la disposición de las herramientas en un «pit stop».

4. Reducir el tiempo de las operaciones internas: Esta fase consiste básicamente en reducir al mínimo los procesos de ajuste. Se considera que este tipo de procesos constituye entre el 50% y el 70% de las operaciones de preparación interna. Uno de los mejores métodos de reducción corresponde a la estandarización de las características de los sistemas de sujeción de los elementos móviles de las máquinas. Otro aspecto clave en esta fase pasa por los tiempos de parametrización y ajuste para lograr la calidad del producto, en este caso, debemos centrarnos en fijar un estándar de las operaciones del proceso de cambio de utillajes que se relacionen directamente con los parámetros de calidad. En este caso se recurre frecuentemente a mejoras de ingeniería para obtener tales resultados.

Situación inicial
Separar
Convertir
Organizar
Reducir

Diagnóstico:

Las operaciones internas o externas no están diferenciadas.

Separar las operaciones externas de las internas:

Grabación de video con la participación de los operarios.
Organizar las operaciones de cambio.

Convertir las operaciones internas en externas:

Traslado de moldes y materiales, preajustes, precalentamiento, etc.
Estandarización de operaciones.

Organizar las operaciones externas:

Matrices y herramientas cerca de las máquinas.
Mecanismos de transporte de matrices

Reducir tiempo en operaciones internas:

Alineadores y sujeciones rápidas.
Trabajo paralelo y mejoras de ingeniería

Ejemplo de la aplicación del método SMED

El siguiente ejemplo fue extraído de la Guía de innovación «Producción y Logística» para ilustrar la aplicación real del método SMED:

Gallina Blanca Purina (hoy en día Affinity Petfoods) estableció la metodología sistemática SMED en la planta de los Monjos para el cambio de las matrices de las granuladoras para producir piensos y de las extrusoras para producir Petfoods. El tiempo de cambio de las matrices de las granuladoras pasó de 58 a 23,5 minutos, es decir, se redujo a la mitad. De esta manera, se pudieron producir más del doble de productos diferentes en el mismo tiempo y se dobló, por tanto, la flexibilidad de la instalación.

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