A través de mi vida como empresario durante casi 20 años, nunca he visto cambios tan significativos en el desempeño de una compañía, como cuando se aplican los principios de Teoría de Restricciones en la definición de la estrategia y la implementación de las soluciones y herramientas TOC a sus operaciones.

Es cierto que muchas universidades y escuelas de negocio no tienen programas de educación adecuados para que más personas conozcan de que se trata y como TOC puede mejorar sustancialmente el desempeño operacional y financiero de una compañía, esto hace difícil que la práctica de TOC se haya masificado y que muchas empresas estén aun obteniendo resultados subóptimos por no decir mediocres

En mi práctica aplicando TOC como empresario y consultor hay una cosa que me causa mucha curiosidad. ¿Cómo podemos determinar cuando una empresa se está acercando a su meta? Y recordando al creador de TOC, el Dr. Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta (1984), sabemos que “La Meta de toda empresa es hacer dinero ahora y en el futuro”[i].

¿Pero qué significa “hacer dinero”? ¿Como podemos asegurar que las decisiones que tomamos nos dirigen hacia “La Meta” o nos alejan de ella? El Dr Goldratt aseguraba que una acción es productiva si nos mueve hacia ganar dinero, e improductiva si nos aleja de ganar dinero[ii].

En el capítulo 4 del libro La Meta el Dr. Goldratt narraba la historia de su personaje principal Alex Rogo, cuestionándose cómo responder adecuadamente a las preguntas socráticas de su maestro Jonah, y concluyó que La Meta de la empresa debe ser el Throughput, aún mas, con el fin de determinar qué se es productivo, la planta de producción debía generar dinero ahora y en el futuro. Esto quiere decir específicamente: más utilidades, mejor retorno sobre la inversión y un mejor flujo de caja. Tres variables que se conectan con el concepto de Throughput, que Goldratt desarrolló como parte de los indicadores que debían definirse reajustando la lógica, y buscando que fuesen las herramientas más eficaces en la toma de decisiones gerenciales, eliminando las distorsiones que produce en el sistema la asignación de costos que utiliza normalmente la contabilidad de las empresas.

Uno de los conferencistas que más sigo desde hace muchos años, experto en Marketing y Ventas es David Gomez, en plena pandemia de COVID-19, David publicó un libro llamado Negocios Inmortales [iii] . De este libro encuentro importante resaltar algo que al parecer muchos empresarios, inversionistas, capitalistas de riesgo y demás actores del mundo empresarial con frecuencia olvidamos: “Las ventas son vanidad, la utilidad es sanidad y el flujo de caja es realidad”.

Recordemos que somos seres emocionales y que consistentemente nos dejamos llevar por la irracionalidad para tomar decisiones y dejamos de pensar con claridad . Veamos lo sucedido con empresas como WeWork, Uber y un poco más local como Rappi, Domicilios.com, Jokr, Ifood entre otras (ver gráficos).

 

 

Empresas que se enfocaron en mostrar crecimientos asombrosos, obteniendo valoraciones multimillonarias a costa de quemar dinero de los inversionistas a manos llenas y en muchos casos subsidiando a sus usuarios con tal de ganar participación en el mercado, pero sin un claro rumbo hacia la rentabilidad. Estas empresas se hacen dependientes de obtener la siguiente gran ronda de inversión para seguir con vida y sostenerse en el tiempo.
Todas estas historias de éxito extravagante, gasto desmedido y fortunas creadas en poco tiempo nos han hecho creer que la utilidad, el retorno sobre la inversión o un flujo de caja positivo no son importantes en un negocio y que lo que importa es crecer a toda costa. En mi opinión, una perspectiva muy miope y poco realista.

¿Pero qué tiene que ver todo esto con Teoría de Restricciones? ¿Acaso las empresas no se deberían enfocar en el crecimiento? Por supuesto que crecer es importante pero no lo es todo, y como lo dice Matias Birrell en su libro – Sincronización y Sinergia Empresarial – “TOC es el mejor cuerpo de conocimiento para aplicar el pensamiento sistémico” [iv] que finalmente es lo que necesitan las empresas. Las empresas no son silos o áreas que trabajan de manera independiente, es su interacción y sincronización como un todo, lo que genera un resultado global. El crecimiento es solo un efecto en la interacción de este sistema con el mercado.

Ahora, una de las principales ventajas de conocer y utilizar los conceptos de TOC es que empezamos a tener claridad sobre “Qué hacer” y más importante aún “Qué NO hacer”. Por lo tanto, podemos empezar a enfocarnos en las decisiones que debemos tomar para hacer que cualquier empresa se dirija hacia su Meta.

En los negocios hay muchas variables que no podemos controlar: la inflación, el gobierno de turno, el comportamiento de la tasa de cambio, etc… Todas estas variables afectan nuestro desempeño directa o indirectamente. Sin embargo, podemos incidir en otras que están bajo nuestro control, y tal vez una de las más importantes es la de decidir nuestras políticas y procedimientos al interior de nuestras organizaciones.

Las políticas establecen la manera CÓMO hacemos las cosas, y si logramos entender que estas políticas están basadas en supuestos que no siempre son los adecuados y que al desafiarlos podemos obtener resultados significativamente superiores, deberíamos entonces siempre preguntarnos ¿Existe una mejor manera de hacer lo que estamos haciendo hoy en día?

Como parte de la Brújula Financiera en TOC, definimos tres indicadores financieros necesarios para determinar si una compañía está haciendo dinero o no, La Utilidad Neta, El Retorno de la Inversión y el Flujo de Efectivo [v]. Y no son indicadores que se deban mirar por separado, aquí lo importante es que el éxito sea medido en proporción de cómo estos indicadores aumentan consistente y simultáneamente a través del tiempo. Nuestras decisiones deberán ser evaluadas a partir del impacto que producirán en estos tres indicadores y su impacto en el dinero generado por el sistema.

Estos indicadores financieros son gestionados por lo que en TOC denominamos Indicadores Operativos Globales, que son el Throughput, Inventario y Gastos de Operación (T-I-GO). Aquí los indicadores financieros de Utilidad Neta, Retorno sobre la Inversión (ROI) y el Flujo de Efectivo son suficientes para determinar cuando el negocio está generando dinero, pero los indicadores operativos globales nos sirven como guía para juzgar las acciones especificas que debemos tomar en el día a día [vi].

Son estos indicadores los que permiten conectar y asegurar que alineamos la Meta y las decisiones a nivel local con el óptimo global, habiendo eliminado las distorsiones y simplificando la conexión de todas las relaciones de causa – efecto de cómo una acción local contribuye o perjudica el resultado futuro de la empresa.

El Throughput (T) es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. T representa todo el dinero que la empresa recibe como intercambio por sus productos o servicios, menos lo que les paga a sus proveedores. La fórmula que define el Throughput es T = Precio – CTV. Donde el Precio es el precio por unidad del producto y el CTV es el costo totalmente variable asociado con la venta de cada unidad de producto.

El Inventario o la Inversión (I) agrupa el dinero que el sistema invierte en insumos que planea vender o que requiere para convertirlos en Throughput. Típicamente se refiere a los inventarios que encontramos en proceso, a los inventarios de producto terminado, y a la materia prima; pero también puede incluir el costo o valor de la maquinaria o bienes de capital, los activos que se compran con el fin de transformar el inventario en Throughput.

El Gasto Operativo (GO) es el dinero que la empresa gasta para convertir la Inversión (Inventario) en Throughput, e incluye costo de mano de obra, suministros, gastos de administración, etc. En general, cualquier gasto que no califica como un costo totalmente variable (CTV) [vii].

Algunas maneras de incidir en estos indicadores están directamente relacionadas con las herramientas desarrolladas por TOC para diferentes industrias. Pero más importante aún, es ser conscientes que nuestras políticas y las decisiones que tomamos día a día afectan directamente no solo los indicadores mencionados (T-I-GO) como tal, sino asimismo los Estados Financieros de una compañía.

Cuando implementamos TOC muchas de estas decisiones no se ven reflejadas de manera inmediata en el Estado de Resultados, el Balance General o el Estado de Flujo de Efectivo de la forma como esperaríamos, algunas veces de forma contraintuitiva, pero comienzan a tener incidencia en todos estos indicadores al mismo tiempo y lo más importante aún, en la dirección correcta.

Un ejemplo en mi actividad como empresario en el sector retail aplicando TOC [viii], abasteciendo nuestros puntos de venta de manera regular y reponiendo el stock basados en el consumo, logramos que los inventarios disminuyeran casi al 50%, lo que significaba un menor valor de nuestro indicador I – Inventario (Partida del Balance – No muy bien visto por los contadores que los activos disminuyan), pero las ventas en nuestros puntos de venta aumentaron en promedio un 30% ya que vendíamos más de los productos de alta rotación, lo que hizo que incrementásemos el indicador de Throughput (Partida del Estado de Resultados), a su vez una mayor rotación de productos al evitar agotados mejoraron la caja, afectando positivamente el indicador Efectivo (Partida del Estado de Flujo de Efectivo) en nuestro caso, creando un indicador de capital de trabajo negativo ya que se rotaba el inventario más de 4 veces por mes y debíamos pagar a nuestros proveedores a 30 días.

Aquí los gastos operativos (GO) se mantuvieron estables y realizábamos el abastecimiento con el mismo personal con el que ya contábamos, pero al incrementar el Throughput sin afectar el GO, y con una inversión menor en Inventario (I), nuestro retorno de inversión se incrementó (ROI = T / I). El flujo de caja mejoró por la rotación rápida del inventario y el apalancamiento en los proveedores. Por último, el inventario adecuado sin sobre stock y sin agotados, y los mismos GO, hicieron que la utilidad neta comenzara a mostrar mejores resultados (Utilidad = T – GO).

En este caso, tuvimos menos activos invertidos en el sistema, mayores ventas con un mejor nivel de disponibilidad de efectivo. Todo esto al comprar menos, adquiriendo los productos que más se venden y recibiendo el pago de manera acelerada.

“Si queremos mejorar el sistema, el enfoque de los gerentes y sus decisiones debe estar en maximizar el T generado, cuidando que el incremento del I y del GO no ponga en riesgo la liquidez de la empresa.” Javier Arevalo

Por otra parte, como se mencionó previamente, uno de los indicadores que determina el éxito o el fracaso de una compañía es su flujo de caja.

¿Qué podemos entonces aplicar de TOC para mejorar nuestro flujo de caja? ¿Cómo las herramientas de TOC y las acciones que nos sugieren los árboles de Estrategia & Táctica, inciden en el desempeño general del flujo de caja en una compañía? El objetivo principal de las aplicaciones de Teoría de Restricciones es mejorar el flujo de materiales, productos o actividades dentro de un sistema, al lograr este objetivo no solo se mejora la sincronización del sistema como un todo, sino que además tiene un impacto directo en el flujo de dinero de la compañía.

De acuerdo con el artículo escrito por Yuji Kishira, Kojiro Tobita y Shino Hiiragi – Seeing the Flow of Money In the Financial Statements [ix], existe un flujo de dinero en cualquier operación de un negocio. La figura que se muestra a continuación muestra el proceso donde el capital invertido en las diferentes actividades de la empresa, se convierten en efectivo que retorna y se recupera a través de las actividades del negocio en los estados financieros.

La flecha (1) muestra el flujo del capital invertido, el cual se convierte en activos (Inventario) a través de varias actividades (Compras de Mercancía) indicadas mediante la flecha (2). La flecha (3) muestra estos activos convirtiéndose en ventas. Desde aquí, el flujo del dinero se divide en dos diferentes flujos con diferente propósito. El primero se muestra mediante la flecha (4) donde el cálculo de pérdidas y ganancias es obtenido al sustraer el dinero que sale del sistema con el pago de costos y gastos, del dinero que ingresa en el sistema (Ventas). El resultado en ese periodo será la Utilidad Neta al final del ejercicio en nuestro Estado de Resultados. Este flujo será usado por los accionistas como un pago por dividendos o como reservas acumuladas en el Balance General indicado por la flecha (5). El otro flujo esta relacionado con el Estado de Flujo de Efectivo. El dinero invertido es inicialmente llamado “Activos de Inventario” pero después de la venta regresa bajo el balance general como “Cuentas por Cobrar” en caso de ser una venta a crédito; en ambos casos (Utilidad Neta en el Estado de Resultados ó Cuentas por Cobrar en el Balance General), el dinero se convertirá en efectivo solamente cuando el efectivo este en nuestra cuenta bancaria el cual se muestra mediante la flecha (6) [x] afectando el estado de Flujo de Caja.

Si somos capaces de entregar más rápido nuestros productos, mejorar la disponibilidad de lo que quieren los clientes en nuestras estanterías, o entregar un proyecto en los tiempos determinados, dentro del presupuesto planeado y bajo las especificaciones de calidad requeridas, nuestra empresa tendrá la capacidad de facturar estos servicios anticipadamente, evitando demoras y mejorando la satisfacción de nuestros clientes, lo que de por si es ya un gran logro. Sin embargo, todo esto será significativamente relevante al permitirnos recibir nuestra utilidad por los servicios realizados en un tiempo más corto, lo que significa mayor liquidez.

Aplicar TOC en el proceso productivo de cualquier compañía tiene una incidencia positiva en la reducción del Cash to Cash Cycle (Ciclo del Flujo de Efectivo). Que tan rápido somos capaces de recuperar nuestro dinero invertido en el sistema con una utilidad. Por lo general, a los empresarios se nos olvida que la venta esta completa cuando entra el dinero en el banco.

“Mientras el consumidor final no haya comprado, ninguno en la cadena ha vendido” Eliyahu Goldratt

Y aquí no para todo, porque no solo es producir más rápido. También lo es, cobrar más rápido. Este objetivo se puede alcanzar implementando mejoras en los siguientes tres aspectos :

1. Modificando – tiempos en los ciclos de fabricación / inventario, tiempos de despacho / inventario en proceso (WIP) / tiempo de las actividades de un proyecto y tiempos de facturación / cobro / pago a proveedores.
2. Eliminando errores y demoras – evitando reprocesos, paradas innecesarias por falta de insumos – Full Kit, procesando piezas o partes defectuosas, etc.
3. Innovando el modelo de negocio – vendiendo de contado en vez de dar crédito, cobrando una subscripción, construyendo una ventaja competitiva decisiva que nuestros competidores no estén en la capacidad de proveer o interesados en hacerlo, entre otras.

Una de las herramientas que hemos utilizado durante años para mejorar el flujo de efectivo en mis negocios ha sido “El Poder de Uno” una técnica desarrollada por Alan Mitz [xi] que nos permite impactar positivamente nuestro flujo de caja al realizar cambios en siete (7) palancas financieras y cómo incrementando solo 1% cada palanca se genera un impacto positivo en nuestro flujo de caja. Voy a compartir algunas ideas y ejemplos basados en TOC que con sus aplicaciones y herramientas de pensamiento ayudan con el objetivo de mejorar el flujo de caja de cualquier compañía:

1. % de Incremento en los precios – Crear una Ventaja Competitiva Decisiva para cobrar más por cumplimiento
   e.g. Cobrando una prima / bono por entregas a tiempo, Venta de Servicios Express -Entregas anticipadas a un precio superior.
2. % de Incremento en el Volumen – En manufactura aumentar la capacidad de producción con los mismos recursos enfocándose en la mejora del flujo y los cinco pasos de mejora TOC. En Retail y Cadenas de Abastecimiento mejorar la disponibilidad de los productos para no perder ventas, evitando agotados y a la vez reduciendo el inventario. En empresas de Mantenimiento evitar paradas de producción con actividades de mantenimiento correctivo, llevando a cabo una planeación correcta de mantenimientos preventivos utilizando CCPM [xii].
3. % Reducción de los COGS (Costos de Venta): Descuentos por pronto pago a proveedores al liberar efectivo de productos de baja venta, compra de productos de alta rotación.
4. % Reducción en Gastos Generales: Planeación de la liberación del trabajo a piso, disminuyendo gastos de manejo por exceso de inventario.
5. % Reducción en Número de días de Cuentas por Cobrar: Facturación en periodos mas cortos gracias a reducción de tiempos de producción o entrega.
6. % Reducción en el Inventario: Abastecimiento frecuente con pedidos más pequeños, creación de amortiguadores para atender picos de demanda, Estableciendo inventarios objetivos a nivel de SKU para abastecernos con base en la demanda.
7. % de Aumento en días de Cuentas por Pagar: Reduciendo el tamaño de los pedidos al abastecerse frecuentemente, la salida de efectivo se ralentiza. Básicamente debemos pagar lo que ya hemos vendido (capital de trabajo negativo).

Conclusiones y desafíos

Un flujo de caja sano es el reflejo de un sistema empresarial sólido, rentable y con posibilidad de crecer con sus propios recursos. Como empresarios debemos buscar la estabilidad y el crecimiento del sistema , un flujo de caja positivo nos demuestra que la utilidad neta de nuestro estado de resultados se hace realidad en nuestra cuenta bancaria, el cual también incide en el patrimonio de nuestro balance general que año a año debería ir creciendo con las utilidades generadas.

La mejora del nivel de Inventarios incrementa nuestro retorno de inversión y reduce gastos operativos de manejo. Una mejora en la velocidad de entrega se ve reflejada en tiempos mas cortos de facturación y por ende una reducción de cuentas por cobrar brindándonos la capacidad de pagar a proveedores, empleados y accionistas por su participación en el sistema.

En general, la implementación de las soluciones TOC a las operaciones de una compañía logran una mejora real en los indicadores de liquidez reflejados en la cuenta de caja del Balance General. Administrar correctamente los indicadores operativos globales de Throughput, Inventario y Gastos Operacionales, haciéndolos mover en la dirección adecuada hacia la meta, genera una mejora en el desempeño operacional que incrementa sustancialmente la utilidad neta obtenida en el Estado de Resultados.

Como conclusión podríamos afirmar que los principios y herramientas de TOC nos permiten enfocar nuestras decisiones, orientando nuestras acciones en busca de alcanzar la meta de nuestras compañías. En los negocios existen formas diferentes de hacer las cosas, algunas de ellas muy simples en apariencia, pero nunca sencillas en la práctica. Debemos consistentemente desafiar nuestros supuestos y validarlos para crear una mejor manera de hacer las cosas . Los fundamentales de Utilidad Neta, Retorno de Inversión y Flujo de Caja serán nuestros indicadores financieros claves de desempeño para determinar si estamos encaminándonos o no hacia La Meta.

Es necesario hacer un análisis de las decisiones que tomamos día a día y evaluar el impacto que estamos logrando en nuestras organizaciones, revisar si en realidad todas estas actividades nos llevan en la dirección correcta hacia los objetivos que queremos alcanzar. TOC es un cuerpo de conocimiento poderoso para lograr encaminar nuestros activos más preciados que son el tiempo y nuestra atención gerencial, y solo con enfoque en lo que hay que hacer y claridad en lo que NO hay que hacer, tendremos empresas prosperas, perdurables y sostenibles en el tiempo.

[i] Eliyahu Goldratt, La meta, Capítulo 5 – North River Press

[ii] Eliyahu Goldratt, La meta, Capítulo 6 – North River Press

[iii] David Gomez (2020) – Negocios Inmortales –Introducción – Editorial Penguin Random House

[iv] Matias Birrell (2019) – Sincronización y Sinergia Empresarial – Editorial Alfaomega Colombiana S.A.

[v] Eliyahu Goldratt (1997) – La Carrera, Capitulo 15 – Editorial Granica

[vi] Eliyahu Goldratt (1997) – La Carrera, Capitulo 10 – Editorial Granica

[vii] Javier Arevalo, E-Book – Como Tomar Mejores Decisiones en su Empresa.

[viii] Andrés Martínez Otalora – Blog Goldratt Consulting – Aplicación práctica de la Teoría de las Restricciones en el sector vending

[ix] Kishira, Tobita, Hiiragi – Seeing The Flow Of Money In The Financial Statements, 3.3 Flow of Work and Flow of Money

[x] Verne Harnish (2014) “Scaling Up – How a Few companies make it and the rest don’t” Chapter 12 – Accelerating Cash Flow

[xi] Verne Harnish (2014) “Scaling Up- How a Few companies make it and the rest don´t” Chapter 14

[xii] CCPM = Critical Chain Project Management

Andrés Guillermo Martínez Otálora

Ingeniero industrial especializado en administración de empresas, Diplomado en Gerencia de Empresas (DIGE) en Goldratt Consulting; con experiencia en la creación y desarrollo de nuevos negocios. He creado varias empresas en el sector de Retail, implementando soluciones de Teoría de Restricciones para generar resultados financieros destacados. Tengo más de 10 años de experiencia en ventas corporativas, finanzas, contabilidad, logística, comercio exterior, y administración de personal como gerente general. Mis compañías han sido contratistas de empresas privadas y del estado con experiencia en licitaciones públicas. Mi interés es la creación de nuevos negocios y la aplicación de la ciencia y tecnología al mejoramiento de los resultados de una compañía.

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“¿Un fill rate mayor a 94%? ¡Imposible! No es posible sostenerlo con un costo aceptable”.

No es la primera vez y creo que no será la última que escuche este tipo de afirmaciones cuando hablo con gerentes generales. Y es que son personas inteligentes y con experiencia, lo que los ha llevado a tener ciertas convicciones que les permiten tomar decisiones rápidamente, sin entretener su escaso tiempo en fantasías.

¿Pero qué es lo que en el pasado ocurrió y lo llevó a tener este convencimiento de que no es posible tener un fill rate cercano a 100% y a la vez que eso sea rentable?

¿Qué es fill rate?

Este es un término en inglés de uso habitual en logística para medir el grado de cumplimiento de un pedido. En su expresión más simple y ácida, es el porcentaje de líneas del pedido que se ha logrado satisfacer completamente.

Claro que, si el pedido tiene solo dos ítems de, digamos 900 unidades del primero y 100 unidades del segundo, y entregamos 800 unidades y 100 respectivamente, con esta definición podríamos tener un fill rate de 50%. Entonces podemos afinar nuestra definición al considerar las cantidades también. Una manera es calcular el fill rate como las unidades entregadas divido por el total. En este caso tendríamos 90%.

Pero si las 900 unidades representan el 50% en dinero, ahora podríamos hacer otro cálculo que nos dé 94.4%.

Ya ve que el fill rate es un KPI que puede significar distintas cosas, pero, aun así, ese gerente consideraba imposible sostenerlo sobre 94%.

¿Cómo se conforman las decisiones?

El caso que estoy relatando es el de un fabricante de bienes de consumo que vende su producción a una cadena de suministro, donde hay mayoristas, distribuidores y retail.

En esa compañía, como en muchas otras, los gerentes tienen estudios superiores, y con bastante seguridad aprendieron las técnicas más conocidas de optimización de costos para la gestión de empresas que comercializan bienes de consumo. Entre otras, balancear líneas de producción, usar MIN/MAX y EOQ, y cálculo de costos unitarios con las últimas técnicas de ABC (costeo basado en actividades).

Cuando uno usa esas técnicas, el resultado inevitable es que la capacidad apenas alcanza para satisfacer la demanda y se acumula mucho inventario. El inventario acumulado utiliza dos recursos fundamentales: espacio en bodega y capital de trabajo. Cuando hay mucho inventario, ambos recursos están a su límite, por lo que sugerir incrementar el inventario inmediatamente incrementa el costo de la operación.

¿Y eso qué tiene que ver con el fill rate?, dirá usted.

Veamos, si hay mucho inventario acumulado, necesariamente eso representa más días de venta. Es decir, la programación de producción debe considerar un horizonte de venta más lejano en el futuro, por lo que cada vez más depende de la exactitud del pronóstico. Lo único que sabemos con certeza acerca del pronóstico es que está equivocado, por lo que esos planes de producción van a terminar con algunos ítems agotados, lo que redunda en un fill rate menor.

Lo único que sabemos con certeza acerca del pronóstico es que está equivocado

Pero es peor todavía: cada vez que a un pedido le falta un ítem, hay reprogramaciones de producción, lo que desperdicia capacidad y ahora debemos pagar un costo mayor para lograr todo el plan de producción.

¿Y los gerentes no se dan cuenta de todo este círculo vicioso?

Es más fácil preguntarlo que responderlo. ¿Cómo pueden saber que eso es un círculo vicioso? O mejor, ¿cómo podrían saber que no están optimizando la operación? Después de todo están siguiendo las “mejores prácticas” y aplicando principios básicos que se enseñan hasta el día de hoy en universidades muy prestigiosas.

Y además son conceptos practicados por muchos otros en la industria.

Después de varios años optimizando, en esa empresa han logrado 94% como un máximo realista y sostenible. Cada vez que intentaron mejorarlo, manteniendo las optimizaciones productivas, se elevaron tanto los inventarios y aparecieron tantas mermas, que la conclusión lógica es que intentar mejorar el fill rate no es rentable, y no es realista que se lo sugieran después de tanta experiencia que demuestra lo contrario.

¿Hay salida?

Esta es una pregunta que hace alguien inconformista. Alguien que no acepta el trade off entre fill rate y costo. El Dr. Goldratt me enseñó que no acepte las contradicciones; que un científico debe pensar hasta lograr eliminarlas. También Genrich Altshuller pensaba así, poniendo como base de TRIZ el convencimiento de que un invento surge de eliminar una contradicción técnica.

Me remito a dos artículos anteriores para ver cómo se invalidan algunos de los conceptos básicos que siguen usando los gerentes. Vea Refutación al balanceo de líneas y La Falacia de MIN/MAX y EOQ para saber por qué esos conceptos están equivocados.

En general, el gran problema actual en la gestión de empresas es desconocer el carácter sistémico de las organizaciones. Estos ejemplos presentados aquí son solo una muestra.

La salida al problema del fill rate sub óptimo es cuestionar los conceptos que dan origen a las decisiones diarias de la fábrica y de la cadena de suministro. Al abandonar esas “creencias”, se debe adoptar otro conjunto de políticas. Afortunadamente ya hemos recorrido ese camino, y conocemos cuáles son los nuevos conceptos y las nuevas políticas. Y hemos visto a cientos de empresas (tal vez miles) que en los últimos 30 años han logrado un fill rate cercano al 100% junto con reducir costos e inventarios.

¿Por qué es lenta la adopción del pensamiento sistémico?

Russell Ackoff respondió esta pregunta hace varios años en un artículo corto. Y dio dos razones, una general y una específica.

La razón general tiene que ver con la educación prevaleciente, donde los errores se castigan, desde el colegio, pasando por la universidad, y hasta en el trabajo. Y la manera más segura de minimizar la cantidad de errores es minimizar la cantidad de oportunidades de cometerlos. Al menos esa es una de las estrategias. Por lo tanto, el instinto de supervivencia y la poca urgencia de hacer algo nuevo lleva a la mayoría de las personas a evitar cambios profundos. Y adoptar el pensamiento sistémico, también en palabras del Dr. Ackoff, es un cambio de era: son tan profundos y numerosos los paradigmas que deben cambiar, que equivale a cambiarle el conjunto de creencias compartidas a un gran grupo de personas; es un cambio de su visión del mundo.

¿Para qué “arriesgarse” con algo que contradice la corriente principal? Es defendible hasta cierto punto esta posición.

La razón específica tiene relación con el pensamiento sistémico mismo, donde los expertos se reúnen en conferencias para presentar sus investigaciones y casos en una jerga casi hermética al resto.

Yo estoy más de acuerdo con lo primero que lo segundo, aunque es verdad que a veces la jerga técnica espanta, pero no puede ser la razón principal.

Temores que bloquean

Antes de su partida, el Dr. Goldratt dejó escrito un prefacio al libro que no pudo escribir acerca de la ciencia de la gerencia. En ese prefacio habla de tres temores que provocan comportamientos en muchos gerentes. Depende del gerente el grado en que le afecte cada uno.

Conclusión

Con una experiencia laboral muy compleja, donde nunca ha experimentado lo que significa eliminar los conflictos y manejar de modo simple un sistema complejo, donde la incertidumbre solo crece e incrementa la complejidad del sistema, el gerente se aferra a las pocas certezas que tiene, esas que adquirió en sus estudios, como si fueran dogmas.

Invito a todos los lectores a revisar sus propias creencias, al menos en administración de empresas, y confiar más en su capacidad de razonamiento. Tendrá sorpresas agradables.

Matías Birrell Rodríguez

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de www.goldfish.cl, empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), Fill Rate 100 (cadena de suministro).

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Anteriormente hemos compartido el hecho de que en las empresas estamos constantemente expuestos a dilemas, contradicciones, cuando tratamos de proteger requerimientos clave, y que nos encontramos con que las decisiones que debemos tomar muchas veces impactan negativamente otra condición necesaria para el éxito.

Estos dilemas en la toma de decisiones, a la hora de proteger o mejorar la rentabilidad, dependen del cristal a través del cual se mire. Y no se verán igual en las distintas industrias y áreas de la empresa.

Contradicciones en operaciones – producción

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa y nuestra función es la responsable de las operaciones, seguramente tenemos un indicador primario que es sostener un alto nivel de eficiencias productivas en todos los recursos.

Es decir, reducir el desperdicio y no dejar que la capacidad que tenemos disponible se desperdicie (que no esté ociosa). Pero al hacerlo, probablemente muchas veces concluyamos los ejercicios fiscales con niveles de inventario en proceso y producto terminado que ponen en riesgo el flujo de efectivo.

Sin mencionar, que en muchas ocasiones nos encontramos con bodegas atiborradas de producto y sub-ensambles, y si por ello la empresa en algunas ocasiones tiene que recurrir a arrendar espacios externos, ya sabemos que la cuenta se hará aún más negativa. La relación de las interacciones entre las distintas variables las representamos en la figura a continuación, que pretende mostrar que cuando operamos con tiempos muy cortos y lotes pequeños, para responder al mercado, castigamos las eficiencias y por otro lado cuando operamos con tiempos más largos y mejores en términos de costos con lotes grandes exige que se pierda flexibilidad y por ende desmejorar el servicio a los clientes, esta pugna, se resuelve a través de entender cómo este dilema que lleva a la gerencia a oscilar continuamente sin solución satisfactoria, cambia cuando consideramos la existencia y la necesidad de gestionar la restricción.

Contradicciones en logística

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa, y nuestra función es la responsable de la distribución o logística, nuestro indicador primario se basa en el despacho a tiempo, la confiabilidad en la entrega y la disponibilidad de los productos.

Esto nos lleva a proponer mecanismos que incrementen los inventarios y aseguren los transportes llenos, y políticas de cantidades mínimas de despacho y “picking” para el control de los costos.

Estas acciones alargan el tiempo de reposición y castigan el flujo de caja de los clientes. Visto con la forma de esquema, cuando el dilema nos lleva a aumentar los inventarios, sufrimos en la eficacia del capital de trabajo y el dinero atrapado en ese inventario, y a veces no es suficiente si se compara con la mejora en disponibilidad obtenida. Por otro lado, operar con menos inventarios para reducir el impacto en el capital invertido y el flujo de caja, tiene como consecuencia la aparición o incremento de los agotados o faltantes en la cadena de suministros, lo opuesto a la disponibilidad, y que tiene consecuencias pues ahora con faltantes, se pierden ventas.

Contradicciones en finanzas

Si estamos tratando de proteger o mejorar la rentabilidad de la empresa, y nuestra función es la responsable de las finanzas, el indicador primario es resguardar el nivel de capital de trabajo invertido y los inventarios.

Se hace necesario mantener un flujo de caja adecuado, aunque operaciones y logística deban tener inventarios altos para sostener un nivel de servicio adecuado. No tener el flujo requerido pone en riesgo la confiabilidad de nuestros pagos a proveedores y la compra de materia prima e insumos. De la misma forma invertir en más capacidad, personal o recursos es necesario para asegurar la rentabilidad futura de la empresa, pero claramente tiene un impacto negativo en la utilidad actual.

La solución a estos y muchos otros dilemas, o contradicciones, que provienen de la desalineación entre los indicadores locales y el indicador global del sistema, se pueden resolver adoptando los criterios e indicadores propuestos por el Dr. Goldratt basados en el concepto de “Throughput” (throo·put). Ellos forman la base fundamental de la herramienta de gestión gerencial de Teoría de Restricciones para tomar mejores decisiones en la empresa y así mejorar el resultado en la línea de fondo, también conocida como el bottom-line.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Una de las consecuencias negativas de los indicadores y KPI’s es que siempre están circunscritos en el óptimo local. La lógica que tradicionalmente se sigue es que al tener los indicadores de desempeño, podemos asegurar el funcionamiento de las partes del sistema, de la organización; y que la suma de esas acciones constituyen el óptimo global. ¡Error!

Sin embargo, con los conocimientos aportados y desarrollados por el Dr. Goldratt, sabemos que esa premisa no se cumple. ¡No es cierta! Los sistemas, organizaciones están sujetos a las limitaciones que imponen las restricciones. Les muestro, con un ejemplo simple y reciente, el efecto perverso de los indicadores y KPIs cuando tratamos de maximizar el desempeño de cada una de las funciones en la organización.

El Checking – D0 (Indicador de aerolíneas)

D0 es el indicador que tienen las aerolíneas como sustituto al cumplimiento y calidad del servicio para el primer vuelo del día. El indicador de la cuadrilla de operaciones en mostrador es asegurar que la nave sale a tiempo, según programación. Para poder asegurar que esta meta se cumple con cada vuelo, los equipos de operación del mostrador, para el abordaje, tienen que ir reportando su desempeño en las etapas del proceso. Un atraso en el primer vuelo es solo receta para el efecto cascada que se transfiere al resto de los vuelos del día.

Hoy, al abordar a tiempo, empezaron el chequeo y nos retuvieron en la manga de abordaje. Dentro del aeropuerto la temperatura estaba alrededor de los 22 ºC (muy cómodo y agradable). En la manga estábamos a unos 8 ºC. Esperamos solo unos minutos, pero se sentía el frío y había personas en sillas de ruedas.

Luego, la espera dio por terminada y nos permitieron caminar, solo que no llegamos a entrar al avión. Nuevamente, tuvimos que esperar antes de entrar, nuevamente nos formaron más cerca de la puerta. Otros minutos más, y finalmente entramos.

Lo que quiero mostrar con esto es que sin importar la comodidad de los pasajeros, las acciones se tomaron para cumplir con los indicadores con los que miden al equipo de operaciones y mostrador.

No importa que de forma singular, el equipo de mostrador forme a los pasajeros para entrar al avión a tiempo, tienen que esperar a que las otras funciones de mantenimiento, servicio, carga de combustible, completen su trabajo. La sincronización se pierde, y el óptimo local interrumpe el flujo de las acciones y funciones para que los pasajeros aborden cuando les corresponde y en el menor tiempo posible, sin afectar negativamente su percepción de servicio.

Resultado final: lograron reportar que el inicio de abordaje se dio como está planeado, a tiempo; pero el tiempo del abordaje que seguramente tiene holguras, se utilizó para absorber la desincronización y tiempos de espera requeridos para que las otras áreas y funciones completen sus tareas. El amortiguador o buffer más grande para todo este proceso lo constituyó la paciencia de los pasajeros.

Las buenas intenciones no son suficientes

Es así con este tipo de incentivos perversos que las empresas están tratando de maximizar el desempeño, pero pierden de vista el Óptimo Global. En este caso, el óptimo global no es otro sino asegurar que los pasajeros sean los que recuerden y quieran volver a comprar y volar con la aerolínea en su próximo viaje. Dado el estado del mundo es muy probable que aún en América Latina, los pasajeros vuelen más de una vez en el año. No basta con que se tenga una tripulación amable en cabina y un buen servicio, los viajeros frecuentes son los que empiezan (empezamos) a acumular este tipo de experiencias, y hacen la diferencia cuando se trata de decidir con quien voy a volar.

¿De dónde proviene entonces ese enfoque febril con los indicadores o KPIs para cada función o para cada actividad? En el mundo y los paradigmas descritos por Goldratt desde La Meta hasta el día de hoy, seguimos lidiando y luchando contra la causa raíz y la forma de entender el mundo, que consideramos errada y que la realidad cada vez más nos grita a viva voz que por allí no es el camino. Me refiero al enfrentamiento y la lucha de gladiadores que se libra todos los días en el óptimo local, donde se acoplan los KPIs e indicadores y de donde provienen las decisiones basadas en un solo paradigma: “Un recurso ocioso es un desperdicio”. ¡Error!

Aún hoy en día parece que estamos perdiendo la batalla del sentido común. Continúo teniendo la experiencia de encontrarme con universidades y profesionales que leen La Meta en sus carreras, pero, parece que no registra el corrientazo que espero produzca. Afortunadamente, cuando tienen oportunidad de encontrarnos y comenzar a revisar las ideas de Eli, ahora desde dentro de la empresa, me imagino una luz que se prende dentro de sus cabezas. La mirada simple de perspectiva del sistema como un todo deja claro siempre que cuando el óptimo local no está alineado con el global, se produce desincronización. Eso produce un mal o pésimo servicio al mercado y se paga generando lo que John Seddon acuñó como “Failure Demand”. Es la necesidad de implantar acciones, funciones en servicio que manejen la insatisfacción de los clientes del servicio. La mayoría de los Call centers y nuestros Servicios de Atención al cliente existen sobre todo para manejar todas las instancias donde alguien se siente vulnerado o estafado y al llegar al límite decide poner la queja. Pero la mayoría de nosotros ya no lo hacemos: Cada vez más, cuando veo que una compañía tiene un departamento de Servicio al Cliente, pienso en la ironía. El departamento existe porque no estamos cumpliendo con eso – Servicio al Cliente.

La única forma efectiva que conozco, que funciona bien y que produce una mejora sustancial en el desempeño de las empresas es nunca perder de vista el Óptimo Global de la empresa. Para poder cumplirlo y mejorarlo, solo basta seguir la lógica presentada por Goldratt en La Meta – cualquier acción que nos acerca a la meta es productiva. Las acciones que nos alejan no lo son. Solo basta tener siempre presente ¿Cuál es la Meta de la Organización?

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Contáctanos en Goldratt Consulting América Latina

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Hoy por hoy, se hacen necesarios métodos de evaluación que permitan la captura de información tanto cuantitativa como cualitativa, dado que los sistemas métricos exclusivamente financieros no permiten determinar con certeza la magnitud y por ende no permiten potenciar las competencias y habilidades que se exigen a las organizaciones actuales, habilidades y competencias tales como logística, mejoramiento continuo e innovación y desarrollo.

Cuando se pretende iniciar un proceso de evaluación de la gestión logística de una organización, es imperativo extraer un conjunto de indicadores conocidos como KPI (Key Performence Indicators), estos varían de acuerdo al proceso o a la actividad en consideración, y proporcionan una cuantificación del desempeño de la gestión logística y de la cadena de abastecimiento.

¿Qué es un indicador de desempeño logístico?

Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).

Características de los indicadores de desempeño logísticos

Fórmula de indicadores logísticos

Planificación de la Cadena de abastecimiento

Rotación de Inventario de Producto Terminado:

Roturas de Stock de Materias Primas no Planificadas:

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Abastecimiento

 

Rotación de Inventario de Materias Primas:

Para efectuar el cálculo del Stock medio es frecuente sumar el Inventario Inicial y el Final y luego dividirlo entre dos (2).

Costo medio de orden de compra:

 

Plazo de aprovisionamiento (Lead Time):

Coste porcentual de materias primas sobre el total de ventas:

Plazo medio de pago:

Cumplimiento de plazos (%):

Porcentaje de errores en facturación:

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Transporte

 

Costo de transporte medio unitario:

Porcentaje del Costo de transporte sobre las ventas:

Mix de Carga:

Costo por Kilómetro:

Costo de transporte por kilogramo movido y por modalidad:

Utilización de transporte (%)^*

Porcentaje de coste de transferencias internas sobre el total

Entregas a tiempo (%)

Envíos no planificados (urgentes %)

Envíos por pedidos

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Distribución

Productividad en volumen movido

Productividad de entradas al almacén sobre el costo de la mano de obra

Productividad de salidas del almacén sobre el costo de la mano de obra

Productividad referente a unidades logísticas procesadas en «picking»

Porcentaje de utilización del espacio en el Centro de Distribución

Unidades procesadas por metro cuadrado

Relación porcentual entre los costos de operación del CEDI y las ventas

Plazo de envío en Centro de Distribución

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Gestión de pedidos

 

Entregas perfectas

Entregas a tiempo

Entregas Completas

Documentación sin problemas

Costo medio de gestión de pedidos

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Impacto de los KPI’s en la mejora continua

El éxito de un proceso de mejora continua depende en gran medida de la solidez de su proceso de retroalimentación, es decir, la capacidad de ajustar lo necesario en marcha. Para ello es necesario contrastar los resultados proyectados con el actual progreso.

El proceso de retroalimentación en un proceso de mejora continua se genera desde la función de control y verificación, función que se divide en las siguientes acciones:

• Establecer estándares de desempeño
• Realizar el seguimiento del proceso actual
• Cotejar los resultados con los estándares establecidos
• Si existiesen variaciones, es necesario determinar las causas y efectuar las acciones correctivas.

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La definición tradicional de productividad la define como la eficiencia de un sistema de producción, es decir, el cociente entre el resultado del sistema productivo (productos, clientes satisfechos – Ventas) y la cantidad de recursos utilizados para tal fin; esta es una definición aritmética, dado que en la práctica se utiliza el término productividad, como una variable que define qué tanto nos acercamos o alejamos del objetivo principal de un sistema.

Lead times

Acercando el área de producción a la visión general de la organización y los desafíos que estas presentan en la actualidad, es fundamental considerar como indicadores imprescindibles a los Lead Times (Tiempos de Carga).

Se puede pensar que el índice de rotación de inventarios es un indicador exclusivo de la administración de stocks, sin embargo este es un indicador de eficiencia de los sistemas de producción que debe de acompañarse por índices de niveles de servicio. Este índice es un indicador de flujo productivo y su optimización es vital para las cadenas de abastecimiento reactivas y ágiles propias de productos tecnológicos o de moda, es decir productos de veloz depreciación.

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Rotación del inventario

A medida que los tiempos de respuesta disminuyan en cada uno de los procesos del ciclo logístico, menor se hará la necesidad de conservación del inventario, lo cual mitiga el efecto causado por uno de los mayores despilfarros de las organizaciones.

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