Primero, consideremos el principio de empujar (push). Aquí es donde una unidad central controla la producción y el flujo de materiales. Las piezas, los materiales y los productos se «empujan» a través de toda la cadena logística de producción según un plan establecido. Los sistemas PPC (sistemas de planificación y control de la producción), se utilizan generalmente para gestionar esto. Estos sistemas tienen acceso a todos los recursos y procesos productivos. Los requisitos de material para cada fase de producción se definen con precisión en orden cronológico. Con arreglo al principio de empujar, la producción no se basa en un pedido específico del cliente. En cambio, los planes de producción basados en el pronóstico se elaboran a partir de un análisis de las cifras de ventas. Las ventajas del principio empujar son:

Sin embargo, este último punto puede considerarse como una desventaja en el marco de los principios de la producción lean.

Desde el punto de vista de la producción lean, los niveles elevados de existencias constituyen uno de los siete tipos de residuos (Muda). «Muda» se traduce más o menos como «actividad inútil», en el sentido de acciones que no contribuyen a la creación de valor. Cuando los niveles de existencias son demasiado altos, atan los recursos tanto financieramente como en términos de espacio, lo que significa que esto debe verse como algo negativo. La constante entrada y salida de las cosas del almacén y su colocación temporal también interrumpe el flujo de materiales, prolongando los tiempos de producción. La producción por lotes es un ejemplo típico de fabricación según el principio empujar: el tamaño óptimo del lote se calcula para futuros pedidos de clientes, lo que representa el equilibrio perfecto entre los costes de instalación de órdenes y de inventario. Es irrelevante que exista o no demanda de esta cantidad prevista.

Cada proceso individual debe controlarse y planificarse por separado. Por lo tanto, el tamaño del lote se calcula para cada fase de producción, sin tener en cuenta la cadena de valor añadido. No existe un límite máximo para el nivel de existencias y se almacenan las piezas que no se necesitan en la actualidad. Sin embargo, esto conduce a una sobreproducción, ya que da lugar a niveles elevados de existencias, largos tiempos de producción y falta de disponibilidad de piezas (a pesar de los elevados niveles de existencias). Este tipo de producción, que sigue el principio de empujar y no el de atracción, no es capaz de responder a cambios de última hora, como las necesidades específicas de los clientes, los pedidos adicionales o la diversificación de la gama de productos.

Principio de «Jalar» (pull) – la contraparte flexible del principio de empujar

A diferencia del principio de empuje, donde cada proceso se controla por separado, sólo se controla un proceso en el principio de jalar de producción lean – el «proceso de marcapasos«, que por lo tanto funciona de forma totalmente independiente de los demás procesos. Los principios de atracción más comunes y conocidos son Kanban, FIFO (First In – First Out) y One-Piece Flow (OPF – Flujo de una sola pieza), pero Con WIP («Trabajo constante en proceso») es también un sistema de tracción. Kanban ofrece una gran ilustración de cómo puede ser el principio de «jalar». Cuando se aplica Kanban, el proceso está determinado por un flujo de información que va en la dirección opuesta al flujo de producción. Por lo tanto, la producción está impulsada por las estaciones posteriores del proceso de producción. Un pedido de un cliente desencadena la fabricación de un producto. Una cadena de información que con frecuencia – aunque no siempre – comienza con el montaje final fluye hasta el suministro de material para la primera fase de trabajo. Cada célula de producción informa a la anterior de lo que necesita para completar su tarea. Con base en esta información, la célula aguas arriba puede producir exactamente lo que la siguiente necesita. De este modo, el producto se «trae» a través del proceso de producción. La ventaja es que cada célula recibe exactamente la cantidad de piezas que realmente necesita, evitando en la medida de lo posible el desperdicio debido a la sobreproducción y el almacenamiento. El tiempo de producción también se reduce. ¿Le gustaría aprender aún más sobre el principio de empujar y jalar? Puede profundizar sus conocimientos en un módulo especial en la Academia de item.

Al mismo tiempo, también es posible garantizar un flujo constante de material. En general, la producción basada en el principio «jalar» (es decir, centrada en las necesidades del cliente) permite un mayor rendimiento de entrega y cumplimiento de los plazos. La implantación de este tipo de producción requiere una reducción sistemática de los niveles de existencias y de los tiempos de producción, lo que a su vez requiere una sincronización de los procesos y un proceso de mejora continua. Esto puede lograrse mediante las tres medidas que hemos resumido brevemente aquí.

Kanban

Dado que el principio Kanban, puede compararse con la reposición de los productos en los supermercados estadounidenses una vez que los clientes los retiran, también se conoce como el «principio de los supermercados«. Por lo tanto, una pieza debe reproducirse tan pronto como se ha utilizado para cumplir el pedido del cliente (justo a tiempo). Cada posible variante de producto está amortiguada en el proceso de producción, lo que garantiza que los niveles de existencias y los tiempos de producción sigan siendo comparativamente elevados.

FIFO (Primeros en llegar, primeros en salir)

Según el principio FIFO (First In – First Out), las piezas de una cadena de valor añadido que se producen primero también se terminan primero. Esto mantiene bajos los costos de almacenamiento. Al evitar largos tiempos de almacenamiento, también se minimiza la pérdida de calidad de los materiales. En este caso, un número menor de productos diferentes se amortiguan en el proceso de producción, lo que significa que los tiempos de producción y los niveles de existencias son menores. Esto sólo afecta a los productos para los que se ha hecho un pedido, y exactamente en esa secuencia.

Flujo de una pieza (OPF)

Cuando se utiliza el flujo de una pieza (OPF), las piezas pasan por el proceso de producción sin interrupción: «fluyen» de una estación de trabajo a otra. Los tiempos de producción y los niveles de existencias son más bajos en el flujo de una sola pieza porque no hay amortiguación provisional. Este método es, por tanto, el objetivo final del proceso de mejora continua que se encuentra en el corazón de la producción lean.

Estos tres métodos de tracción tienen un nivel de stock superior definido – la tapa WIP. El objetivo es reducirlo a través del proceso de mejora continua (CIP) para lograr tiempos de producción más cortos – comenzando con Kanban, por ejemplo, y trabajando hacia FIFO, y luego OPF. No existen límites máximos de existencias en virtud del principio de empuje.

Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

La entrada Producción: Una comparación de los principios de empujar y jalar se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

O tal vez nunca has escuchado sobre esto, pero quieres hacer mejora empresarial.

En cualquiera de los casos, esta guía del empresario para Lean Manufacturing está pensada para todo aquel que está harto de que no pase nada y quiere hacerse cargo y mejorar su empresa.

A lo largo de años de consultoría, hemos encontrado mucha confusión alrededor de la Mejora Continua. Nadie tiene claro dónde empezar ni hacia dónde dirigir esfuerzos. O incluso, qué herramientas utilizar para los problemas que se presentan.

Por eso, decidimos hacer esta guía.

Si estás buscando encontrar el camino hacia una empresa más productiva con menos desperdicios y (lo mejor de todo) que vive la cultura del kaizen o mejora continua, entonces estás en el lugar correcto.

Si estás dispuesto a abrirte a la posibilidad de encontrar soluciones en los lugares más inesperados, de aprender incansablemente de tus errores del pasado, de colaborar con tu equipo de trabajo para encontrar mejoras de productividad, costos y calidad, entonces esta guía es para ti.

Introducción

Este es un artículo largo. Para facilitar la navegación lo dividí en las siguientes secciones:

1. Requisitos para implementar Lean Manufacturing
2. ¿Qué es Lean Manufacturing?
3. Flujo Just in Time y Sistemas Pull
4. Maquinaria Lean
5. Cuánto debe trabajar mi empresa
6. Reducción de Mura: Estabilidad de Proceso
7. Administración para la mejora continua
8. Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso

Esta guía está estructurada de tal forma que se explican los conceptos generales de Lean y se enlaza a artículos relacionados que profundizan en las herramientas o conceptos de la metodología. (Este es un artículo vivo, se actualizará a medida que agreguemos contenido específico en el blog)

Primero, explico de qué se trata la metodología y cómo es que se conectan las herramientas. Si quieres saltarte todo esto, te recomiendo pasar a la sección Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso.

En esta sección, aterrizamos todos los conceptos expuestos en el artículo y cerramos con una serie de pasos para realizar una implementación. Habiendo dicho esto, estamos listos.

¡Manos a la obra!

1. Requisitos para implementar Lean Manufacturing

Uno de los principales prejuicios que existen en el mundo de la Manufactura Esbelta es que Lean Manufacturing únicamente funciona en fábricas. Este es el primer mito que vamos a eliminar. Lean Manufacturing tiene principios que pueden ser aplicados a todo tipo de empresas: Manufactura, Servicios, Comercialización… No importa el sector. Los principios y herramientas son universales.

Ahora bien, de manera similar al cuerpo humano, la medicina que utilizamos para un malestar estomacal o un resfriado no es la misma. En el mundo de la manufactura esbelta sucede lo mismo. Dependiendo del problema es la herramienta que vamos a utilizar.

El único requisito que existe para poder implementar Lean Manufacturing en una empresa es: Querer.

Vivir una cultura de mejora continua es vivir una cultura de cambio continuo. Si tu empresa no está preparada para cambiar. Si tus empleados están acostumbrados a decirte lo que quieres escuchar y no lo que tienes que escuchar. Si los problemas se ocultan en vez de exponerse para después resolverlos, entonces no estás listo para implementar Lean Manufacturing.

En cambio, si estás dispuesto a profundizar en un análisis crítico de tus procesos y hacer evidentes todos los problemas para después corregirlos, entonces estás en el camino correcto.

2. ¿Qué es Lean Manufacturing?

Manufactura Esbelta

Mucho hemos hablado de Lean Manufacturing, pero aún no describimos qué es.

Más que una metodología, Lean Manufacturing es un marco de referencia de conceptos y métodos enfocados en mejorar la vitalidad empresarial.

Se fundamenta en herramientas nacidas en Estados Unidos y Japón en la década de los 50. Su enfoque es armonizar los procesos para así crear la mejor calidad con el menor costo y con el menor tiempo de entrega mediante la eliminación y control de las limitantes de la productividad.

¿Qué son las limitantes de la productividad?

Existen tres grandes enemigos de la productividad en todos los ambientes productivos. La sobrecarga en los procesos, la variabilidad y (la peor limitante de todas) los desperdicios.

Para explicar estos conceptos, haremos uso de 3 vídeos generados por nuestros amigos del Instituto Mudanai de Creación de Valor

MURI: Sobrecarga

La sobrecarga se presenta cuando tenemos procesos que cumplen cualquiera de las siguientes condiciones:

Si encuentras procesos que siguen cualquiera de estas características en tu proceso (Ojo: incluso capturar datos en una hoja de Excel puede ser un proceso pesado) estás limitando la productividad del personal dedicado a realizar esta actividad.

Normalmente, la solución a este tipo de limitantes llega gracias a la implementación de sistemas Jidhoka.

MURA: Variabilidad

La variabilidad es otra de las limitantes de la productividad. A diferencia de Muri o Muda, la variabilidad no se puede eliminar, pero sí se puede controlar.

La variabilidad puede afectar a la empresa en maneras insospechadas. Puede presentarse afectando la calidad de los procesos, al variar las características de las materias primas. O puede tener un impacto en la inversión de inventario al presentarse como variabilidad de la demanda.

Por su naturaleza, es imposible eliminarla; sin embargo, podemos estudiarla para aprender a controlarla. Típicamente, utilizamos herramientas de Six Sigma o Control Estadístico de Procesos para comprender la variabilidad, asignarle causas raíz y eliminarlas de fondo.

MUDA: Desperdicios

Los desperdicios son el meollo principal de la Manufactura Esbelta.

Antes de enumerar los desperdicios. Debemos comprender el significado de fondo. ¿Qué es un desperdicio?

Los desperdicios son todas aquellas actividades que no generan valor para la empresa. Por ejemplo, producir un lote defectuoso no agrega valor. No puedes vender el producto y además, invertiste en mano de obra, materia prima, recursos administrativos y de planeación para un lote de producto que probablemente irá a la basura. O peor aún, que necesitará aún más inversión para ser recuperado.

Pero ese ejemplo estaba fácil. Obviamente producir un lote de producto defectuoso es un desperdicio, pero… Suponiendo que es un requisito que el producto vaya del punto A al B para ser manufacturado ¿Mover el producto entre almacenes es un desperdicio?

La respuesta es: Sí.

Si no estamos transformando el producto, no estamos haciendo trabajo que crea valor. Todo el resto de cosas que suceden son o actividades de soporte (que suceden para que se pueda crear valor) o desperdicio.

Taiichi Ohno describió 7 principales desperdicios que afectan a todos los procesos.

¿Para qué sirve Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing existe por una razón muy sencilla:

Producir con la mayor calidad, al menor costo con el menor tiempo de entrega.

Puede lograr esto al Conectar Procesos y Eliminar desperdicios.

3. Flujo Just in Time y Sistemas Pull

¿Qué es Just in Time?

Just in Time o Justo a Tiempo es un sistema de producción que produce y entrega lo que se necesita, cuándo se necesita en la cantidad que se necesita.

Los clientes quieren los mejores productos posibles a los menores precios posibles y los quieren lo más rápido posible.

Justo a tiempo busca la eliminación total de todos los desperdicios para lograr la mejor calidad posible, al menor costo y con el menor tiempo posible para manufactura y entrega.

Este sistema se compone de tres elementos principales:

El concepto central de Lean Manufacturing y del flujo Just in Time o Justo a Tiempo es ordenar todos los procesos productivos en una secuencia sencilla y estable basada en la tasa de ventas

¿Qué significa One Piece Flow?

One piece flow, o flujo de una pieza, significa producir y mover una pieza a la vez o un lote pequeño y consistente a través de una serie de pasos de procesamiento tan continuos cómo sea posible, de tal manera que la velocidad de producción sea igual a el tiempo Takt. Es importante que cada proceso fabrique únicamente lo que es requerido por el siguiente proceso.

¿Qué significa Pull?

Pull es lo contrario a Push. Significa que nadie debe en ningún momento producir o entregar productos, partes o servicios hasta que el cliente del siguiente proceso lo requiera.

Empujar cosas al siguiente proceso causa sobreproducción y cómo lo vimos en la sección de MUDA, este es el peor de los desperdicios.

Pull se vale de herramientas cómo Heijunka y Kanban para prevenir la sobreproducción y reducir el inventario en cada uno de los procesos.

Adicionalmente, el diseño de las plantas debe de estar pensado en ubicar las cosas estratégicamente para evitar desperdicios. Herramientas cómo 5S ‘s nos ayudan a encontrar un lugar para todas las cosas y mantener todas las cosas en su lugar.

¿Qué es el Takt Time?

Takt Time o Tiempo Takt es el ritmo al que se produce. Está determinado por la velocidad con la que los clientes compran nuestro producto. Tiene la función de marcar el paso al que la fábrica debe de operar.

A diferencia de los sistemas MRP (dónde cada proceso recibe un plan de producción), en el caso de una implementación de sistemas de planeación Pull solo hay un lugar en el que se planea la producción. Este será el último de los procesos de la planta. El ritmo al que este proceso trabaje, determinará los pedidos a procesos previos en la cadena productiva y detonará la velocidad de producción de la fábrica.

El Takt Time se calcula de la siguiente manera:

4. Maquinaria Lean

A diferencia de la filosofía occidental tradicional, al implementar Lean Manufacturing no estamos buscando reducción en costos unitarios, sino que buscamos una optimización del costo global de operación.

Esto se traduce a una particular filosofía al momento de seleccionar y comprar equipo para las fábricas, así como herramientas para mejorar la productividad del equipo al aumentar su disponibilidad.

Cómo analizamos en bloques anteriores de este artículo, al diseñar un proceso esbelto, buscamos utilizar equipo que pueda manufacturar bajo un paradigma de una sola pieza o de lotes pequeños.

Partiendo del principio de que el personal es el recurso más importante con el que cuenta una empresa, debemos buscar formas de aumentar su productividad. Por eso es importante utilizar equipo que nos permita automatizar y autonomizar los procesos.

¿Qué es Jidhoka/Jidoka?

La mejor manera de aumentar la productividad de cualquier proceso es lograr que el proceso trabaje por sí mismo.

Normalmente, el primer paso que damos para lograr eso es automatizar los procesos. De esta manera, logramos que la máquina trabaje automáticamente, mientras la persona está realizando actividades de mayor valor agregado. A esto le llamamos automatización y se traduce al japonés como Jidoka.

Sin embargo, automatizar una máquina no se traduce automáticamente en aumentar la productividad del proceso. Por ejemplo, si la máquina comienza a producir defectos, será muy eficiente produciendo defectos.

Aquí es donde la inteligencia humana nos ayuda a comprender los procesos, pararlos de ser necesario y corregir los problemas.

Otra forma de solucionar esto es implementar Jidhoka en los procesos. Jidhoka (con la “h”) se traduce como autonomización. Es decir, configurar al equipo para que trabaje automáticamente y que además sea autónomo en la detección (y si es posible) corrección de problemas.

La Administración Visual, Poka Yokes y sistemas Chaku-Chaku han nacido para facilitar la implementación de Jidhoka en nuestros procesos.

¿Por qué debo usar Jidhoka?

En los lugares en que los procesos no estén equipados con Jidhoka, se necesitan operadores para vigilar los equipos para la prevención de los defectos. Jidhoka nos permite construir calidad en cada una de las operaciones al separar a los operadores de las máquinas para realizar el trabajo más eficientemente.

¿Qué podemos lograr al separar el trabajo manual del trabajo de las máquinas?

Al liberar a los operadores de permanecer atados a una máquina podemos aprovecharlos para ejecutar otras actividades de valor agregado durante el tiempo de ciclo de cada máquina. Por ejemplo, podemos obtener operadores que operan diferente maquinaria simultáneamente.

5. ¿Cuánto debe trabajar mi empresa?

Normalmente, todas las empresas tienen exceso de recursos. Esto es peligroso porque nos puede conducir al peor de los desperdicios: la sobreproducción.

Los sistemas Pull, Kanban y el Marcapasos sirven para evitar la sobreproducción y sólo manufacturar lo que el mercado está consumiendo.

Sin embargo, si la empresa tiene los incentivos equivocados, es fácil caer en entornos en que la sobreproducción es la norma. Uno de ellos es medir los procesos buscando el menor costo unitario.

La trampa del costo unitario

Si toda la medición de los procesos de nuestra empresa está enfocada en reducir el costo unitario de cada pieza, puedo asegurarte que tienes sobreproducción en tus procesos. Incluso sin darme una vuelta por tu fábrica, o por tu oficina, te puedo asegurar que hay grandes lotes de producto, o expedientes esperando a ser trabajados por las máquinas más rápidas o más capaces (O esas máquinas que no deben parar porque son muy caras).

Todo eso que está alrededor de tu proceso es desperdicio.

Por ahorrarte centavos en cada una de las piezas que produces con alta velocidad o volumen, estás perdiendo dólares en inversión en materia prima, producción de piezas defectivas, esperas de producto para ser trabajado, pocas opciones para los clientes…

Esta es la trampa del costo unitario

Como empresario que busca aumentar los ingresos GLOBALES de la empresa y reducir los costos GLOBALES de la misma, te recomiendo repensar tu estrategia de evaluación y medición de procesos.

Aumento de la Disponibilidad Operativa

Ahora bien, de acuerdo a lo que platicamos anteriormente, la mejor manera de reducir los costos globales de operación es teniendo equipo que permita el trabajo en una sola pieza tratando de evitar los equipos grandes o rápidos que nos llevan a la sobreproducción.

Bueno, desafortunadamente, esto no siempre es posible. Sin embargo, para mantener la flexibilidad productiva sin comprometer la capacidad de salida de los equipos existen diversas estrategias que podemos seguir.

Antes de profundizar en las estrategias, vamos a profundizar en algunas definiciones.

Tasa de Operación

La tasa de operación es el tiempo total que una máquina está siendo utilizada durante un espacio de tiempo (Turno, Día, etc.):

Disponibilidad Operativa

La disponibilidad operativa es la fracción de tiempo que una máquina funciona adecuadamente cuando es necesitada.

La trampa en que caemos normalmente al buscar la mejora del costo unitario es que perseguimos una alta Tasa de Operación. Esto causa usualmente desperdicios, sobreproducción y un aumento en el costo global de operación.

En cambio, si buscamos perseguir una disponibilidad operativa del 100%, estamos completamente seguros que estamos invirtiendo adecuadamente para producir lo que ya hemos vendido.

Podemos asegurar el aumento en la Disponibilidad Operativa de nuestro proceso al implementar herramientas como TPM para aumentar el OEE y reducir las 6 grandes pérdidas.

Reducción del Tiempo de Setup

La segunda estrategia que podemos aprovechar para asegurar que la disponibilidad operativa se mantiene en niveles altos aun utilizando equipos que producen mucho volumen y grandes lotes es el reducir el tiempo de preparación.

Usualmente, los equipos más grandes son más complicados de preparar para llevar a producción. Es por ello que suelen utilizarse para producir muchas piezas de un mismo tipo antes de cambiar su configuración para fabricar algo más.

SMED nació precisamente para combatir este problema. Al aplicar esta técnica, puedes reducir el tiempo de cambio de producto de horas a minutos.

Recuerda que llegar a estos niveles de productividad no sucede de la noche a la mañana y se requiere un trabajo constante de mejora continua para llevar poco a poco a la empresa al éxito.

6. Reducción de Mura: Estabilidad de Proceso

La variabilidad es una limitante de la productividad que no podemos eliminar. Sin embargo, sí podemos controlarla.

Muchos de los desperdicios que se generan en cualquier proceso productivo, tienen que ver con una falta de control en esta limitante.

Se han desarrollado varias técnicas para limitar la influencia que tiene la variabilidad dentro de nuestros procesos. Ahora platicaremos un poco sobre ellas.

Control por zonas

A diferencia de la inspección tradicional (en la que situamos una inspección de calidad al final de cada proceso y dedicamos personal especializado sólo para realizar estas revisiones), en una empresa Lean implementamos el control por zonas.

Imaginemos un mundo ideal. Los productos corren sin problemas ni defectos por las líneas. No hay variabilidad, siempre producimos lo que necesitamos y por supuesto, no hay defectos.

Desafortunadamente, en la realidad siempre seremos víctimas de la variabilidad y seguiremos produciendo defectos. Sin embargo, el control por zonas es la mayor posibilidad que tenemos de acercarnos a este mundo ideal.

Al implementar el Control por Zonas, podremos identificar defectos y prevenirlos o incluso corregirlos antes de que caminen al siguiente proceso.

Una línea que se detiene automáticamente al detectar un problema es uno de los métodos de Control por Zonas.

El corazón de la implementación del Control por Zonas recae en herramientas cómo Administración Visual y Poka Yokes.

Trabajo Estándar

Significa establecer la operación precisa de cada trabajador basándonos en tres elementos:

1. Takt Time
2. Secuencia de Trabajo
3. Inventario Estándar (Inventario en proceso)

El propósito de hacer Trabajo Estándar es proveer una base para la mejora continua por medio de Kaizen. Si no podemos diferenciar lo que es normal de lo que no lo es, nos resultará de mucha dificultad encontrar propuestas de mejora que funcionen todo el tiempo y en todos los casos.

Los beneficios del trabajo estándar incluyen la documentación del proceso actual para todos los turnos, reducción en la variabilidad, facilidad en el entrenamiento de nuevos operadores y reducción en las lesiones y sobrecarga de los trabajadores.

El trabajo estándar es la base de las operaciones para producir sin defectos de la manera más segura y fácil basándonos en la tecnología actual.

Six Sigma

A pesar de que el trabajo estándar nos ayuda muchísimo a limitar el impacto que tiene la variabilidad en nuestros procesos, si no se complementa con otras herramientas, no será suficiente para controlar la variabilidad.

Six Sigma nace como una herramienta especializada en comprender la variabilidad natural que tienen todos los procesos y desarrollar una serie de pasos estructurados para corregir los problemas de raíz.

7. Administración para la mejora continua

Administración Genryou

¿Cómo ganar dinero incluso en tiempos de crisis y crecer constantemente sin limitantes por la inversión?

La Administración Genryou nace justamente para contestar esta pregunta.  Nació debido al entorno en que se encontraba Japón después de la segunda guerra mundial. La guerra había devastado al país. Los recursos (incluso la mano de obra) eran escasos y difíciles de conseguir. La respuesta de Taiichi Ohno (que pregonaba este concepto en el grupo Toyoda y Toyota) fue el crear un sistema de administración basado en una cantidad (Ryou en japonés) limitada (Gen en japonés) de recursos.

Este estilo de administración se fundamenta en tres pilares:

Shoujinka o Linealidad Laboral

Linealidad del Capital o inversiones incrementales

Linealidad de Material

Shoujinka

Shoujinka es una filosofía en la que se planea el requerimiento de personal para un proceso productivo de una manera totalmente flexible, de tal manera que el número de operadores incremente o se reduzca de acuerdo a las fluctuaciones de la demanda.

Linealidad del Capital

Esta es una filosofía para diseñar y comprar equipo para cualquier proceso. El principio fundamental es que las máquinas deben de ser diseñadas de tal manera que se puedan añadir o eliminar pequeños incrementos de capacidad a medida que la demanda del producto cambia.

Linealidad de Material

El consumo de material debe aumentar o reducirse proporcionalmente a las fluctuaciones de la demanda. Esto solo puede ejecutarse si se cumplen las reglas de un sistema Pull y se tiene los productos adecuados en la cantidad requerida en el momento adecuado para iniciar la producción. Este es el requisito para la linealidad del Material.

Participación del Personal en la Mejora

Hasta este momento hemos hablado de diferentes conceptos que están relacionados con la implementación de herramientas de Lean Manufacturing en la empresa.

Cómo lo mencioné en una sección previa, el mejor recurso que tiene una empresa es su personal.

Lean Manufacturing hace un reconocimiento de esto colocando a la fuerza de trabajo en el centro de la mejora de competitividad.

Afortunadamente, una de las características con las que contamos como seres humanos es nuestra gran habilidad para realizar diversas actividades, pensar y actuar para mover montañas. Una vez que el personal se encuentre entrenado en el pensamiento básico de la manufactura esbelta muchos de ellos estarán dispuestos a mejorar la empresa por medio de la realización de Kaizen o Mejora continua.

8. Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso

Finalmente estás aquí.

Y debes saber algo.

Todas las empresas son diferentes y todos los problemas están rodeados de contextos muy diversos, por lo tanto, implementar Lean Manufacturing siguiendo una checklist es algo poco práctico.

Sin embargo, ya conocemos las definiciones principales. Ya tenemos las piezas clave para diseñar una estrategia de Lean Manufacturing que se adapte a nuestra realidad.

Recuerda, Lean Manufacturing existe para aumentar el flujo al reducir los desperdicios de la empresa, así que, sin importar el tipo de empresa, lo primero que debemos hacer es encontrar dónde se encuentran los bloqueos del proceso.

¿Cómo identifico los bloqueos en procesos?

Para identificar este tipo de bloqueos, te recomiendo realizar un Mapa de la Cadena de Valor o Value Stream Map (VSM). Esta herramienta es ideal para identificar las oportunidades de mejora en los procesos productivos.

Una vez que tenemos identificadas nuestras mejores oportunidades de mejora, toca realizar una planeación global para identificar y compartir con todos los empleados los objetivos de mejora de la empresa. La planeación Houshin-Kanri está diseñada justo para definir y desplegar los objetivos y políticas a toda la organización. Sin embargo, también puedes utilizar herramientas como el Balanced Scorecard (BSC) o herramientas tradicionales de planeación estratégica para lograr este objetivo.

Ya que tengas diagnosticados los problemas y establecidos los objetivos de la empresa, sigue la selección de herramientas para eliminar los bloqueos en el sistema.

La siguiente tabla describe el tipo de problemas que resuelve cada una de las herramientas de Lean Manufacturing.

Herramientas Lean Manufacturing

Notas Finales

Recuerda que el éxito de una implementación de Lean Manufacturing en la empresa depende del involucramiento de todas las partes. Los esfuerzos de Lean suelen empezar desde niveles directivos y bajar poco a poco a todas las áreas de la empresa. Este es un esfuerzo colectivo que no puede realizarse por una persona. Es por ello que es crucial para el éxito de cualquier estrategia Lean el mejorar las habilidades del personal y dirigirlas adecuadamente.

Cómo consejo general te recomiendo listar todos los problemas que encontraste en la organización y organizarlos de tal manera que puedas identificar las mejores oportunidades relativas al trabajo a realizar.

Más que una metodología, Lean Manufacturing es una filosofía que te ayuda a convertir a tu empresa en una máquina de detección y solución de problemas. Una vez que tu empresa vive el camino de la mejora continua y aprende constantemente de los problemas, enfocada en eliminar desperdicios y aumentar el flujo, entonces es una empresa Lean.

La entrada Guía práctica de Lean Manufacturing para el empresario se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

En ese orden de ideas, podría pensarse que uno de los objetivos principales, en materia de control de la producción, consiste en alinear los inventarios y el flujo de producto de acuerdo al comportamiento de la demanda. Precisamente, de acuerdo a esos objetivos surge Kanban como una herramienta de control de materiales y producción.

¿Qué es Kanban?

Kanban es una palabra de origen japonés que significa tarjeta, su concepto ha evolucionado hasta convertirse en señal, y se puede definir como un sistema de flujo que permite, mediante el uso de señales, la movilización de unidades a través de una línea de producción mediante una estrategia pull o estrategia de jalonamiento.

¿Qué es un sistema pull?

Un sistema de flujo pull consiste en optimizar los inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la demanda.

En estos sistemas el proceso logístico inicia con el pedido del cliente, y aunque sea el sistema ideal por optimización de inventarios, la apuesta por conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades es una apuesta compleja. Sin embargo al igual que la mayoría de las prácticas logísticas de vanguardia, gran número de casos de éxito se fundamentan en la aplicación de un sistema de flujo pull.

De igual manera, el sistema de flujo pull se aplica a la líneas de producción, en cuyo caso práctico, los clientes son procesos previos (clientes internos), y la herramienta por excelencia que permite conocer la demanda en tiempo real y flexibilizar la línea de producción es Kanban.

Tipos de Kanban

De acuerdo al modelo Kanban empleado por Toyota, existen básicamente dos tipos de tarjetas Kanban, estas son:

Kanban de retiro

Un kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que un proceso debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor de producto (pequeños almacenes reguladores entre procesos).

Kanban de producción

Un kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto que un proceso debe producir.

El funcionamiento del sistema Kanban es relativamente sencillo. Teniendo en cuenta el modelo original de Toyota, el sistema de entrada consta de un tablero en el que depositamos las tarjetas (señales), el tablero se sitúa de manera que el operario lo pueda ver con facilidad desde su posición normal o habitual. Cada tarjeta está asociada a un contenedor o unidad de almacenamiento. En caso de que el contenedor esté vacío, la tarjeta deberá estar en el tablero, si en caso contrario, está lleno, la tarjeta deberá acompañar al contenedor.

Así entonces, en caso de que el tablero se encuentre lleno de tarjetas, quiere decir que no quedan piezas en inventario y es importante producir unidades (zona roja del tablero). Si las tarjetas están en la zona amarilla o zona verde del tablero, significa que quedan unidades en inventario y que probablemente no sea necesario producir.

De manera que si el proceso proveedor inicia la producción, toma la tarjeta del tablero y la coloca en el contenedor en el que irá depositando las unidades correspondientes al lote.

Una vez que finaliza, ubica el contenedor en el almacén intermedio. Acto seguido, el proceso cliente comienza a consumir las piezas depositadas en el contenedor del almacén intermedio; una vez consume todas las unidades del contenedor, ubicará la tarjeta que acompaña al mismo, en el tablero de tarjetas, y devuelve el contenedor totalmente vacío.

Debe considerarse que la cantidad de tarjetas y contenedores entre procesos no se definen de manera arbitraria, sino que se determinan en función de los parámetros del sistema de producción, tema que abordaremos más adelante.

Para adoptar kanban debe considerarse que la producción debe ser nivelada y mezclada, de manera que casi siempre se deben fabricar los mismos volúmenes. Este sistema no permite variabilidades de más del 15%-20% sin cambiar los parámetros de señalización. En las líneas de producción se  fabrica con un mix de productos, de manera que pueden utilizarse diferentes rangos de colores por referencia en un mismo tablero, así el operario sabrá que referencia deberá fabricar en cada momento.

Ventajas de utilizar Kanban

¿Cuándo debe utilizarse Kanban?

Básicamente, Kanban debe utilizarse:

¿Cuánto tiempo tarda implementar Kanban?

La implementación de Kanban puede desarrollarse por medio de un evento Kaizen, de manera que sea desarrollado por un equipo multidisciplinar con la participación activa del personal de producción.

La implementación de Kanban puede tardar entre uno y tres meses.

¿Cómo implementar Kanban?

De acuerdo a la implementación del modelo Kanban en Toyota, el procedimiento para implementar Kanban es sistemático y contempla los siguientes pasos, en los cuales se definen los parámetros del sistema de producción para adoptar la herramienta:

Seleccionar las referencias 

Las referencias deben elegirse de acuerdo a las familias de productos existentes, además se recomienda utilizar grupos en los cuales exista un trabajo previo de mejora, como por ejemplo SMED, celdas de manufactura o balances de líneas.

Calcular la cantidad de piezas por Kanban

Para determinar la cantidad de piezas por kanban, también conocido como Inventario Total Requerido (ITR), se aplica la siguiente fórmula:

Piezas por Kanban (ITR) = D x TE x U x (1+ %VD)

Donde:

D = Demanda por horizonte de tiempo (por ejemplo y habitualmente semanas).

TE = Tiempo de entrega en las mismas unidades del horizonte de la demanda.

U = Número de ubicaciones (almacenes intermedios).

%VD = Nivel de variación de la demanda. Se obtiene mediante la desviación estándar de la demanda sobre el promedio de la demanda.

Por ejemplo:

Se desea implementar Kanban entre los procesos A y B de un sistema de producción. Los requerimientos de materiales del proceso B en el último año son los siguientes:

El primer paso consiste en determinar la demanda semanal del proceso B, para ello acudimos al promedio del último año:

Promedio mensual = 1542 piezas

Promedio semanal = (1542 x 12 meses) / 52 semanas = 356 piezas semanales

Demanda = 356 piezas a la semana

El segundo paso consiste en determinar el tiempo de entrega (TE) de la demanda semanal, es decir de las 356 piezas. Para ello debemos considerar los tiempos de procesamiento, inspección, recepción, alistamiento. Asumamos que el TE de las 356 piezas es equivalente a 1 semana.

Tiempo de entrega = 1 semana

El tercer paso consiste en determinar el número de ubicaciones de los almacenes de producto en proceso, cuando se está iniciando la implementación es común utilizar dos ubicaciones, hasta reducirlo a una sola ubicación. Asumamos que se utilizará una sola ubicación.

Ubicaciones = 1

El cuarto paso consiste en determinar la variación de la demanda, para ello primero calculamos la desviación estándar de la demanda y luego lo dividimos entre el promedio:

%VD = 1 + (266 / 1542) = 1,1725

Ahora ya podemos determinar el número de piezas por Kanban, o el Inventario total requerido (ITR) utilizando la fórmula inicial:

Piezas por Kanban (ITR) = 356 x 1 x 1 x 1,1725

Piezas por Kanban (ITR) = 417,4 = 418

Escoger el tipo de señal y el tipo de contenedor estándar

Existen una serie de factores que deberán considerarse al momento de seleccionar el contenedor de cada referencia, algunos de ellos son:

Calcular el número de contenedores

La fórmula para determinar el número de contenedores es muy sencilla, para ello es preciso conocer la capacidad de los contenedores:

Número de contenedores = (Inventario Total Requerido / Capacidad del contenedor)

Para efectos del ejemplo que venimos manejando, supongamos que el tamaño del contenedor es de 20 piezas, así entonces:

Número de contendores = (418 / 20)

Número de contenedores = 21

Seguimiento al Wip vs. Swip

WIP to SWIP = WIP / SWIP

El resultado ideal es equivalente a 1, es decir que el WIP sea igual al SWIP.

En los casos en los cuales sea mayor que 1, significa que existe mucho inventario en la celda, en caso de que sea menor que 1, significa que existe el riesgo de que la celda se quede desabastecida de materiales.

Principios del Kanban

Si bien muchos especialistas coinciden en que Kanban es más un sistema de programación visual, un complemento Andon; lo realmente cierto es que Kanban no es un sistema donde todo se pone en una programación, vale la pena considerar que Kanban es un sistema de control de producción diseñado para permitir que el encargado del proceso visualice los requerimientos de producción de una forma flexible y rápida, al mismo tiempo que se asegure de que todas las piezas o suministros son ordenados o producidos solo si es necesario.

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Como parte del proceso de implementación de Kanban, debe considerarse que la cantidad de tarjetas y contenedores entre procesos no se definen de manera arbitraria, sino que se determinan en función de las variables del sistema de producción.

Por medio de esta calculadora, usted podrá conocer la cantidad de piezas por kanban, es decir el inventario total requerido. (Ingrese los datos solo en las celdas sombreadas).

Recuerde que si bien muchos especialistas coinciden en que Kanban es más un sistema de programación visual, un complemento Andon; Kanban no es un sistema donde todo se pone en una programación, considere que Kanban es un sistema de control de producción diseñado para permitir que el encargado y los partícipes del proceso visualicen los requerimientos de producción de una forma flexible y rápida, al mismo tiempo que se asegure de que todas las piezas o suministros son ordenados o producidos solo si es necesario.

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