Primero hablemos del Andon

La definición común del Andon es: Herramienta de gestión visual que comunica el estado de las operaciones de un área con un solo vistazo y que señala cada vez que ocurre una anomalía. Puede ser una bujía, una bandera o un tablero que indique el estado actual de la producción, el paro de una máquina, un defecto de calidad o cualquier situación donde el operador no puede seguir su trabajo estandarizado, ya sea accionado con botón, halando un cordón, cualquier medio manual o automático.

El Andon como indicador de cultura

Déjame te cuento una de mis experiencias. En una visita a una planta se instalaron sistemas Andon visuales y sonoros, de manera que cuando el operador tenía o detectaba algún problema que no podía resolver inmediatamente presionaba el botón que activaba la luz y el sonido, solo se apaga cuando la asistencia llega y el problema es resuelto. Me los mostraron y se veía muy bien. Debo mencionar que la planta se veía impecable en 5S, gestión visual y demás.

Al día siguiente regresé con más tiempo para estar en el piso de producción, y notaba que los Andon no se activaban, entonces me acerqué a una célula y pregunté a un Líder de Equipo:

– Hola, ¿cómo estás?, mira que me llama la atención, noto que no ocurren problemas porque el Andon no se activa, ¿es así?

A lo que él respondió:

– La verdad, los hemos desactivado, porque ¡pasábamos todo el día escuchando ese sonido!

“vaya al piso de producción y observe cómo reaccionan las personas cuando ocurre una anomalía”

Todavía sonrío cuando lo recuerdo. ¿Puedes darte una idea del nivel de cultura de solución de problemas y mejora continua (KAIZEN) que en ese momento llevaba la empresa en esa área? ¡Claro que sí! Muy bien, a eso me refiero, aquí te presento 3 señales de un bajo grado de cultura Kaizen que puedes detectar a través del Andon, el ejercicio es simple: vaya al piso de producción y observe cómo reaccionan las personas cuando ocurre una anomalía:

Escenario 1: nadie presiona el Andon

Observas a un operador pasando por un problema, la máquina está detenida, ha encontrado un defecto de calidad y aparta la unidad defectuosa, reactiva la máquina y sigue trabajando. Indica mucho trabajo por hacer para ganar la confianza del miembro del equipo, establecer una cultura de calidad y enseñar a pedir ayuda cuando lo necesite.

Escenario 2: el Andon es activado, pero nadie asiste

El operador encuentra una anomalía, activa el Andon, pero al cabo de un tiempo no llega nadie a asistir, ya sea porque el Líder está ocupado, ausente o simplemente no llega. El equipo de soporte está para servir al piso de producción y ayudar a que las cosas funcionen y los problemas se resuelvan. Puedes observar que nadie asiste a pesar de que el gerente, jefe de área o cualquier miembro del equipo lo escuchan o lo ven, pero no reaccionan. Esto causa una desmotivación lo que llevará a algo peor: romper la confianza en el soporte de los lideres.

“El equipo de soporte está para servir al piso de producción y ayudar a que las cosas funcionen y los problemas se resuelvan”

Escenario 3: El registro de Andon no se revisa

El piso de producción ha adoptado comportamientos y actitudes favorable a la cultura kaizen y abordan los problemas en cuanto son detectados, sin embargo, la frecuencia de activación del Andon por tipo de causa no es revisado. Esto puede llevar sin darse cuenta, al círculo vicioso de utilizar curitas parciales a los problemas sin resolverlos de raíz. El peligro acá es que parece que estamos haciendo las cosas bien, sin embargo, por una u otra razón no se práctica Hansei (reflexionar sobre lo antes hecho) y esto nos lleva a estancar el desarrollo de nuestras habilidades para resolver problemas.

Conclusión

Implementar un sistema Andon se trata de una forma efectiva para gestionar la solución diaria de problemas de flujo, requiere un sistema técnico (dispositivo de comunicación, dueño del accionamiento, líder que asiste, registro de anomalías, habilidades requeridas, etc.) y un desarrollo potente de cultura Kaizen la cual, si está ausente, el Andon fácilmente lo mostrará.

Hasta la próxima y mucho éxito en tus operaciones.

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Hoshin Kanri se refiere a la integración de todas las actividades diarias de la organización con sus objetivos “estratégicos” a largo plazo y un enfoque de sistemas para la gestión del cambio en procesos críticos de negocio.

Muy bien ahora hablemos del tema.

En este tema puedo describir a 3 grupos de negocios: negocios sin Plan Estratégico (PE), negocios muy aplicados siguiendo la dirección que trazaron en su plan y, por último, un buen grupo de negocios encausados, construyeron un Plan Estratégico, pero siguen respondiendo improvisadamente a los eventos y desafíos que pueden y no pueden previsualizar. Veamos algunas características de este último:

Así que asumiré que deseas dirigir con intensión, con una visión más clara de donde ir, con objetivos bien definidos y con la seguridad que el rumbo de tu organización va en la dirección correcta, y por supuesto, el Hoshin Kanri es ideal para esto, te entrenaste y decidiste adoptarlo o ya lo hiciste, ahora necesitas potenciarlo, muy bien, haz esto y te irá excelente en su implementación:

1. Inventario de carga

La empresa tiene proyectos e iniciativas de mejoras e innovación que ocupan a la plantilla, antes de iniciar el Hoshin Kanri o durante, es importante hacer un listado de esta carga. Estos proyectos consumen recursos, energías y sobre todo tiempo, así que debes reunir a todo el equipo y recolectarlo todo, tenga o no aprobación. Además, es bueno clasificarlo, por ejemplo: en proceso, en hold, iniciando, iniciativa en proceso no reportada, etc. Como la empresa lo vea conveniente. Además, registrar todos los líderes involucrados y horas invertidas estimadas por semana.

¿Cuál es el propósito de esto?

Todo esto consume capacidad del equipo y probablemente luego se deberá hacer un balance de carga, renunciar a alguno o potenciar otros. El poder del Hoshin Kanri bien ejecutado reside en clarificar a donde apuntar los cañones, algunas veces esto significará renunciar a algunos blancos, ya sea cancelarlos o decirles: “este año no”.

Para finalizar este punto, durante el workshop de construcción de objetivos estratégicos este inventario saldrá a la luz y con las técnicas correctas descubriremos que proyectos habrá que darle más recurso y explotarlo al máximo, mientras otros tendrás que decirle: ¡te amo, pero esto no funciona, adiós!

2. Comerse al elefante a pedacitos

Hacer workshop para construir el Hoshin Kanri en un día, bueno, ¡qué te digo! Es posible que los líderes tengan un entendimiento total del contexto de la organización, tienen un experto en Hoshin Kanri que los dirige, aún así, no lo hagas en un día, a mi parecer no hay forma.

El negocio es un conjunto enorme de complejidades comerciales, operaciones y culturales, tragarte todo eso en un día es una travesía que no recomiendo hacer. Es muy peligroso y aunque estés de acuerdo conmigo, hay empresas que lo hacen así, de esa forma puedes obtener dos resultados: un plan estratégico muy bien hecho o un documento con cosas superficiales que no ayudarán al negocio en términos de alineación, acción y resultado, mi humilde opinión, muy probable el segundo.

Cada quien tiene su forma particular de aplicar Hoshin Kanri, en mi forma, no encuentro manera de hacer en menos de 4 sesiones separadas por muy entendible que sea el contexto.

3. Estrategias anidadas

Al momento de finalizar las estrategias de la parte alta de la pirámide, es sumamente importante bajarla en cascada con una relación lógica de causalidad, de arriba hacia abajo leemos la lógica:

Para alcanzar esto, debo hacer estas cosas.

De abajo hacia arriba:

Si realizo estas cosas, alcanzo esto.

Si esta lógica no se puede seguir en la cascada de estrategias, detente, algo está mal. Hay cosas que escribimos por amor o por una desviación no voluntaria de la metodología y hay que corregir. Claro hay otras técnicas para confirmar esto y/o desdoblar en cascada las estrategias correctamente, es responsabilidad del coach saber y guiar en cómo hacerlo.

4. Ejecución de Catchball

Una técnica disruptiva al pensamiento tradicional taylorista, porque utilizas y reconoces el potencial de las personas y las tomas en cuenta en el proceso de planeación, esto es: no das órdenes y en lugar de decir qué deben hacer, interactúas con ellos con el fin de aterrizar estrategias más objetivas. Mi recomendación, si es primera vez que ejecutas catchball, solo baja un nivel, aunque tengas un consultor a la par.

Recomiendo esto porque requiere desarrollar ciertos comportamientos, habilidades de diálogo y una dinámica enriquecedora que a la primera no se logra normalmente. Por esta razón, luego del catchball no se debe ir directamente a la fase de Revisión sino a Reflexión de Catchball y preguntarnos:

¿Qué esperaba escuchar y que escuché realmente? ¿Qué debería mejorar en la próxima? ¿Qué puedo aprender de ello? ¿Cómo califica mi nivel de escucha activa? ¿Qué tanto fue enriquecedor? etc.

Adicionalmente, el coach debe guiarles y/o entrenarles acerca de cómo hacer el ejercicio. Si es virtual o presencial, recomiendo que el seguimiento sea lo más cercano posible.

5. Encuentra un buen coach

Claro, no podía faltar. Es conveniente que al menos en los primeros dos ciclos la empresa sea guiada por un coach, por supuesto el segundo ciclo con menos cercanía que el primero. La metodología es tan completa y cada contexto es diferente que se necesita discernimiento acerca de cómo proceder en cada caso, por esta razón es esta sugerencia.

6. Genba Kaizen, como base

Si estás en una empresa de bienes y/o servicios no encuentro la forma que logres implantar estrategias y ejecutar proyectos en operaciones (cualquiera que sea la metodología) con éxito sin Genba Kaizen previamente; es la base para mejorar procesos, en el programa de entrenamiento de Total – Toyota Production System se le llama “Revitalización del Piso de Producción”, no hay éxito sostenible sin esto. Mucha gente haciendo proyectos de mejora y crecimiento sin una base que fortalezca el sistema técnico y humano de la empresa, de manera que logre soportar y sostener los cambios claves que indica realizar el Hoshin Kanri.

Por esta razón, muchas veces parte de los proyectos se refieren a la introducción de Genba Kaizen al ADN del modus operandi de la organización. Por esta razón el coach ya sea interno o externo necesita, con juicio honesto y ácido, evaluar la madurez del sistema tanto lo visible y lo invisible.

Conclusión

Podemos seguir mencionando muchos puntos más, el Hoshin Kanri es un sistema completo de gestión y se requiere técnica y disciplina para aprovechar todas sus bondades, espero que al menos uno de estos seis tips (si quieres llamarlo así) puedan ayudarte a lograr más éxito, lo he compartido con la mejor intensión. ¿Qué esperas? Inicia a practicarlo inmediatamente, observa lo que sucede, aprende de ello y mejora tu técnica enseguida.

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De la producción Lean a la gestión Lean

La popularidad del Sistema de Producción Toyota (TPS) en todo el mundo se considera acertadamente como una historia de éxito. James Womack, Daniel Jones y Daniel Roos analizaron los métodos de la industria japonesa del automóvil y consiguieron que fueran más reconocidos con su libro The Machine that changed the World: The Story of Lean Production (La máquina que cambió el mundo). Desde entonces, los principios de lo que se conoce como el método de producción Lean —evitar despilfarros, mejora continua, valoración individual de los empleados— se han convertido en el estándar de la producción industrial.

Una vez se había implantado la producción Lean, rápidamente quedó claro que estos principios también podían aplicarse para optimizar procesos no relacionados directamente con la producción industrial. Así se llegó a la disciplina de gran alcance de la gestión Lean. Al fin y al cabo, el impulso de optimización de procesos evitando despilfarros y mejorando continuamente existe en todos los niveles. Para que la gestión Lean se tome en serio, toda la empresa debe seguir sus principios. El objetivo principal consiste en mejorar la eficiencia reduciendo los costes y centrando la atención en el cliente. En este sentido, la gestión Lean puede considerarse una filosofía corporativa que debe aplicarse en todos los niveles, mientras que la producción Lean concierne en particular a las naves de producción.

Principios de la gestión Lean

Una gestión Lean sistemática gira básicamente en torno a tres principios:

Lo que es válido para la producción Lean lo es para la gestión Lean: el proceso de mejora continua define los procesos de trabajo cotidianos. Se ha adoptado de la tradicional filosofía de superación japonesa Kaizen (Kai significa ‘cambio’ y Zen ‘a mejor’).

Aplicada a los procesos de trabajo y gestión, tiene los siguientes efectos: cambia el tradicional paradigma del fallo. Los errores se consideran como un punto de partida para mejorar y no un motivo de vergüenza. El proceso de mejora continua no termina nunca, ya que todo proceso es siempre susceptible de mejora y solo se precisa un análisis más detallado. Esto no debería considerarse algo negativo, sino más bien lo contrario. ¡Siempre se puede mejorar!

El segundo pilar de la gestión Lean es la orientación al proceso. Esto implica salir de la mentalidad compartimentada —o mentalidad silo— y abordar el proceso en su conjunto. También cabe considerar que este cambio de concepto supone pasar de la preferencia por el conocimiento especializado al fomento del trabajo interdisciplinar. Un análisis detallado de los procesos también facilita la implantación del proceso de mejora continua (Ver Ingeniería Concurrente).

Otro factor clave es la orientación al cliente, sin distinción entre clientes internos y externos. Hay que prestar la misma atención al entregar un producto a un empleado de otro departamento como cuando se tramita un pedido para un nuevo cliente externo. Allanar las rígidas estructuras jerárquicas también permite a los empleados implicarse más.

Liderazgo Lean

Unas jerarquías menos marcadas, una mayor eficiencia y la conciencia de que hay despilfarros evitables pueden producir rápidamente efectos tangibles y servir de plataforma de lanzamiento para la gestión Lean. El concepto de liderazgo Lean es también muy útil como ideal. Se confiere más importancia a la capacitación del personal y se observan notables coincidencias con los esquemas progresivos de Henry L. Gantt. Toda la empresa se beneficia cuando los directivos trabajan sistemáticamente para mejorar sus propias capacidades y las de los miembros de su equipo. Idealmente, esta es la forma más pura de implantación del proceso de mejora continua.

¡Descubra los Sistemas de Producción Lean de item!

Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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El proceso de mejora continua (CIP)

El proceso de mejora continua es en el centro de todos los métodos de producción Lean y se basa en el concepto de «Kaizen«, transfiriéndolo a un contexto industrial. Este término japonés está compuesto por las palabras «cambio» (Kai) y «para mejor» (Zen). Por lo que los procesos de mejora continua tienen como objetivo proporcionar un entorno de trabajo que acepte abiertamente los errores. Si algo no funciona bien, se percibe como una oportunidad para mejorar en lugar de una razón para molestarse.

Es importante señalar que el CIP no está dirigido a los grandes errores sino a los pequeños detalles porque, seamos honestos, nada es perfecto. En este sentido, el CIP tiene como objetivo afinar los sentidos de todos y la participación de los empleados es vital para lograrlo. Los empleados observan los procesos de primera mano justo donde ocurren, el lugar al que se refiere la producción Lean como «gemba», y por lo tanto están en la mejor posición para saber dónde hay todavía espacio para la mejora. Sólo tienes que mirar de cerca.

7 Mudas: Evitar el desperdicio

Otro principio fundamental de la metodología Lean es que, si se quiere optimizar los propios procesos, es necesario abordar activamente los residuos. En japonés, «Muda« se refiere a una actividad inútil en el sentido de que no ayuda a crear valor. Según las 7 Mudas, el desperdicio puede ser evitado de las siguientes maneras:

La lista anterior demuestra claramente la estrecha relación en que están los métodos individuales de la producción lean. Las 7 Mudas proporcionan enfoques clave para reconocer las áreas que necesitan mejoras continuas. También hay que saber cómo abordar los residuos en la práctica. El simple hecho de reconocer las diferentes formas de residuos no es suficiente.

Método 5S para establecer procesos estándar

Mientras que el CIP sigue siendo bastante abstracto y proporciona el marco conceptual, los métodos de producción Lean como las 5S muestran lo que es vital en la práctica. El método de las 5S sirve para estandarizar los procesos y asegurar una salida designada en un plazo determinado, con una calidad del 100%. Por ejemplo, el 5S establece procesos estables que ayudan a reducir los tiempos de producción. Además, la estandarización crea una base para la mejora continua.

5S debe su nombre a las palabras individuales que componen el método y que cada una comienza con una «S» en japonés:

Hay numerosos beneficios en la implementación exitosa de las 5S. Además de aumentar la productividad y la calidad en el montaje, el uso de los espacios de trabajo de manera más efectiva y el mantenimiento de un espacio de trabajo ordenado generalmente también impulsará la motivación de los empleados.

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Item

Item es la empresa pionera en sistemas de construcción modular para aplicaciones industriales y líder en el mercado global. Lleva diseñando y comercializando soluciones de construcción para maquinaria, accesorios y plantas desde 1976. En la actualidad, la cartera de productos de item consta de más de 3.000 componentes de alta calidad, diseñados para uso en bases de máquinas, bancos de trabajo, soluciones de automatización y aplicaciones de producción lean.

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O tal vez nunca has escuchado sobre esto, pero quieres hacer mejora empresarial.

En cualquiera de los casos, esta guía del empresario para Lean Manufacturing está pensada para todo aquel que está harto de que no pase nada y quiere hacerse cargo y mejorar su empresa.

A lo largo de años de consultoría, hemos encontrado mucha confusión alrededor de la Mejora Continua. Nadie tiene claro dónde empezar ni hacia dónde dirigir esfuerzos. O incluso, qué herramientas utilizar para los problemas que se presentan.

Por eso, decidimos hacer esta guía.

Si estás buscando encontrar el camino hacia una empresa más productiva con menos desperdicios y (lo mejor de todo) que vive la cultura del kaizen o mejora continua, entonces estás en el lugar correcto.

Si estás dispuesto a abrirte a la posibilidad de encontrar soluciones en los lugares más inesperados, de aprender incansablemente de tus errores del pasado, de colaborar con tu equipo de trabajo para encontrar mejoras de productividad, costos y calidad, entonces esta guía es para ti.

Introducción

Este es un artículo largo. Para facilitar la navegación lo dividí en las siguientes secciones:

1. Requisitos para implementar Lean Manufacturing
2. ¿Qué es Lean Manufacturing?
3. Flujo Just in Time y Sistemas Pull
4. Maquinaria Lean
5. Cuánto debe trabajar mi empresa
6. Reducción de Mura: Estabilidad de Proceso
7. Administración para la mejora continua
8. Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso

Esta guía está estructurada de tal forma que se explican los conceptos generales de Lean y se enlaza a artículos relacionados que profundizan en las herramientas o conceptos de la metodología. (Este es un artículo vivo, se actualizará a medida que agreguemos contenido específico en el blog)

Primero, explico de qué se trata la metodología y cómo es que se conectan las herramientas. Si quieres saltarte todo esto, te recomiendo pasar a la sección Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso.

En esta sección, aterrizamos todos los conceptos expuestos en el artículo y cerramos con una serie de pasos para realizar una implementación. Habiendo dicho esto, estamos listos.

¡Manos a la obra!

1. Requisitos para implementar Lean Manufacturing

Uno de los principales prejuicios que existen en el mundo de la Manufactura Esbelta es que Lean Manufacturing únicamente funciona en fábricas. Este es el primer mito que vamos a eliminar. Lean Manufacturing tiene principios que pueden ser aplicados a todo tipo de empresas: Manufactura, Servicios, Comercialización… No importa el sector. Los principios y herramientas son universales.

Ahora bien, de manera similar al cuerpo humano, la medicina que utilizamos para un malestar estomacal o un resfriado no es la misma. En el mundo de la manufactura esbelta sucede lo mismo. Dependiendo del problema es la herramienta que vamos a utilizar.

El único requisito que existe para poder implementar Lean Manufacturing en una empresa es: Querer.

Vivir una cultura de mejora continua es vivir una cultura de cambio continuo. Si tu empresa no está preparada para cambiar. Si tus empleados están acostumbrados a decirte lo que quieres escuchar y no lo que tienes que escuchar. Si los problemas se ocultan en vez de exponerse para después resolverlos, entonces no estás listo para implementar Lean Manufacturing.

En cambio, si estás dispuesto a profundizar en un análisis crítico de tus procesos y hacer evidentes todos los problemas para después corregirlos, entonces estás en el camino correcto.

2. ¿Qué es Lean Manufacturing?

Manufactura Esbelta

Mucho hemos hablado de Lean Manufacturing, pero aún no describimos qué es.

Más que una metodología, Lean Manufacturing es un marco de referencia de conceptos y métodos enfocados en mejorar la vitalidad empresarial.

Se fundamenta en herramientas nacidas en Estados Unidos y Japón en la década de los 50. Su enfoque es armonizar los procesos para así crear la mejor calidad con el menor costo y con el menor tiempo de entrega mediante la eliminación y control de las limitantes de la productividad.

¿Qué son las limitantes de la productividad?

Existen tres grandes enemigos de la productividad en todos los ambientes productivos. La sobrecarga en los procesos, la variabilidad y (la peor limitante de todas) los desperdicios.

Para explicar estos conceptos, haremos uso de 3 vídeos generados por nuestros amigos del Instituto Mudanai de Creación de Valor

MURI: Sobrecarga

La sobrecarga se presenta cuando tenemos procesos que cumplen cualquiera de las siguientes condiciones:

Si encuentras procesos que siguen cualquiera de estas características en tu proceso (Ojo: incluso capturar datos en una hoja de Excel puede ser un proceso pesado) estás limitando la productividad del personal dedicado a realizar esta actividad.

Normalmente, la solución a este tipo de limitantes llega gracias a la implementación de sistemas Jidhoka.

MURA: Variabilidad

La variabilidad es otra de las limitantes de la productividad. A diferencia de Muri o Muda, la variabilidad no se puede eliminar, pero sí se puede controlar.

La variabilidad puede afectar a la empresa en maneras insospechadas. Puede presentarse afectando la calidad de los procesos, al variar las características de las materias primas. O puede tener un impacto en la inversión de inventario al presentarse como variabilidad de la demanda.

Por su naturaleza, es imposible eliminarla; sin embargo, podemos estudiarla para aprender a controlarla. Típicamente, utilizamos herramientas de Six Sigma o Control Estadístico de Procesos para comprender la variabilidad, asignarle causas raíz y eliminarlas de fondo.

MUDA: Desperdicios

Los desperdicios son el meollo principal de la Manufactura Esbelta.

Antes de enumerar los desperdicios. Debemos comprender el significado de fondo. ¿Qué es un desperdicio?

Los desperdicios son todas aquellas actividades que no generan valor para la empresa. Por ejemplo, producir un lote defectuoso no agrega valor. No puedes vender el producto y además, invertiste en mano de obra, materia prima, recursos administrativos y de planeación para un lote de producto que probablemente irá a la basura. O peor aún, que necesitará aún más inversión para ser recuperado.

Pero ese ejemplo estaba fácil. Obviamente producir un lote de producto defectuoso es un desperdicio, pero… Suponiendo que es un requisito que el producto vaya del punto A al B para ser manufacturado ¿Mover el producto entre almacenes es un desperdicio?

La respuesta es: Sí.

Si no estamos transformando el producto, no estamos haciendo trabajo que crea valor. Todo el resto de cosas que suceden son o actividades de soporte (que suceden para que se pueda crear valor) o desperdicio.

Taiichi Ohno describió 7 principales desperdicios que afectan a todos los procesos.

¿Para qué sirve Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing existe por una razón muy sencilla:

Producir con la mayor calidad, al menor costo con el menor tiempo de entrega.

Puede lograr esto al Conectar Procesos y Eliminar desperdicios.

3. Flujo Just in Time y Sistemas Pull

¿Qué es Just in Time?

Just in Time o Justo a Tiempo es un sistema de producción que produce y entrega lo que se necesita, cuándo se necesita en la cantidad que se necesita.

Los clientes quieren los mejores productos posibles a los menores precios posibles y los quieren lo más rápido posible.

Justo a tiempo busca la eliminación total de todos los desperdicios para lograr la mejor calidad posible, al menor costo y con el menor tiempo posible para manufactura y entrega.

Este sistema se compone de tres elementos principales:

El concepto central de Lean Manufacturing y del flujo Just in Time o Justo a Tiempo es ordenar todos los procesos productivos en una secuencia sencilla y estable basada en la tasa de ventas

¿Qué significa One Piece Flow?

One piece flow, o flujo de una pieza, significa producir y mover una pieza a la vez o un lote pequeño y consistente a través de una serie de pasos de procesamiento tan continuos cómo sea posible, de tal manera que la velocidad de producción sea igual a el tiempo Takt. Es importante que cada proceso fabrique únicamente lo que es requerido por el siguiente proceso.

¿Qué significa Pull?

Pull es lo contrario a Push. Significa que nadie debe en ningún momento producir o entregar productos, partes o servicios hasta que el cliente del siguiente proceso lo requiera.

Empujar cosas al siguiente proceso causa sobreproducción y cómo lo vimos en la sección de MUDA, este es el peor de los desperdicios.

Pull se vale de herramientas cómo Heijunka y Kanban para prevenir la sobreproducción y reducir el inventario en cada uno de los procesos.

Adicionalmente, el diseño de las plantas debe de estar pensado en ubicar las cosas estratégicamente para evitar desperdicios. Herramientas cómo 5S ‘s nos ayudan a encontrar un lugar para todas las cosas y mantener todas las cosas en su lugar.

¿Qué es el Takt Time?

Takt Time o Tiempo Takt es el ritmo al que se produce. Está determinado por la velocidad con la que los clientes compran nuestro producto. Tiene la función de marcar el paso al que la fábrica debe de operar.

A diferencia de los sistemas MRP (dónde cada proceso recibe un plan de producción), en el caso de una implementación de sistemas de planeación Pull solo hay un lugar en el que se planea la producción. Este será el último de los procesos de la planta. El ritmo al que este proceso trabaje, determinará los pedidos a procesos previos en la cadena productiva y detonará la velocidad de producción de la fábrica.

El Takt Time se calcula de la siguiente manera:

4. Maquinaria Lean

A diferencia de la filosofía occidental tradicional, al implementar Lean Manufacturing no estamos buscando reducción en costos unitarios, sino que buscamos una optimización del costo global de operación.

Esto se traduce a una particular filosofía al momento de seleccionar y comprar equipo para las fábricas, así como herramientas para mejorar la productividad del equipo al aumentar su disponibilidad.

Cómo analizamos en bloques anteriores de este artículo, al diseñar un proceso esbelto, buscamos utilizar equipo que pueda manufacturar bajo un paradigma de una sola pieza o de lotes pequeños.

Partiendo del principio de que el personal es el recurso más importante con el que cuenta una empresa, debemos buscar formas de aumentar su productividad. Por eso es importante utilizar equipo que nos permita automatizar y autonomizar los procesos.

¿Qué es Jidhoka/Jidoka?

La mejor manera de aumentar la productividad de cualquier proceso es lograr que el proceso trabaje por sí mismo.

Normalmente, el primer paso que damos para lograr eso es automatizar los procesos. De esta manera, logramos que la máquina trabaje automáticamente, mientras la persona está realizando actividades de mayor valor agregado. A esto le llamamos automatización y se traduce al japonés como Jidoka.

Sin embargo, automatizar una máquina no se traduce automáticamente en aumentar la productividad del proceso. Por ejemplo, si la máquina comienza a producir defectos, será muy eficiente produciendo defectos.

Aquí es donde la inteligencia humana nos ayuda a comprender los procesos, pararlos de ser necesario y corregir los problemas.

Otra forma de solucionar esto es implementar Jidhoka en los procesos. Jidhoka (con la “h”) se traduce como autonomización. Es decir, configurar al equipo para que trabaje automáticamente y que además sea autónomo en la detección (y si es posible) corrección de problemas.

La Administración Visual, Poka Yokes y sistemas Chaku-Chaku han nacido para facilitar la implementación de Jidhoka en nuestros procesos.

¿Por qué debo usar Jidhoka?

En los lugares en que los procesos no estén equipados con Jidhoka, se necesitan operadores para vigilar los equipos para la prevención de los defectos. Jidhoka nos permite construir calidad en cada una de las operaciones al separar a los operadores de las máquinas para realizar el trabajo más eficientemente.

¿Qué podemos lograr al separar el trabajo manual del trabajo de las máquinas?

Al liberar a los operadores de permanecer atados a una máquina podemos aprovecharlos para ejecutar otras actividades de valor agregado durante el tiempo de ciclo de cada máquina. Por ejemplo, podemos obtener operadores que operan diferente maquinaria simultáneamente.

5. ¿Cuánto debe trabajar mi empresa?

Normalmente, todas las empresas tienen exceso de recursos. Esto es peligroso porque nos puede conducir al peor de los desperdicios: la sobreproducción.

Los sistemas Pull, Kanban y el Marcapasos sirven para evitar la sobreproducción y sólo manufacturar lo que el mercado está consumiendo.

Sin embargo, si la empresa tiene los incentivos equivocados, es fácil caer en entornos en que la sobreproducción es la norma. Uno de ellos es medir los procesos buscando el menor costo unitario.

La trampa del costo unitario

Si toda la medición de los procesos de nuestra empresa está enfocada en reducir el costo unitario de cada pieza, puedo asegurarte que tienes sobreproducción en tus procesos. Incluso sin darme una vuelta por tu fábrica, o por tu oficina, te puedo asegurar que hay grandes lotes de producto, o expedientes esperando a ser trabajados por las máquinas más rápidas o más capaces (O esas máquinas que no deben parar porque son muy caras).

Todo eso que está alrededor de tu proceso es desperdicio.

Por ahorrarte centavos en cada una de las piezas que produces con alta velocidad o volumen, estás perdiendo dólares en inversión en materia prima, producción de piezas defectivas, esperas de producto para ser trabajado, pocas opciones para los clientes…

Esta es la trampa del costo unitario

Como empresario que busca aumentar los ingresos GLOBALES de la empresa y reducir los costos GLOBALES de la misma, te recomiendo repensar tu estrategia de evaluación y medición de procesos.

Aumento de la Disponibilidad Operativa

Ahora bien, de acuerdo a lo que platicamos anteriormente, la mejor manera de reducir los costos globales de operación es teniendo equipo que permita el trabajo en una sola pieza tratando de evitar los equipos grandes o rápidos que nos llevan a la sobreproducción.

Bueno, desafortunadamente, esto no siempre es posible. Sin embargo, para mantener la flexibilidad productiva sin comprometer la capacidad de salida de los equipos existen diversas estrategias que podemos seguir.

Antes de profundizar en las estrategias, vamos a profundizar en algunas definiciones.

Tasa de Operación

La tasa de operación es el tiempo total que una máquina está siendo utilizada durante un espacio de tiempo (Turno, Día, etc.):

Disponibilidad Operativa

La disponibilidad operativa es la fracción de tiempo que una máquina funciona adecuadamente cuando es necesitada.

La trampa en que caemos normalmente al buscar la mejora del costo unitario es que perseguimos una alta Tasa de Operación. Esto causa usualmente desperdicios, sobreproducción y un aumento en el costo global de operación.

En cambio, si buscamos perseguir una disponibilidad operativa del 100%, estamos completamente seguros que estamos invirtiendo adecuadamente para producir lo que ya hemos vendido.

Podemos asegurar el aumento en la Disponibilidad Operativa de nuestro proceso al implementar herramientas como TPM para aumentar el OEE y reducir las 6 grandes pérdidas.

Reducción del Tiempo de Setup

La segunda estrategia que podemos aprovechar para asegurar que la disponibilidad operativa se mantiene en niveles altos aun utilizando equipos que producen mucho volumen y grandes lotes es el reducir el tiempo de preparación.

Usualmente, los equipos más grandes son más complicados de preparar para llevar a producción. Es por ello que suelen utilizarse para producir muchas piezas de un mismo tipo antes de cambiar su configuración para fabricar algo más.

SMED nació precisamente para combatir este problema. Al aplicar esta técnica, puedes reducir el tiempo de cambio de producto de horas a minutos.

Recuerda que llegar a estos niveles de productividad no sucede de la noche a la mañana y se requiere un trabajo constante de mejora continua para llevar poco a poco a la empresa al éxito.

6. Reducción de Mura: Estabilidad de Proceso

La variabilidad es una limitante de la productividad que no podemos eliminar. Sin embargo, sí podemos controlarla.

Muchos de los desperdicios que se generan en cualquier proceso productivo, tienen que ver con una falta de control en esta limitante.

Se han desarrollado varias técnicas para limitar la influencia que tiene la variabilidad dentro de nuestros procesos. Ahora platicaremos un poco sobre ellas.

Control por zonas

A diferencia de la inspección tradicional (en la que situamos una inspección de calidad al final de cada proceso y dedicamos personal especializado sólo para realizar estas revisiones), en una empresa Lean implementamos el control por zonas.

Imaginemos un mundo ideal. Los productos corren sin problemas ni defectos por las líneas. No hay variabilidad, siempre producimos lo que necesitamos y por supuesto, no hay defectos.

Desafortunadamente, en la realidad siempre seremos víctimas de la variabilidad y seguiremos produciendo defectos. Sin embargo, el control por zonas es la mayor posibilidad que tenemos de acercarnos a este mundo ideal.

Al implementar el Control por Zonas, podremos identificar defectos y prevenirlos o incluso corregirlos antes de que caminen al siguiente proceso.

Una línea que se detiene automáticamente al detectar un problema es uno de los métodos de Control por Zonas.

El corazón de la implementación del Control por Zonas recae en herramientas cómo Administración Visual y Poka Yokes.

Trabajo Estándar

Significa establecer la operación precisa de cada trabajador basándonos en tres elementos:

1. Takt Time
2. Secuencia de Trabajo
3. Inventario Estándar (Inventario en proceso)

El propósito de hacer Trabajo Estándar es proveer una base para la mejora continua por medio de Kaizen. Si no podemos diferenciar lo que es normal de lo que no lo es, nos resultará de mucha dificultad encontrar propuestas de mejora que funcionen todo el tiempo y en todos los casos.

Los beneficios del trabajo estándar incluyen la documentación del proceso actual para todos los turnos, reducción en la variabilidad, facilidad en el entrenamiento de nuevos operadores y reducción en las lesiones y sobrecarga de los trabajadores.

El trabajo estándar es la base de las operaciones para producir sin defectos de la manera más segura y fácil basándonos en la tecnología actual.

Six Sigma

A pesar de que el trabajo estándar nos ayuda muchísimo a limitar el impacto que tiene la variabilidad en nuestros procesos, si no se complementa con otras herramientas, no será suficiente para controlar la variabilidad.

Six Sigma nace como una herramienta especializada en comprender la variabilidad natural que tienen todos los procesos y desarrollar una serie de pasos estructurados para corregir los problemas de raíz.

7. Administración para la mejora continua

Administración Genryou

¿Cómo ganar dinero incluso en tiempos de crisis y crecer constantemente sin limitantes por la inversión?

La Administración Genryou nace justamente para contestar esta pregunta.  Nació debido al entorno en que se encontraba Japón después de la segunda guerra mundial. La guerra había devastado al país. Los recursos (incluso la mano de obra) eran escasos y difíciles de conseguir. La respuesta de Taiichi Ohno (que pregonaba este concepto en el grupo Toyoda y Toyota) fue el crear un sistema de administración basado en una cantidad (Ryou en japonés) limitada (Gen en japonés) de recursos.

Este estilo de administración se fundamenta en tres pilares:

Shoujinka o Linealidad Laboral

Linealidad del Capital o inversiones incrementales

Linealidad de Material

Shoujinka

Shoujinka es una filosofía en la que se planea el requerimiento de personal para un proceso productivo de una manera totalmente flexible, de tal manera que el número de operadores incremente o se reduzca de acuerdo a las fluctuaciones de la demanda.

Linealidad del Capital

Esta es una filosofía para diseñar y comprar equipo para cualquier proceso. El principio fundamental es que las máquinas deben de ser diseñadas de tal manera que se puedan añadir o eliminar pequeños incrementos de capacidad a medida que la demanda del producto cambia.

Linealidad de Material

El consumo de material debe aumentar o reducirse proporcionalmente a las fluctuaciones de la demanda. Esto solo puede ejecutarse si se cumplen las reglas de un sistema Pull y se tiene los productos adecuados en la cantidad requerida en el momento adecuado para iniciar la producción. Este es el requisito para la linealidad del Material.

Participación del Personal en la Mejora

Hasta este momento hemos hablado de diferentes conceptos que están relacionados con la implementación de herramientas de Lean Manufacturing en la empresa.

Cómo lo mencioné en una sección previa, el mejor recurso que tiene una empresa es su personal.

Lean Manufacturing hace un reconocimiento de esto colocando a la fuerza de trabajo en el centro de la mejora de competitividad.

Afortunadamente, una de las características con las que contamos como seres humanos es nuestra gran habilidad para realizar diversas actividades, pensar y actuar para mover montañas. Una vez que el personal se encuentre entrenado en el pensamiento básico de la manufactura esbelta muchos de ellos estarán dispuestos a mejorar la empresa por medio de la realización de Kaizen o Mejora continua.

8. Implementación Lean Manufacturing Paso a Paso

Finalmente estás aquí.

Y debes saber algo.

Todas las empresas son diferentes y todos los problemas están rodeados de contextos muy diversos, por lo tanto, implementar Lean Manufacturing siguiendo una checklist es algo poco práctico.

Sin embargo, ya conocemos las definiciones principales. Ya tenemos las piezas clave para diseñar una estrategia de Lean Manufacturing que se adapte a nuestra realidad.

Recuerda, Lean Manufacturing existe para aumentar el flujo al reducir los desperdicios de la empresa, así que, sin importar el tipo de empresa, lo primero que debemos hacer es encontrar dónde se encuentran los bloqueos del proceso.

¿Cómo identifico los bloqueos en procesos?

Para identificar este tipo de bloqueos, te recomiendo realizar un Mapa de la Cadena de Valor o Value Stream Map (VSM). Esta herramienta es ideal para identificar las oportunidades de mejora en los procesos productivos.

Una vez que tenemos identificadas nuestras mejores oportunidades de mejora, toca realizar una planeación global para identificar y compartir con todos los empleados los objetivos de mejora de la empresa. La planeación Houshin-Kanri está diseñada justo para definir y desplegar los objetivos y políticas a toda la organización. Sin embargo, también puedes utilizar herramientas como el Balanced Scorecard (BSC) o herramientas tradicionales de planeación estratégica para lograr este objetivo.

Ya que tengas diagnosticados los problemas y establecidos los objetivos de la empresa, sigue la selección de herramientas para eliminar los bloqueos en el sistema.

La siguiente tabla describe el tipo de problemas que resuelve cada una de las herramientas de Lean Manufacturing.

Herramientas Lean Manufacturing

Notas Finales

Recuerda que el éxito de una implementación de Lean Manufacturing en la empresa depende del involucramiento de todas las partes. Los esfuerzos de Lean suelen empezar desde niveles directivos y bajar poco a poco a todas las áreas de la empresa. Este es un esfuerzo colectivo que no puede realizarse por una persona. Es por ello que es crucial para el éxito de cualquier estrategia Lean el mejorar las habilidades del personal y dirigirlas adecuadamente.

Cómo consejo general te recomiendo listar todos los problemas que encontraste en la organización y organizarlos de tal manera que puedas identificar las mejores oportunidades relativas al trabajo a realizar.

Más que una metodología, Lean Manufacturing es una filosofía que te ayuda a convertir a tu empresa en una máquina de detección y solución de problemas. Una vez que tu empresa vive el camino de la mejora continua y aprende constantemente de los problemas, enfocada en eliminar desperdicios y aumentar el flujo, entonces es una empresa Lean.

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La forma planificada requiere de una programación periódica, teniendo en cuenta las recomendaciones técnicas del fabricante, y el histórico de averías de los equipos.

Como una evolución de la planificación periódica de las actividades de mantenimiento, se incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con el propósito de evitar que se produzcan fallas, aprovechando el conocimiento del operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento relacionado con mejoras incrementales.

De este concepto de planificación periódica del mantenimiento relacionado con mejoras incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).

¿Qué es el TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodología Lean Manufacturing de mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de los equipos, y del sistema, mediante la aplicación de los conceptos de: prevención, cero defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.

Cuando se hace referencia a la participación total, esto quiere decir que las actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo por parte del personal de mantenimiento, sino también por el personal de producción, un personal capacitado y polivalente.

Ventajas de implementar TPM

El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las operaciones mediante la reducción de fallas, no conformidades, tiempos de cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza. Actividades en las que se involucra al personal de producción, con el propósito de aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado, como requisitos previos de la eficiencia del sistema. Además, el TPM presenta las siguientes ventajas:

Vale la pena considerar que los equipos son susceptibles a un desgaste natural, y a un desgaste forzoso. Las actividades del TPM se enfocan en eliminar los factores de desgaste forzoso, aumentando el cuidado sobre el equipo y las instalaciones.

Pilares TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) se fundamenta sobre seis pilares:

Hoy en día suele considerarse la Excelencia Administrativa y la Gestión Temprana como pilares TPM.

Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)

Las mejoras enfocadas son actividades desarrolladas con el propósito de mejorar la eficiencia global de los equipos, operaciones y del sistema en general. Dichas mejoras, incrementales y sostenibles, se llevan a cabo a través de una metodología específica, orientada al mantenimiento y a la eliminación de las limitantes de los equipos.

El planteamiento de los objetivos de mejora y sus correspondientes indicadores de rendimiento, son establecidos por la dirección de mejoramiento, y ejecutados de forma individual o colectiva, según la complejidad y criticidad del planteamiento.

La naturaleza incremental y sostenible de las mejoras enfocadas hace que se adopten ciclos de mejora continua, tales como el PHVA (Planear – Hacer – Verificar – Actuar), como modelos transversales de la metodología de mejora que adopte la organización.

Como metodología específica se sugieren dos procedimientos exitosos:

Mantenimiento Autónomo (Jishu Hozen)

El mantenimiento autónomo es aquel que se lleva a cabo con la colaboración de los operarios del proceso. Consiste en realizar diariamente actividades no especializadas, tales como la inspecciones, limpieza, lubricación, ajustes menores, estudios de mejoras, análisis de fallas, entre otras. Es importante que los operarios sean capacitados y polivalentes para llevar a cabo estas funciones, de tal manera que debe contar con total dominio del equipo que opera, y de las instalaciones de su entorno.

Los objetivos del mantenimiento autónomo son claros, y contribuyen a la preservación de los equipos mediante la prevención. Además, el mantenimiento autónomo permite:

Como metodología específica de mantenimiento autónomo, el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) recomienda el siguiente procedimiento:

Mantenimiento planificado (Keikaku Hozen)

El mantenimiento planificado, también conocido con el nombre de mantenimiento programado o preventivo, es el tercer pilar del TPM, y corresponde al mejoramiento incremental y sostenible de los equipos, instalaciones y el sistema en general, con el propósito de lograr el objetivo de «cero averías».

El enfoque del mantenimiento planificado, como pilar del TPM, dista en gran medida del enfoque tradicional del mantenimiento preventivo, aportando una metodología estratégica de mejora basada en:

El principal aporte del enfoque TPM consiste en priorizar la información histórica necesaria para establecer las acciones específicas requeridas por equipo, de manera que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento, actividades precisas de alistamiento (mantenimiento/almacén de repuestos), acciones específicas de prevención a equipos con alto deterioro, se definan rutas de mantenimiento preventivo preciso teniendo en cuenta la criticidad y complejidad de los equipos e instalaciones, e incluso procedimientos operativos estándar por actividad de mantenimiento, en los cuales se establezcan las condiciones específicas de mantenimiento, calidad, seguridad, registro, herramientas, entre otros factores de suma importancia para realizar las actividades de inspección.

Vale la pena considerar que la cultura organizacional, la gestión colaborativa y la aplicación de las estrategias TPM, son claves para el correcto funcionamiento del mantenimiento planificado; incluso en organizaciones multinacionales con sistemas de gestión del mantenimiento implementados, pueden observarse limitaciones del enfoque tradicional de mantenimiento, como por ejemplo:

De manera que una correcta aplicación de las estrategias propuestas por TPM, constituyen un gran aporte al desarrollo del mantenimiento planificado, en la medida en la que se logre involucrar a todos los actores de la organización en la formulación de acciones concretas de mantenimiento y mejoramiento de equipos e instalaciones.

Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen)

El mantenimiento de calidad es uno de los pilares del TPM y tiene como principal objetivo mejorar y mantener las condiciones de los equipos y las instalaciones en un punto óptimo donde sea posible alcanzar la meta de «cero defectos», es decir «cero no conformidades de calidad».

El mantenimiento de calidad tiene una serie de principios sistemáticos que lo fundamentan, estos son:

En el mantenimiento de calidad es muy importante contar con herramientas y tecnología adecuada, que van desde técnicas de control de calidad, hasta instrumentos precisos de medición y predicción.

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del mantenimiento de calidad, estas son:

Educación y entrenamiento en TPM

La metodología TPM requiere de la participación activa de todo el personal, un personal capacitado y polivalente. El pilar de educación y entrenamiento se enfoca en garantizar el desarrollo de las competencias del personal, teniendo en cuenta los objetivos de la organización.

El pilar de educación y entrenamiento tiene como prioridades los siguientes objetivos:

Para alcanzar los objetivos propuestos es necesario plantearse la estrategia de conservar, adquirir, crear, transferir y utilizar conocimiento.

Seguridad y medio ambiente

La seguridad y el medio ambiente son un pilar transversal en TPM, es necesario preservar la integridad de las personas y disminuir el impacto ambiental en cada operación, equipo o instalación de la organización. El propósito de este pilar consiste en crear un sistema de gestión integral de seguridad y medio ambiente con el objetivo de lograr «cero accidentes» y «cero contaminación», llevando los principios del sistema de gestión a todos los niveles de la organización. La integridad de las personas y el impacto ambiental son objetivos que contribuyen al mejoramiento de la productividad, un sitio de trabajo seguro, un entorno agradable, son escenarios ideales para la búsqueda de operaciones eficientes.

El pilar de seguridad y medio ambiente tiene una serie de principios que lo fundamentan:

El Japan Institute of Plant Maintenance propone nueve etapas para el desarrollo del pilar de seguridad y medio ambiente, estas son:

¿Cuándo debe implementarse el TPM?

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) debe utilizarse cuando los requerimientos de la organización sean los de tener plantas, equipos e instalaciones de todo tipo, confiables, continuas y seguras.

En general, las bondades del TPM son tantas que sus herramientas son recomendadas para cualquier organización, y su metodología completa se recomienda para organizaciones que cuenten con un alto compromiso directivo, con disposición de afectar positivamente la cultura organizacional.

A continuación se detallará un ejemplo de aplicación de un evento Kaizen aplicado al TPM:

Antes del evento Kaizen (Punto de partida):

Durante el evento Kaizen (Implementación)

Después del evento (Seguimiento)

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¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que «todo puede hacerse mejor»; de tal manera que en una organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema para producir y suministrar en función de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y eficiente.

¿Quiénes participan de Lean Manufacturing?

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico y conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a la organización con los retos que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la capacidad de la organización para obtener resultados a partir de las técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la estructura de la organización, de tal manera que se implementa un modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en resultados e información vital.

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Si bien existen unos principios fundamentales y transversales, que soportan la filosofía Kaizen; en la práctica, la naturaleza ordenada de esta herramienta, precisa de un fuerte componente sistemático de puesta en marcha, dicho en otras palabras, un método que ordene la cadena de acciones de mejora y permita focalizar a sus participantes para una consecución efectiva de resultados.

El objetivo principal de un evento Kaizen es que una vez finalizado cada proceso de mejora, la organización pueda identificar cambios medibles en los resultados:

• Reducir desperdicios (mudas).
• Reducir la variabilidad y los problemas de calidad (muras).
• Mejorar las condiciones de trabajo (reducir muris).

Duración de un evento Kaizen

Para tener una estimación respecto a la duración media de un evento Kaizen, es necesario considerar dos variables fundamentales: impacto en el proceso y complejidad de la implementación. De forma regular, un evento Kaizen puede durar entre 1 y 7 días calendario en ser ejecutado, algo así como 48 a 72 horas efectivas de trabajo.

Procedimiento para ejecutar un Evento Kaizen

Tal como se ha precitado, Kaizen se caracteriza por una aplicación gradual y ordenada. De manera que la ejecución de la cadena de acciones que se despliegan en un evento Kaizen, no pueden carecer de metodología.

Planificación del evento Kaizen (antes)

1. Proposición de oportunidades de mejora. Oportunidades planteadas por los trabajadores o por la gerencia (mejora enfocada).
2. Elección del líder del equipo (liderazgo y conocimiento en la metodología Kaizen).
3. Miembro del equipo con capacidad de toma de decisiones, cuya función es la de apoyar las propuestas del equipo.
4. Conformación del equipo: Se recomiendan entre 7 y 10 participantes interdisciplinares (operarios, ingenieros, personal de calidad y seguridad).
5. Preparación logística: Espacios físicos, calendarización del proyecto.
6. Comunicar a los participantes.
7. Se registra la definición del evento Kaizen en una forma estándar.

Ejecución del evento Kaizen (Durante)

1. Apertura del proyecto: Razón del proyecto, alcance, presentación del equipo, introducción.

2. Definición de los indicadores, alineados a los objetivos del proyecto.

3. Diagnóstico de la situación actual: Análisis de la cadena de valor (value stream map), análisis de las variables y parámetros del proyecto. Análisis y primeras observaciones (mediciones) de los indicadores definidos.

3. Visita al área donde se realizarán las mejoras: El propósito es ampliar la perspectiva del proyecto desde la mirada crítica e interdisciplinar de todo el equipo. El contacto con el personal involucrado en el área es fundamental, el conocimiento respecto a la percepción de la situación en el área es imperativa. De esta visita debe quedar un registro fotográfico que servirá para exponer los resultados del evento.

4. Identificación de oportunidades de mejora: El equipo debe iniciar a identificar oportunidades de mejora respecto a los limitantes de la productividad, para ello es necesario que se haga a través de las formas estándar «Tarjetas de oportunidades de mejora» o «Tarjetas TPM». Todo debe quedar registrado.

Es importante que toda oportunidad de mejora detectada sea inmediatamente clasificada, usualmente por su grado de criticidad (A, B o C). Las ideas / oportunidades, de clasificación A, se relacionan con una aplicación inmediata (1 a 4 días); las de tipo B, (1 a 2 semanas), y las de tipo C, no más de 2 meses. Debe considerarse que toda oportunidad encontrada que comprometa la seguridad del área y de los empleados, debe clasificarse como tipo A, y en el caso de que sea posible y requerido, debe aplicarse una medida de contención (Acción sintomática).

Una vez que se encuentran las oportunidades de mejora, se diligencia la tarjeta de oportunidad, estas regularmente vienen dobles, separadas por papel carbón, lo cual permite tener una copia. Una de las tarjetas quedará en el lugar en el cual se encuentra la oportunidad y la otra se entregará al equipo para que se anexe al itinerario de actividades kaizen.

Desarrollo posterior a la identificación de oportunidades

La base de la siguiente etapa será el itinerario de actividades Kaizen, en él no solo se deben consignar las acciones requeridas conforme a las oportunidades detectadas, sino que debe establecerse un orden según su prioridad.

Los planes de acción de cada oportunidad detectada pueden abordarse por medio de una herramienta de Lean Manufacturing, cada una de ellas contará con una metodología guía de desarrollo.

El itinerario de actividades Kaizen debe encontrase en un lugar visible y actualizado en todo momento, de manera que todo el equipo pueda hacer seguimiento del avance del evento Kaizen.

Cierre del evento Kaizen

Para la actividad de cierre debe prepararse una exposición con un contenido muy claro y abordando de manera explícita los siguientes puntos:

1. Situación inicial: ¿Qué encontró el equipo?
2. Las acciones llevadas a cabo: ¿Qué hizo el equipo para mejorar la situación inicial?
3. Resultados obtenidos.

Para esta presentación deben utilizarse los indicadores establecidos en la apertura del evento Kaizen, de manera que puede cuantificarse el grado de mejora conseguido por el proyecto, de una forma muy objetiva.

Además, debe mostrarse un registro visual acerca de las mejoras, de las acciones y por supuesto de la situación inicial.

Toda vez que sea posible, deben prepararse instructivos, lecciones (LUP) y procedimientos que permitan la continuidad de las mejoras.

Después de que el evento Kaizen se da por concluido, y durante cuatro semanas, se realiza un seguimiento de las mejoras, de manera que se supervise y apoye a los operadores dueños del proceso para que las puedan mantener de forma continua.

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