En el blog anterior me referí a mi experiencia con el retail, el comercio minorista y las preguntas que hay que responder para mejorar su desempeño. En este blog les compartiré una pieza fundamental del rompecabezas, que está en la médula de todas las cadenas de suministro que surten al retail, sean de la misma empresa o no:

La disponibilidad en el punto de ventas depende de cómo opera el resto de la cadena. Cada vez es más patente que la forma como la mayoría de las empresas ha tratado de tenerla no les ha dado resultados

En primera instancia recordemos la Ley de Moore, formulada por el fundador de Intel, que establece que el poder del microprocesador se duplica cada 24 meses. Esto significa que los transistores y el número de operaciones que puede realizar un microprocesador se duplica a esa velocidad.

¿Qué tiene que ver esto con la Cadena de Suministro?

Su relevancia radica en el hecho que desde hace varias décadas cuando el computador y el microprocesador comenzaron a tomar un rol preponderante en la capacidad de nuestros procesos fabriles, industriales y administrativos, se han ido desarrollando para obtener datos en tiempo real.

Esto ha llevado a que se desarrollen soluciones tecnológicas como MRP, MRPII y ERP’s cuyo fin es tener disponible los datos en tiempo real y permitir que las empresas puedan anticiparse a la demanda con mejores herramientas y poder de cálculo. Las herramientas han podido generar la capacidad de correr algoritmos cada vez más sofisticados. Es decir, mejorar la calidad del pronóstico.

La hipótesis que ha operado ha sido que podemos mejorar la calidad, la precisión del pronóstico y que eso debe conducir a una mejora sustancial de la disponibilidad, condición fundamental que debe cumplir la cadena de suministros, cuando uno entiende que las cadenas de suministros operan bajo una condición descrita por el Dr. Eli Goldratt:

“En la cadena de suministros nadie, ninguna de las empresas y eslabones, ha vendido nada hasta que el consumidor final no haya comprado”

La realidad nos muestra que sin importar cuando se haya realizado el estudio y el análisis del nivel de agotados o quiebres de stock en el punto de ventas, este nivel nunca baja de 8%; a pesar de la tecnología utilizada y aún en las mejores cadenas, las de supermercados.

Cuando uno revisa cadenas de artículos y productos de menor rotación o aquellas donde hay un impacto importante de la obsolescencia, como en la moda y los productos de tecnología, los agotados suelen superar el 25-30%. Igualmente, la mayoría de las empresas o cadenas de suministros presentan excedentes de inventario de sus productos, sin importar la sofisticación de las herramientas de gestión de inventario, WMS, RFID.

La disponibilidad está claramente atada a las políticas que la empresa utiliza para la gestión del tiempo y mecanismo de reposición. Mientras más preponderancia se le de al pronóstico para tomar decisiones operacionales, peor será su desempeño.

Retar estas creencias y el que la tecnología por si misma produce mejoras en el desempeño por el poder que tienen las capacidades crecientes de procesamiento es la clave. Adicionalmente, para sostener un desempeño rentable se requiere contestar preguntas que surgen una vez que se pueden mejorar la disponibilidad y la rotación, y no por diferenciales menores sino por factores de más del 50% y en algunos casos hasta duplicarla.

¿Cómo podemos explotar la venta de nuestros productos estrella, los de mejor rotación, y a la vez poder innovar y crear los nuevos productos estrella del futuro?

¿Cómo nos aseguramos de no perder oportunidades de venta?

¿Cómo establecer relaciones de largo plazo y beneficiosas con el comercio minorista y los distribuidores, mientras logramos aumentar nuestra participación de mercado y del espacio de exhibición?

Al adoptar creencias y entendimientos distintos, cuando somos capaces de mirar a la organización y sus clientes, mercados, como un sistema, nos permite generar soluciones y resultados de ruptura. La alineación de la disponibilidad en la cadena de suministros con TOC, incluye los siguientes elementos que ya han sido resueltos en nuestros clientes:

Si deseas conocer mas sobre el cómo TOC puede mejorar el desempeño de la Cadena de Suministro, te invitamos a revisar el siguiente Caso de Estudio:

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

La entrada Aspectos clave para mejorar el desempeño de la Cadena de Suministros se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Hace algún tiempo tuve la oportunidad de pasear por las calles de ChinaTown, en una de las ciudades grandes de EE.UU. Lo importante a destacarles fue la impresión que me causó ver la cantidad de tiendas, con una oferta ilimitada de artículos y la presencia infinita de productos que parecían haber perdido la fecha en la que fueron traídos al mercado. Me preguntaba: ¿Cómo es posible que estas tiendas estén realmente generando ventas suficientes cuando, a pesar de la variedad y las ofertas, no me atraían en lo más mínimo? Y mirando alrededor ya no pude distinguir una tienda de otra.

¿Qué es lo que debemos hacer para mejorar el tráfico y por ende las ventas en el retail?

Para poder mejorar el resultado y la rentabilidad de una tienda o de una cadena de tiendas necesitamos ser capaces de responder y actuar en consecuencia, primero sobre otras preguntas fundamentales que son parte del dilema fundamental.

La primera pregunta a responder es: ¿Cuál es la restricción en una cadena de retail o tiendas?

Si estamos de acuerdo en que la generación de las ventas depende directamente de los consumidores que entran a ver o comprar, entonces la restricción del sistema son los consumidores. Y el tráfico es el reflejo del interés que la tienda es capaz de generar en el mercado.

La segunda pregunta a responder ahora es: ¿Qué hacer para mejorar el tráfico?

El objetivo a cumplir debe ser siempre: asegurar la disponibilidad; esto es el producto correcto, en el lugar correcto, en el momento correcto. Y eso crea un dilema. Por una parte debo aumentar la oferta (en variedad y cantidad de productos, artículos y más locales), pero para asegurar una rentabilidad adecuada debo limitar la oferta (variedad y cantidad de productos y menos locales). Uno de los supuestos de fondo que hace que este dilema exista es que no todos los productos son atractivos para las personas. No todos los productos nacen igual. Sobre todo hoy en día donde hay una presión constante por ofrecer productos individualizados para el gusto de cada persona. La complejidad que se produce en la oferta genera saturación y confusión en el mercado.

Y el resultado es como el de la foto anterior: La oferta supera la sensatez, y aún así no mejora el tráfico y por ende tampoco las ventas.

Cuando entendemos que la tienda forma parte de un sistema y una cadena, entonces podemos afinar más aún las preguntas que deben resolverse:

Cuando estas preguntas se resuelven, entonces podemos expandir nuestro enfoque y responder simultáneamente a preguntas de todavía mayor alcance:

¿Y las respuestas?

No es de extrañar que las respuestas a todas estas preguntas se derivan de la gestión de la empresa como un sistema. Al adoptar una forma distinta de gerenciar los desafíos se logran resultados sin precedentes de ruptura:

Si deseas conocer mas sobre el retail, te invitamos a descargar el siguiente ebook:

Javier Arevalo

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Todas las compañías con las que vamos interactuando en América Latina son una muestra de la cultura empresarial y de los modelos mentales que usamos para la gestión de las organizaciones.

Es innegable que cuando miramos la base de la pirámide, donde encontramos desde Pymes hasta empresas medianas (hasta unos 50MM USD ventas anuales), y en las cuales abunda el componente familiar, vemos como la idea de la autoridad y la imposición, reglas duras, la ley de la zanahoria y el garrote prima como ética de la gestión. Luego nos encontramos con las empresas grandes hasta llegar a las multilatinas, sin incluir aquí a las multinacionales, que pudieron transitar el camino de la profesionalización de la gerencia y la formalización de la estructura y procesos, pero que sin embargo, ahora sufren del mismo mal que las pequeñas, solo que con un reflejo de la política y las presiones entre los silos.

Claramente en nuestra Región, debemos encontrar la forma de apalancar el potencial de las personas y de las ideas correctas. El cambio de la cultura de las empresas para este nuevo siglo no puede esperar.

Es muy común en las interacciones con gerentes, directores y dueños de empresas que la discusión que tenemos al momento de acordar algunos cambios fundamentales en las políticas actuales, basadas en supuestos existentes sobre como deben ser los comportamientos, para instaurar las políticas nuevas que se requieren para darle forma al cambio cultural, sea de altas descargas eléctricas y con mucha fricción.

¿Cómo le hago ver a un gerente o dueño de empresa exitoso que su modelo mental ya no es tan efectivo, por no decir obsoleto o contraproducente? En mis años de experiencia me he ido convenciendo que los grandes cambios y saltos que se producen en el desempeño de las empresas y en sus indicadores claves, tiene más que ver con el cambio que se produce en la red neuronal de las personas que dirigen y dan el ejemplo en la organización, que con actualizar la tecnología o mejorar los procesos y eliminar el desperdicio. En entender que el proceso fundamental de las empresas es la interacción entre las personas. La tecnología lo que facilita es la información en tiempo real… Información, entendida como la explicó el Dr. Goldratt, es la respuesta a una pregunta. Y yo añadiría, es la respuesta a una pregunta que nos permite tomar el control de una situación y tomar una decisión acerca de la acción más conveniente. El resto son los datos y los datos no son información, son solo datos.

La interacción de las personas pasa por aprender a comunicar con la primacía de la validez y lo correcto de los supuestos. Es decir que seguimos el principio número 2 y 3 de TOC (Ver: Los Principios de TOC y el Código Jedi). No culpar (escuchamos, buscamos primero entender, parafraseando a Covey) y tratar de descifrar el supuesto de fondo que lleva a una acción con efectos negativos o contraproducente. Y toda contradicción o discrepancia puede ser eliminada; se puede con una inversión de tiempo y paciencia develar el supuesto erróneo. Y ello es mucho más fácil y eficaz usando las herramientas de pensamiento, que son el proceso que nos lleva a organizar las ideas para mejorar nuestra intuición y verbalización.

Esta idea de eliminar las contradicciones, como mecanismo fundamental de mejorar la sincronización y por ende el desempeño de la organización proviene de Matías Birrell, que supo en nuestras conversaciones y divagaciones frecuentes, condensar el concepto de forma tan explícita ahora para mi. Si quieren conocer más ideas retadoras, les recomiendo el libro que recién publicó Matías: Sincronización. En este libro recoge de forma elegante muchas de las ideas controversiales, pero que pensamos son parte de la contribución que debemos hacer para que se conozca y entienda la contribución y el poder de las ideas del Dr. Goldratt, para mejorar las empresas y el desempeño de las personas.

Al final, nuestro rol ha sido y es estar constantemente al lado de las personas y gerentes, directores, dueños de empresas y ayudarles a cuestionar la forma, manera, hábitos que tienen arraigados en cómo operaran e interactúan, e inclusive miden y recompensan a las personas por su trabajo y contribución. Todos estos elementos forman parte complementaria de lo que el Dr. Goldratt en sus últimos años desarrolló bajo el nombre de los Motores de la Discordia, donde los conflictos o contradicciones que existen en el sistema son la causa prevalente de las trabas y golpes que recibe la sincronización.

La jerarquía y relación causal existe en la forma cómo y de dónde provienen nuestras políticas y modelos de gestión. Es muy raro que los gerentes tengan el tiempo para mirar en las profundidades donde yacen los paradigmas y creencias más profundas. Pero si eso no se hace y no cambiamos estas bases, muy difícilmente lograremos ensamblar la nueva cultura que demanda nuevas reglas y ética gerencial de gestión.

Es en este espíritu que nos relacionamos con nuestros clientes y con las personas de las empresas, colaborando, explicando, enseñando las soluciones duras, logísticas, que la gente conoce y adora de TOC, junto con el verdadero SOFT–ware. La tecnología blanda que debe recomponer desde las creencias y paradigmas más profundos. Y sí, también nos toca lidiar con los egos. Solo egos sólidos y bien armados permiten examinar el Loch Ness de nuestra estructura interna personal.

Pero la persistencia tiene sus recompensas… Es duro, a veces no nos explicamos bien y generamos molestia o simplemente nos muestran la puerta de salida!!!! Pero cuando tenemos éxito, lo que es cada vez más frecuente, entonces es cuando sabemos que ha valido la pena.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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Es muy notorio el ambiente conflictivo que existe en el mundo y la economía actual, donde nos preocupamos por las reacciones proteccionistas y posibles guerras económicas como las que se prometen, intentos de inclinar las balanzas y usar la presión, la fuerza. Y si estamos en América Latina, las noticias no son inspiradoras del todo.

Dentro de este ambiente es donde las empresas de la región deben seguir haciendo sus mejores intentos por sostener y mejorar su desempeño. Es mi firme convicción que la relevancia de las enseñanzas del Dr. Goldratt es ahora más pertinente que nunca, y que las empresas siguen enredadas en la sofisticación, complicada con la velocidad y profundidad a la que se desplaza la tecnología.

¿Cómo sabes si estás siendo productivo?

¿Cómo sabes que la decisión que estás tomando contribuye a mejorar el desempeño global de la compañía?

Si la Meta de cualquier empresa es generar más dinero hoy y en el futuro ¿Cuáles son los criterios que debemos usar para juzgar la decisiones y acciones en las que estamos pensando tomar?

El Dr. Goldratt tuvo que establecer un conjunto simple y profundo de indicadores, criterios que nos permiten tomar las decisiones correctas, que permiten alinear el impacto local de la decisión con el resultado global que queremos lograr y mejorar. Para eso definió Throughput como la velocidad a la que la organización genera dinero a través de las ventas. Y está directamente relacionado con lo definitivo e importante que es el flujo en las operaciones. En el capítulo 14 de La Meta, Jonah insiste a Alex Rogo, es el flujo lo que debe balancearse con la demanda, no la capacidad de los recursos.

El Throughput termina siendo el único indicador global de la organización; es sistémico y es la conexión entre lo local y lo global

Los otros dos indicadores, el inventario y el gasto operativo, los modificó y ajustó como los indicadores locales que son, para eliminar las confusiones si el inventario es un gasto o un activo, haciendo clara la separación y cambiando lo que consideramos uno de los errores persistentes en la contabilidad de costos, donde el inventario acumula valor antes de la venta.

Todo el mundo está de acuerdo con la naturaleza sistémica de la organización; pero en la realidad no se toma en serio. Y digo que no se toma en serio porque no se cuestiona la validez de los supuestos que utilizamos para seguir tratando la organización como una colección de partes independientes y que pueden ser explotadas individualmente al máximo, en pro del desempeño global.

La conexión entre el Throughput y la operación, es que ambos están definidos por el flujo. Esa es la variable que debe estar en la mente y consideración de los gerentes. El flujo operativo y la velocidad a la que se transforma en flujo de efectivo. Esta conexión es lo que muchas veces veo que la gente no ha llegado a asimilar y si lo tuvieran presente, las decisiones serían realmente potentes y buenas para proteger y mejorar el desempeño.

La Meta:

1. Continuamente Incrementar la Utilidad.

2. Aumentar el ROI

3. Aumentar el Flujo de Caja

Cuando se tiene esa claridad de lo que se debe hacer, incansablemente nos apegamos al principio y a estos indicadores. Otra de las derivaciones al hablar de flujo es estar siempre enfocado en reducir los lead times y los tiempos de respuesta, de forma tal que la productividad mejora, y en la velocidad a la que transformamos el inventario en Throughput y a la que el dinero ingresa y rota en la compañía, generándonos una ventaja sostenible.

El último elemento que aprendimos de Eli fue su clara visión de que el WIP (Work In Process) es el pulso de la organización. Cuando está muy alto es peligroso, y cuando está muy bajo también. Esa es la naturaleza de las variables sistémicas. El óptimo no es un punto, sino un rango relativamente amplio donde el sistema y su conjunto de variabilidades compuestas opera de la mejor manera. Donde las altas y bajas del proceso se van cancelando mostrando el flujo que el sistema puede dar.

Operativamente, el entendimiento del flujo definido en el Throughput y para maximizar los resultados en el movimiento del efectivo entrando y saliendo de la organización, debemos tomar control y nota del nivel de WIP que tenemos en todos los flujos operativos, manteniéndolos controlados en su relación con la capacidad disponible. El WIP no solo en la operación productiva base, igualmente este concepto se repite en su impacto y valor en ingeniería, en ventas, en contabilidad, etc.

¡No todo lo que puede mejorarse, debe mejorarse!

Javier Arevalo

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