Primero hablemos del Andon

La definición común del Andon es: Herramienta de gestión visual que comunica el estado de las operaciones de un área con un solo vistazo y que señala cada vez que ocurre una anomalía. Puede ser una bujía, una bandera o un tablero que indique el estado actual de la producción, el paro de una máquina, un defecto de calidad o cualquier situación donde el operador no puede seguir su trabajo estandarizado, ya sea accionado con botón, halando un cordón, cualquier medio manual o automático.

El Andon como indicador de cultura

Déjame te cuento una de mis experiencias. En una visita a una planta se instalaron sistemas Andon visuales y sonoros, de manera que cuando el operador tenía o detectaba algún problema que no podía resolver inmediatamente presionaba el botón que activaba la luz y el sonido, solo se apaga cuando la asistencia llega y el problema es resuelto. Me los mostraron y se veía muy bien. Debo mencionar que la planta se veía impecable en 5S, gestión visual y demás.

Al día siguiente regresé con más tiempo para estar en el piso de producción, y notaba que los Andon no se activaban, entonces me acerqué a una célula y pregunté a un Líder de Equipo:

– Hola, ¿cómo estás?, mira que me llama la atención, noto que no ocurren problemas porque el Andon no se activa, ¿es así?

A lo que él respondió:

– La verdad, los hemos desactivado, porque ¡pasábamos todo el día escuchando ese sonido!

“vaya al piso de producción y observe cómo reaccionan las personas cuando ocurre una anomalía”

Todavía sonrío cuando lo recuerdo. ¿Puedes darte una idea del nivel de cultura de solución de problemas y mejora continua (KAIZEN) que en ese momento llevaba la empresa en esa área? ¡Claro que sí! Muy bien, a eso me refiero, aquí te presento 3 señales de un bajo grado de cultura Kaizen que puedes detectar a través del Andon, el ejercicio es simple: vaya al piso de producción y observe cómo reaccionan las personas cuando ocurre una anomalía:

Escenario 1: nadie presiona el Andon

Observas a un operador pasando por un problema, la máquina está detenida, ha encontrado un defecto de calidad y aparta la unidad defectuosa, reactiva la máquina y sigue trabajando. Indica mucho trabajo por hacer para ganar la confianza del miembro del equipo, establecer una cultura de calidad y enseñar a pedir ayuda cuando lo necesite.

Escenario 2: el Andon es activado, pero nadie asiste

El operador encuentra una anomalía, activa el Andon, pero al cabo de un tiempo no llega nadie a asistir, ya sea porque el Líder está ocupado, ausente o simplemente no llega. El equipo de soporte está para servir al piso de producción y ayudar a que las cosas funcionen y los problemas se resuelvan. Puedes observar que nadie asiste a pesar de que el gerente, jefe de área o cualquier miembro del equipo lo escuchan o lo ven, pero no reaccionan. Esto causa una desmotivación lo que llevará a algo peor: romper la confianza en el soporte de los lideres.

“El equipo de soporte está para servir al piso de producción y ayudar a que las cosas funcionen y los problemas se resuelvan”

Escenario 3: El registro de Andon no se revisa

El piso de producción ha adoptado comportamientos y actitudes favorable a la cultura kaizen y abordan los problemas en cuanto son detectados, sin embargo, la frecuencia de activación del Andon por tipo de causa no es revisado. Esto puede llevar sin darse cuenta, al círculo vicioso de utilizar curitas parciales a los problemas sin resolverlos de raíz. El peligro acá es que parece que estamos haciendo las cosas bien, sin embargo, por una u otra razón no se práctica Hansei (reflexionar sobre lo antes hecho) y esto nos lleva a estancar el desarrollo de nuestras habilidades para resolver problemas.

Conclusión

Implementar un sistema Andon se trata de una forma efectiva para gestionar la solución diaria de problemas de flujo, requiere un sistema técnico (dispositivo de comunicación, dueño del accionamiento, líder que asiste, registro de anomalías, habilidades requeridas, etc.) y un desarrollo potente de cultura Kaizen la cual, si está ausente, el Andon fácilmente lo mostrará.

Hasta la próxima y mucho éxito en tus operaciones.

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Hoshin Kanri se refiere a la integración de todas las actividades diarias de la organización con sus objetivos “estratégicos” a largo plazo y un enfoque de sistemas para la gestión del cambio en procesos críticos de negocio.

Muy bien ahora hablemos del tema.

En este tema puedo describir a 3 grupos de negocios: negocios sin Plan Estratégico (PE), negocios muy aplicados siguiendo la dirección que trazaron en su plan y, por último, un buen grupo de negocios encausados, construyeron un Plan Estratégico, pero siguen respondiendo improvisadamente a los eventos y desafíos que pueden y no pueden previsualizar. Veamos algunas características de este último:

Así que asumiré que deseas dirigir con intensión, con una visión más clara de donde ir, con objetivos bien definidos y con la seguridad que el rumbo de tu organización va en la dirección correcta, y por supuesto, el Hoshin Kanri es ideal para esto, te entrenaste y decidiste adoptarlo o ya lo hiciste, ahora necesitas potenciarlo, muy bien, haz esto y te irá excelente en su implementación:

1. Inventario de carga

La empresa tiene proyectos e iniciativas de mejoras e innovación que ocupan a la plantilla, antes de iniciar el Hoshin Kanri o durante, es importante hacer un listado de esta carga. Estos proyectos consumen recursos, energías y sobre todo tiempo, así que debes reunir a todo el equipo y recolectarlo todo, tenga o no aprobación. Además, es bueno clasificarlo, por ejemplo: en proceso, en hold, iniciando, iniciativa en proceso no reportada, etc. Como la empresa lo vea conveniente. Además, registrar todos los líderes involucrados y horas invertidas estimadas por semana.

¿Cuál es el propósito de esto?

Todo esto consume capacidad del equipo y probablemente luego se deberá hacer un balance de carga, renunciar a alguno o potenciar otros. El poder del Hoshin Kanri bien ejecutado reside en clarificar a donde apuntar los cañones, algunas veces esto significará renunciar a algunos blancos, ya sea cancelarlos o decirles: “este año no”.

Para finalizar este punto, durante el workshop de construcción de objetivos estratégicos este inventario saldrá a la luz y con las técnicas correctas descubriremos que proyectos habrá que darle más recurso y explotarlo al máximo, mientras otros tendrás que decirle: ¡te amo, pero esto no funciona, adiós!

2. Comerse al elefante a pedacitos

Hacer workshop para construir el Hoshin Kanri en un día, bueno, ¡qué te digo! Es posible que los líderes tengan un entendimiento total del contexto de la organización, tienen un experto en Hoshin Kanri que los dirige, aún así, no lo hagas en un día, a mi parecer no hay forma.

El negocio es un conjunto enorme de complejidades comerciales, operaciones y culturales, tragarte todo eso en un día es una travesía que no recomiendo hacer. Es muy peligroso y aunque estés de acuerdo conmigo, hay empresas que lo hacen así, de esa forma puedes obtener dos resultados: un plan estratégico muy bien hecho o un documento con cosas superficiales que no ayudarán al negocio en términos de alineación, acción y resultado, mi humilde opinión, muy probable el segundo.

Cada quien tiene su forma particular de aplicar Hoshin Kanri, en mi forma, no encuentro manera de hacer en menos de 4 sesiones separadas por muy entendible que sea el contexto.

3. Estrategias anidadas

Al momento de finalizar las estrategias de la parte alta de la pirámide, es sumamente importante bajarla en cascada con una relación lógica de causalidad, de arriba hacia abajo leemos la lógica:

Para alcanzar esto, debo hacer estas cosas.

De abajo hacia arriba:

Si realizo estas cosas, alcanzo esto.

Si esta lógica no se puede seguir en la cascada de estrategias, detente, algo está mal. Hay cosas que escribimos por amor o por una desviación no voluntaria de la metodología y hay que corregir. Claro hay otras técnicas para confirmar esto y/o desdoblar en cascada las estrategias correctamente, es responsabilidad del coach saber y guiar en cómo hacerlo.

4. Ejecución de Catchball

Una técnica disruptiva al pensamiento tradicional taylorista, porque utilizas y reconoces el potencial de las personas y las tomas en cuenta en el proceso de planeación, esto es: no das órdenes y en lugar de decir qué deben hacer, interactúas con ellos con el fin de aterrizar estrategias más objetivas. Mi recomendación, si es primera vez que ejecutas catchball, solo baja un nivel, aunque tengas un consultor a la par.

Recomiendo esto porque requiere desarrollar ciertos comportamientos, habilidades de diálogo y una dinámica enriquecedora que a la primera no se logra normalmente. Por esta razón, luego del catchball no se debe ir directamente a la fase de Revisión sino a Reflexión de Catchball y preguntarnos:

¿Qué esperaba escuchar y que escuché realmente? ¿Qué debería mejorar en la próxima? ¿Qué puedo aprender de ello? ¿Cómo califica mi nivel de escucha activa? ¿Qué tanto fue enriquecedor? etc.

Adicionalmente, el coach debe guiarles y/o entrenarles acerca de cómo hacer el ejercicio. Si es virtual o presencial, recomiendo que el seguimiento sea lo más cercano posible.

5. Encuentra un buen coach

Claro, no podía faltar. Es conveniente que al menos en los primeros dos ciclos la empresa sea guiada por un coach, por supuesto el segundo ciclo con menos cercanía que el primero. La metodología es tan completa y cada contexto es diferente que se necesita discernimiento acerca de cómo proceder en cada caso, por esta razón es esta sugerencia.

6. Genba Kaizen, como base

Si estás en una empresa de bienes y/o servicios no encuentro la forma que logres implantar estrategias y ejecutar proyectos en operaciones (cualquiera que sea la metodología) con éxito sin Genba Kaizen previamente; es la base para mejorar procesos, en el programa de entrenamiento de Total – Toyota Production System se le llama “Revitalización del Piso de Producción”, no hay éxito sostenible sin esto. Mucha gente haciendo proyectos de mejora y crecimiento sin una base que fortalezca el sistema técnico y humano de la empresa, de manera que logre soportar y sostener los cambios claves que indica realizar el Hoshin Kanri.

Por esta razón, muchas veces parte de los proyectos se refieren a la introducción de Genba Kaizen al ADN del modus operandi de la organización. Por esta razón el coach ya sea interno o externo necesita, con juicio honesto y ácido, evaluar la madurez del sistema tanto lo visible y lo invisible.

Conclusión

Podemos seguir mencionando muchos puntos más, el Hoshin Kanri es un sistema completo de gestión y se requiere técnica y disciplina para aprovechar todas sus bondades, espero que al menos uno de estos seis tips (si quieres llamarlo así) puedan ayudarte a lograr más éxito, lo he compartido con la mejor intensión. ¿Qué esperas? Inicia a practicarlo inmediatamente, observa lo que sucede, aprende de ello y mejora tu técnica enseguida.

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