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¿Qué es el Lean Manufacturing?

Bryan Salazar López — Tue, 29 Oct 2019 22:34:14 +0000

Son muchos los nombres por medio de los cuales se le conoce a esta metodología: Just in time, manufactura esbelta, manufactura ágil, manufactura de clase mundial, sistema de producción Toyota y otros más. Los resultados obtenidos a través de sus prácticas la convierten en una de las filosofías de producción más exitosas y revolucionarias de la historia.

¿Qué es Lean Manufacturing?

Lean Manufacturing es un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación de actividades que no agregan valor en un proceso, pero si implican costo y esfuerzo. La principal filosofía en la que se sustenta el Lean Manufacturing radica en la premisa de que «todo puede hacerse mejor»; de tal manera que en una organización debe existir una búsqueda continua de oportunidades de mejora.

Como resultado, una organización que aplique Lean Manufacturing debería ajustar su producción a la demanda, en el momento y las cantidades en que sea solicitada, y con un costo mínimo. Según entonces, Lean Manufacturing puede definirse como una filosofía de producción que agrupa un conjunto de técnicas que nos facilitan el diseño de un sistema para producir y suministrar en función de la demanda, con el mínimo costo, una calidad competitiva y alta flexibilidad; de tal forma que Lean Manufacturing permitirá que la organización:

Minimice sus inventarios
Minimice sus retrasos
Minimice su espacio de trabajo
Minimice sus costos totales
Minimice su consumo energético
Mejore su calidad

En términos generales, contribuye a que la organización sea más competitiva, innovadora y eficiente.

Historia del Lean Manufacturing

¿Quiénes participan de Lean Manufacturing?

La metodología Lean Manufacturing es ejecutada por equipos de trabajo inclusivos, organizados y capacitados. Los integrantes de los equipos de trabajo involucrados en las técnicas Lean, representan a todos los niveles de la organización, en especial demanda de la participación activa de los operarios de trabajo en todas las etapas de la metodología.

Modelo estratégico y Herramientas del Lean Manufacturing

La búsqueda continua de oportunidades de mejora debe formar parte de una estrategia organizacional, y como tal, la filosofía Lean Manufacturing contempla herramientas que pueden aplicarse tanto a procesos específicos en forma de técnicas sencillas, como al modelo estratégico mediante un sistema de administración ajustado.

Herramientas de Lean Manufacturing aplicadas a un modelo estratégico

Velocidad
Calidad
Entrega

Eliminación de despilfarros:

Eliminación de variabilidad:

Logística:

Lean logistics
Kanban
Heijunka
Teoría de restricciones

La excelencia operacional se busca a partir de la metodología KAIZEN

Principios claves y fases en la implementación de Lean Manufacturing

Las organizaciones que buscan implementar la metodología Lean o algunas de sus herramientas, evidentemente persiguen objetivos relacionados con el mejoramiento del desempeño de sus procesos. En dicha búsqueda, muchas son las organizaciones que han fracasado en la obtención de resultados significativos. Por tal razón, es muy importante considerar que Lean Manufacturing es una filosofía que precisa de compromiso organizacional y que requiere de una adaptación cultural. A través de la experiencia en procesos de implementación de Lean Manufacturing, expertos han considerado que existen tres principios claves para una adecuada ejecución de las actividades Lean:

Lean Manufacturing es un proyecto de tipo estratégico: De tal manera que debe estar incluido en el plan estratégico organizacional y relacionado con las prioridades competitivas de la compañía.
La estructura organizacional debe adaptarse a la metodología Lean: De tal forma que existan procesos más concurrentes y menor «comunicación sobre la pared», es decir que las estructuras funcionales deben migrar hacia estructuras colaborativas.
Lean Manufacturing es un compromiso de todos: La implementación de la estrategia será gradual pero debe integrar a todos los niveles de la organización. El mayor cambio en la compañía debe ser de tipo culturar, el mejoramiento debe convertirse en un hábito de todos.

Fase 0. Tradicional: Preparación (1 - 3 meses)

Diagnóstico de la situación actual de la compañía
Plan Hoshin Kanri
Promoción
Equipos
Lean Management
Preparación 5’s

Fase 1. Aplicación: Áreas piloto (4 - 6 meses)

Aplicación de las 5’s
Capacitación del equipo piloto
VMS actual, layout actual y propuesto
Análisis de limitantes de la productividad (MUDAS, MURIS, MURAS)
Plan de trabajo
Kaizen
Etapa previa de Lean Accounting
Etapa previa de Lean Logistics
Ejecuón de un plan de ahorro energético

Fase 2. Cadenas de valor: Gestión de cadenas (1 - 2 años)

Planteamiento de organigrama
Aplicación de la Fase 1 en todas las áreas
Lean Accounting
Lean Logistics

Fase 3. Organizaciones Lean: Pensamiento esbelto (Hábito permanente)

Disciplina
Compromiso
Conocimiento
Cultura
Innovación
Motivación
Hacer de la organización el mejor lugar para trabajar

Básicamente la etapa tradicional en el camino Lean consiste en el diagnóstico de la situación actual de la organización, para con ello diseñar un adecuado plan estratégico y conformar un óptimo equipo de trabajo. La primera etapa de aplicación enfrenta a la organización con los retos que implica una nueva filosofía de trabajo, de tal manera que se adquiere una primera experiencia en la cual se reconocen los errores y la capacidad de la organización para obtener resultados a partir de las técnicas utilizadas. La etapa de cadenas de valor se centra en la estructura de la organización, de tal manera que se implementa un modelo de trabajo concurrente basado en procesos y no en departamentos, se extiende la aplicación de la fase 1 a las demás áreas, se inicia la logística y la contabilidad Lean, de tal forma que se optimicen los procesos de entrega y se establezcan indicadores de desempeño para la toma de decisiones basada en resultados e información vital.

La etapa final tiene el propósito de lograr una organización Lean, haciendo que exista un pensamiento Lean, basado en el compromiso, la disciplina y la gestión del conocimiento. Una organización Lean debe reflejar en todas sus áreas y procesos el mayor valor posible, y en todos sus miembros, la idea de que dicha organización es el mejor lugar para trabajar.

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Eventos Kaizen

Bryan Salazar López — Fri, 18 Oct 2019 22:28:44 +0000

Kaizen es una herramienta de cambio y mejora poderosa. Su principal utilidad consiste en la integración de forma activa de todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de mejora, procesos de aplicación gradual y ordenada.

Si bien existen unos principios fundamentales y transversales, que soportan la filosofía Kaizen; en la práctica, la naturaleza ordenada de esta herramienta, precisa de un fuerte componente sistemático de puesta en marcha, dicho en otras palabras, un método que ordene la cadena de acciones de mejora y permita focalizar a sus participantes para una consecución efectiva de resultados.

¿Qué es un Evento Kaizen?

Un Evento Kaizen es el verbo de la filosofía de mejora continua, es decir, es la cadena de acciones llevadas a cabo por un equipo de trabajo, cuyo propósito es el mejoramiento efectivo de los procesos.

El objetivo principal de un evento Kaizen es que una vez finalizado cada proceso de mejora, la organización pueda identificar cambios medibles en los resultados:

Reducir desperdicios (mudas).
Reducir la variabilidad y los problemas de calidad (muras).
Mejorar las condiciones de trabajo (reducir muris).

Duración de un evento Kaizen

Para tener una estimación respecto a la duración media de un evento Kaizen, es necesario considerar dos variables fundamentales: impacto en el proceso y complejidad de la implementación. De forma regular, un evento Kaizen puede durar entre 1 y 7 días calendario en ser ejecutado, algo así como 48 a 72 horas efectivas de trabajo.

Procedimiento para ejecutar un Evento Kaizen

Tal como se ha precitado, Kaizen se caracteriza por una aplicación gradual y ordenada. De manera que la ejecución de la cadena de acciones que se despliegan en un evento Kaizen, no pueden carecer de metodología.

Planificación del evento Kaizen (antes)

Proposición de oportunidades de mejora. Oportunidades planteadas por los trabajadores o por la gerencia (mejora enfocada).
Elección del líder del equipo (liderazgo y conocimiento en la metodología Kaizen).
Miembro del equipo con capacidad de toma de decisiones, cuya función es la de apoyar las propuestas del equipo.
Conformación del equipo: Se recomiendan entre 7 y 10 participantes interdisciplinares (operarios, ingenieros, personal de calidad y seguridad).
Preparación logística: Espacios físicos, calendarización del proyecto.
Comunicar a los participantes.
Se registra la definición del evento Kaizen en una forma estándar.

Ejecución del evento Kaizen (Durante)

1. Apertura del proyecto: Razón del proyecto, alcance, presentación del equipo, introducción.

2. Definición de los indicadores, alineados a los objetivos del proyecto.

3. Diagnóstico de la situación actual: Análisis de la cadena de valor (value stream map), análisis de las variables y parámetros del proyecto. Análisis y primeras observaciones (mediciones) de los indicadores definidos.

3. Visita al área donde se realizarán las mejoras: El propósito es ampliar la perspectiva del proyecto desde la mirada crítica e interdisciplinar de todo el equipo. El contacto con el personal involucrado en el área es fundamental, el conocimiento respecto a la percepción de la situación en el área es imperativa. De esta visita debe quedar un registro fotográfico que servirá para exponer los resultados del evento.

4. Identificación de oportunidades de mejora: El equipo debe iniciar a identificar oportunidades de mejora respecto a los limitantes de la productividad, para ello es necesario que se haga a través de las formas estándar «Tarjetas de oportunidades de mejora» o «Tarjetas TPM». Todo debe quedar registrado.

Es importante que toda oportunidad de mejora detectada sea inmediatamente clasificada, usualmente por su grado de criticidad (A, B o C). Las ideas / oportunidades, de clasificación A, se relacionan con una aplicación inmediata (1 a 4 días); las de tipo B, (1 a 2 semanas), y las de tipo C, no más de 2 meses. Debe considerarse que toda oportunidad encontrada que comprometa la seguridad del área y de los empleados, debe clasificarse como tipo A, y en el caso de que sea posible y requerido, debe aplicarse una medida de contención (Acción sintomática).

Una vez que se encuentran las oportunidades de mejora, se diligencia la tarjeta de oportunidad, estas regularmente vienen dobles, separadas por papel carbón, lo cual permite tener una copia. Una de las tarjetas quedará en el lugar en el cual se encuentra la oportunidad y la otra se entregará al equipo para que se anexe al itinerario de actividades kaizen.

Desarrollo posterior a la identificación de oportunidades

La base de la siguiente etapa será el itinerario de actividades Kaizen, en él no solo se deben consignar las acciones requeridas conforme a las oportunidades detectadas, sino que debe establecerse un orden según su prioridad.

Los planes de acción de cada oportunidad detectada pueden abordarse por medio de una herramienta de Lean Manufacturing, cada una de ellas contará con una metodología guía de desarrollo.

El itinerario de actividades Kaizen debe encontrase en un lugar visible y actualizado en todo momento, de manera que todo el equipo pueda hacer seguimiento del avance del evento Kaizen.

Cierre del evento Kaizen

Para la actividad de cierre debe prepararse una exposición con un contenido muy claro y abordando de manera explícita los siguientes puntos:

Situación inicial: ¿Qué encontró el equipo?
Las acciones llevadas a cabo: ¿Qué hizo el equipo para mejorar la situación inicial?
Resultados obtenidos.

Para esta presentación deben utilizarse los indicadores establecidos en la apertura del evento Kaizen, de manera que puede cuantificarse el grado de mejora conseguido por el proyecto, de una forma muy objetiva.

Además, debe mostrarse un registro visual acerca de las mejoras, de las acciones y por supuesto de la situación inicial.

Toda vez que sea posible, deben prepararse instructivos, lecciones (LUP) y procedimientos que permitan la continuidad de las mejoras.

Después de que el evento Kaizen se da por concluido, y durante cuatro semanas, se realiza un seguimiento de las mejoras, de manera que se supervise y apoye a los operadores dueños del proceso para que las puedan mantener de forma continua.

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