A través de mi vida como empresario durante casi 20 años, nunca he visto cambios tan significativos en el desempeño de una compañía, como cuando se aplican los principios de Teoría de Restricciones en la definición de la estrategia y la implementación de las soluciones y herramientas TOC a sus operaciones.

Es cierto que muchas universidades y escuelas de negocio no tienen programas de educación adecuados para que más personas conozcan de que se trata y como TOC puede mejorar sustancialmente el desempeño operacional y financiero de una compañía, esto hace difícil que la práctica de TOC se haya masificado y que muchas empresas estén aun obteniendo resultados subóptimos por no decir mediocres

En mi práctica aplicando TOC como empresario y consultor hay una cosa que me causa mucha curiosidad. ¿Cómo podemos determinar cuando una empresa se está acercando a su meta? Y recordando al creador de TOC, el Dr. Eliyahu Goldratt, en su libro La Meta (1984), sabemos que “La Meta de toda empresa es hacer dinero ahora y en el futuro”[i].

¿Pero qué significa “hacer dinero”? ¿Como podemos asegurar que las decisiones que tomamos nos dirigen hacia “La Meta” o nos alejan de ella? El Dr Goldratt aseguraba que una acción es productiva si nos mueve hacia ganar dinero, e improductiva si nos aleja de ganar dinero[ii].

En el capítulo 4 del libro La Meta el Dr. Goldratt narraba la historia de su personaje principal Alex Rogo, cuestionándose cómo responder adecuadamente a las preguntas socráticas de su maestro Jonah, y concluyó que La Meta de la empresa debe ser el Throughput, aún mas, con el fin de determinar qué se es productivo, la planta de producción debía generar dinero ahora y en el futuro. Esto quiere decir específicamente: más utilidades, mejor retorno sobre la inversión y un mejor flujo de caja. Tres variables que se conectan con el concepto de Throughput, que Goldratt desarrolló como parte de los indicadores que debían definirse reajustando la lógica, y buscando que fuesen las herramientas más eficaces en la toma de decisiones gerenciales, eliminando las distorsiones que produce en el sistema la asignación de costos que utiliza normalmente la contabilidad de las empresas.

Uno de los conferencistas que más sigo desde hace muchos años, experto en Marketing y Ventas es David Gomez, en plena pandemia de COVID-19, David publicó un libro llamado Negocios Inmortales [iii] . De este libro encuentro importante resaltar algo que al parecer muchos empresarios, inversionistas, capitalistas de riesgo y demás actores del mundo empresarial con frecuencia olvidamos: “Las ventas son vanidad, la utilidad es sanidad y el flujo de caja es realidad”.

Recordemos que somos seres emocionales y que consistentemente nos dejamos llevar por la irracionalidad para tomar decisiones y dejamos de pensar con claridad . Veamos lo sucedido con empresas como WeWork, Uber y un poco más local como Rappi, Domicilios.com, Jokr, Ifood entre otras (ver gráficos).

 

 

Empresas que se enfocaron en mostrar crecimientos asombrosos, obteniendo valoraciones multimillonarias a costa de quemar dinero de los inversionistas a manos llenas y en muchos casos subsidiando a sus usuarios con tal de ganar participación en el mercado, pero sin un claro rumbo hacia la rentabilidad. Estas empresas se hacen dependientes de obtener la siguiente gran ronda de inversión para seguir con vida y sostenerse en el tiempo.
Todas estas historias de éxito extravagante, gasto desmedido y fortunas creadas en poco tiempo nos han hecho creer que la utilidad, el retorno sobre la inversión o un flujo de caja positivo no son importantes en un negocio y que lo que importa es crecer a toda costa. En mi opinión, una perspectiva muy miope y poco realista.

¿Pero qué tiene que ver todo esto con Teoría de Restricciones? ¿Acaso las empresas no se deberían enfocar en el crecimiento? Por supuesto que crecer es importante pero no lo es todo, y como lo dice Matias Birrell en su libro – Sincronización y Sinergia Empresarial – “TOC es el mejor cuerpo de conocimiento para aplicar el pensamiento sistémico” [iv] que finalmente es lo que necesitan las empresas. Las empresas no son silos o áreas que trabajan de manera independiente, es su interacción y sincronización como un todo, lo que genera un resultado global. El crecimiento es solo un efecto en la interacción de este sistema con el mercado.

Ahora, una de las principales ventajas de conocer y utilizar los conceptos de TOC es que empezamos a tener claridad sobre “Qué hacer” y más importante aún “Qué NO hacer”. Por lo tanto, podemos empezar a enfocarnos en las decisiones que debemos tomar para hacer que cualquier empresa se dirija hacia su Meta.

En los negocios hay muchas variables que no podemos controlar: la inflación, el gobierno de turno, el comportamiento de la tasa de cambio, etc… Todas estas variables afectan nuestro desempeño directa o indirectamente. Sin embargo, podemos incidir en otras que están bajo nuestro control, y tal vez una de las más importantes es la de decidir nuestras políticas y procedimientos al interior de nuestras organizaciones.

Las políticas establecen la manera CÓMO hacemos las cosas, y si logramos entender que estas políticas están basadas en supuestos que no siempre son los adecuados y que al desafiarlos podemos obtener resultados significativamente superiores, deberíamos entonces siempre preguntarnos ¿Existe una mejor manera de hacer lo que estamos haciendo hoy en día?

Como parte de la Brújula Financiera en TOC, definimos tres indicadores financieros necesarios para determinar si una compañía está haciendo dinero o no, La Utilidad Neta, El Retorno de la Inversión y el Flujo de Efectivo [v]. Y no son indicadores que se deban mirar por separado, aquí lo importante es que el éxito sea medido en proporción de cómo estos indicadores aumentan consistente y simultáneamente a través del tiempo. Nuestras decisiones deberán ser evaluadas a partir del impacto que producirán en estos tres indicadores y su impacto en el dinero generado por el sistema.

Estos indicadores financieros son gestionados por lo que en TOC denominamos Indicadores Operativos Globales, que son el Throughput, Inventario y Gastos de Operación (T-I-GO). Aquí los indicadores financieros de Utilidad Neta, Retorno sobre la Inversión (ROI) y el Flujo de Efectivo son suficientes para determinar cuando el negocio está generando dinero, pero los indicadores operativos globales nos sirven como guía para juzgar las acciones especificas que debemos tomar en el día a día [vi].

Son estos indicadores los que permiten conectar y asegurar que alineamos la Meta y las decisiones a nivel local con el óptimo global, habiendo eliminado las distorsiones y simplificando la conexión de todas las relaciones de causa – efecto de cómo una acción local contribuye o perjudica el resultado futuro de la empresa.

El Throughput (T) es la tasa a la que el sistema genera dinero a través de las ventas. T representa todo el dinero que la empresa recibe como intercambio por sus productos o servicios, menos lo que les paga a sus proveedores. La fórmula que define el Throughput es T = Precio – CTV. Donde el Precio es el precio por unidad del producto y el CTV es el costo totalmente variable asociado con la venta de cada unidad de producto.

El Inventario o la Inversión (I) agrupa el dinero que el sistema invierte en insumos que planea vender o que requiere para convertirlos en Throughput. Típicamente se refiere a los inventarios que encontramos en proceso, a los inventarios de producto terminado, y a la materia prima; pero también puede incluir el costo o valor de la maquinaria o bienes de capital, los activos que se compran con el fin de transformar el inventario en Throughput.

El Gasto Operativo (GO) es el dinero que la empresa gasta para convertir la Inversión (Inventario) en Throughput, e incluye costo de mano de obra, suministros, gastos de administración, etc. En general, cualquier gasto que no califica como un costo totalmente variable (CTV) [vii].

Algunas maneras de incidir en estos indicadores están directamente relacionadas con las herramientas desarrolladas por TOC para diferentes industrias. Pero más importante aún, es ser conscientes que nuestras políticas y las decisiones que tomamos día a día afectan directamente no solo los indicadores mencionados (T-I-GO) como tal, sino asimismo los Estados Financieros de una compañía.

Cuando implementamos TOC muchas de estas decisiones no se ven reflejadas de manera inmediata en el Estado de Resultados, el Balance General o el Estado de Flujo de Efectivo de la forma como esperaríamos, algunas veces de forma contraintuitiva, pero comienzan a tener incidencia en todos estos indicadores al mismo tiempo y lo más importante aún, en la dirección correcta.

Un ejemplo en mi actividad como empresario en el sector retail aplicando TOC [viii], abasteciendo nuestros puntos de venta de manera regular y reponiendo el stock basados en el consumo, logramos que los inventarios disminuyeran casi al 50%, lo que significaba un menor valor de nuestro indicador I – Inventario (Partida del Balance – No muy bien visto por los contadores que los activos disminuyan), pero las ventas en nuestros puntos de venta aumentaron en promedio un 30% ya que vendíamos más de los productos de alta rotación, lo que hizo que incrementásemos el indicador de Throughput (Partida del Estado de Resultados), a su vez una mayor rotación de productos al evitar agotados mejoraron la caja, afectando positivamente el indicador Efectivo (Partida del Estado de Flujo de Efectivo) en nuestro caso, creando un indicador de capital de trabajo negativo ya que se rotaba el inventario más de 4 veces por mes y debíamos pagar a nuestros proveedores a 30 días.

Aquí los gastos operativos (GO) se mantuvieron estables y realizábamos el abastecimiento con el mismo personal con el que ya contábamos, pero al incrementar el Throughput sin afectar el GO, y con una inversión menor en Inventario (I), nuestro retorno de inversión se incrementó (ROI = T / I). El flujo de caja mejoró por la rotación rápida del inventario y el apalancamiento en los proveedores. Por último, el inventario adecuado sin sobre stock y sin agotados, y los mismos GO, hicieron que la utilidad neta comenzara a mostrar mejores resultados (Utilidad = T – GO).

En este caso, tuvimos menos activos invertidos en el sistema, mayores ventas con un mejor nivel de disponibilidad de efectivo. Todo esto al comprar menos, adquiriendo los productos que más se venden y recibiendo el pago de manera acelerada.

“Si queremos mejorar el sistema, el enfoque de los gerentes y sus decisiones debe estar en maximizar el T generado, cuidando que el incremento del I y del GO no ponga en riesgo la liquidez de la empresa.” Javier Arevalo

Por otra parte, como se mencionó previamente, uno de los indicadores que determina el éxito o el fracaso de una compañía es su flujo de caja.

¿Qué podemos entonces aplicar de TOC para mejorar nuestro flujo de caja? ¿Cómo las herramientas de TOC y las acciones que nos sugieren los árboles de Estrategia & Táctica, inciden en el desempeño general del flujo de caja en una compañía? El objetivo principal de las aplicaciones de Teoría de Restricciones es mejorar el flujo de materiales, productos o actividades dentro de un sistema, al lograr este objetivo no solo se mejora la sincronización del sistema como un todo, sino que además tiene un impacto directo en el flujo de dinero de la compañía.

De acuerdo con el artículo escrito por Yuji Kishira, Kojiro Tobita y Shino Hiiragi – Seeing the Flow of Money In the Financial Statements [ix], existe un flujo de dinero en cualquier operación de un negocio. La figura que se muestra a continuación muestra el proceso donde el capital invertido en las diferentes actividades de la empresa, se convierten en efectivo que retorna y se recupera a través de las actividades del negocio en los estados financieros.

La flecha (1) muestra el flujo del capital invertido, el cual se convierte en activos (Inventario) a través de varias actividades (Compras de Mercancía) indicadas mediante la flecha (2). La flecha (3) muestra estos activos convirtiéndose en ventas. Desde aquí, el flujo del dinero se divide en dos diferentes flujos con diferente propósito. El primero se muestra mediante la flecha (4) donde el cálculo de pérdidas y ganancias es obtenido al sustraer el dinero que sale del sistema con el pago de costos y gastos, del dinero que ingresa en el sistema (Ventas). El resultado en ese periodo será la Utilidad Neta al final del ejercicio en nuestro Estado de Resultados. Este flujo será usado por los accionistas como un pago por dividendos o como reservas acumuladas en el Balance General indicado por la flecha (5). El otro flujo esta relacionado con el Estado de Flujo de Efectivo. El dinero invertido es inicialmente llamado “Activos de Inventario” pero después de la venta regresa bajo el balance general como “Cuentas por Cobrar” en caso de ser una venta a crédito; en ambos casos (Utilidad Neta en el Estado de Resultados ó Cuentas por Cobrar en el Balance General), el dinero se convertirá en efectivo solamente cuando el efectivo este en nuestra cuenta bancaria el cual se muestra mediante la flecha (6) [x] afectando el estado de Flujo de Caja.

Si somos capaces de entregar más rápido nuestros productos, mejorar la disponibilidad de lo que quieren los clientes en nuestras estanterías, o entregar un proyecto en los tiempos determinados, dentro del presupuesto planeado y bajo las especificaciones de calidad requeridas, nuestra empresa tendrá la capacidad de facturar estos servicios anticipadamente, evitando demoras y mejorando la satisfacción de nuestros clientes, lo que de por si es ya un gran logro. Sin embargo, todo esto será significativamente relevante al permitirnos recibir nuestra utilidad por los servicios realizados en un tiempo más corto, lo que significa mayor liquidez.

Aplicar TOC en el proceso productivo de cualquier compañía tiene una incidencia positiva en la reducción del Cash to Cash Cycle (Ciclo del Flujo de Efectivo). Que tan rápido somos capaces de recuperar nuestro dinero invertido en el sistema con una utilidad. Por lo general, a los empresarios se nos olvida que la venta esta completa cuando entra el dinero en el banco.

“Mientras el consumidor final no haya comprado, ninguno en la cadena ha vendido” Eliyahu Goldratt

Y aquí no para todo, porque no solo es producir más rápido. También lo es, cobrar más rápido. Este objetivo se puede alcanzar implementando mejoras en los siguientes tres aspectos :

1. Modificando – tiempos en los ciclos de fabricación / inventario, tiempos de despacho / inventario en proceso (WIP) / tiempo de las actividades de un proyecto y tiempos de facturación / cobro / pago a proveedores.
2. Eliminando errores y demoras – evitando reprocesos, paradas innecesarias por falta de insumos – Full Kit, procesando piezas o partes defectuosas, etc.
3. Innovando el modelo de negocio – vendiendo de contado en vez de dar crédito, cobrando una subscripción, construyendo una ventaja competitiva decisiva que nuestros competidores no estén en la capacidad de proveer o interesados en hacerlo, entre otras.

Una de las herramientas que hemos utilizado durante años para mejorar el flujo de efectivo en mis negocios ha sido “El Poder de Uno” una técnica desarrollada por Alan Mitz [xi] que nos permite impactar positivamente nuestro flujo de caja al realizar cambios en siete (7) palancas financieras y cómo incrementando solo 1% cada palanca se genera un impacto positivo en nuestro flujo de caja. Voy a compartir algunas ideas y ejemplos basados en TOC que con sus aplicaciones y herramientas de pensamiento ayudan con el objetivo de mejorar el flujo de caja de cualquier compañía:

1. % de Incremento en los precios – Crear una Ventaja Competitiva Decisiva para cobrar más por cumplimiento
   e.g. Cobrando una prima / bono por entregas a tiempo, Venta de Servicios Express -Entregas anticipadas a un precio superior.
2. % de Incremento en el Volumen – En manufactura aumentar la capacidad de producción con los mismos recursos enfocándose en la mejora del flujo y los cinco pasos de mejora TOC. En Retail y Cadenas de Abastecimiento mejorar la disponibilidad de los productos para no perder ventas, evitando agotados y a la vez reduciendo el inventario. En empresas de Mantenimiento evitar paradas de producción con actividades de mantenimiento correctivo, llevando a cabo una planeación correcta de mantenimientos preventivos utilizando CCPM [xii].
3. % Reducción de los COGS (Costos de Venta): Descuentos por pronto pago a proveedores al liberar efectivo de productos de baja venta, compra de productos de alta rotación.
4. % Reducción en Gastos Generales: Planeación de la liberación del trabajo a piso, disminuyendo gastos de manejo por exceso de inventario.
5. % Reducción en Número de días de Cuentas por Cobrar: Facturación en periodos mas cortos gracias a reducción de tiempos de producción o entrega.
6. % Reducción en el Inventario: Abastecimiento frecuente con pedidos más pequeños, creación de amortiguadores para atender picos de demanda, Estableciendo inventarios objetivos a nivel de SKU para abastecernos con base en la demanda.
7. % de Aumento en días de Cuentas por Pagar: Reduciendo el tamaño de los pedidos al abastecerse frecuentemente, la salida de efectivo se ralentiza. Básicamente debemos pagar lo que ya hemos vendido (capital de trabajo negativo).

Conclusiones y desafíos

Un flujo de caja sano es el reflejo de un sistema empresarial sólido, rentable y con posibilidad de crecer con sus propios recursos. Como empresarios debemos buscar la estabilidad y el crecimiento del sistema , un flujo de caja positivo nos demuestra que la utilidad neta de nuestro estado de resultados se hace realidad en nuestra cuenta bancaria, el cual también incide en el patrimonio de nuestro balance general que año a año debería ir creciendo con las utilidades generadas.

La mejora del nivel de Inventarios incrementa nuestro retorno de inversión y reduce gastos operativos de manejo. Una mejora en la velocidad de entrega se ve reflejada en tiempos mas cortos de facturación y por ende una reducción de cuentas por cobrar brindándonos la capacidad de pagar a proveedores, empleados y accionistas por su participación en el sistema.

En general, la implementación de las soluciones TOC a las operaciones de una compañía logran una mejora real en los indicadores de liquidez reflejados en la cuenta de caja del Balance General. Administrar correctamente los indicadores operativos globales de Throughput, Inventario y Gastos Operacionales, haciéndolos mover en la dirección adecuada hacia la meta, genera una mejora en el desempeño operacional que incrementa sustancialmente la utilidad neta obtenida en el Estado de Resultados.

Como conclusión podríamos afirmar que los principios y herramientas de TOC nos permiten enfocar nuestras decisiones, orientando nuestras acciones en busca de alcanzar la meta de nuestras compañías. En los negocios existen formas diferentes de hacer las cosas, algunas de ellas muy simples en apariencia, pero nunca sencillas en la práctica. Debemos consistentemente desafiar nuestros supuestos y validarlos para crear una mejor manera de hacer las cosas . Los fundamentales de Utilidad Neta, Retorno de Inversión y Flujo de Caja serán nuestros indicadores financieros claves de desempeño para determinar si estamos encaminándonos o no hacia La Meta.

Es necesario hacer un análisis de las decisiones que tomamos día a día y evaluar el impacto que estamos logrando en nuestras organizaciones, revisar si en realidad todas estas actividades nos llevan en la dirección correcta hacia los objetivos que queremos alcanzar. TOC es un cuerpo de conocimiento poderoso para lograr encaminar nuestros activos más preciados que son el tiempo y nuestra atención gerencial, y solo con enfoque en lo que hay que hacer y claridad en lo que NO hay que hacer, tendremos empresas prosperas, perdurables y sostenibles en el tiempo.

[i] Eliyahu Goldratt, La meta, Capítulo 5 – North River Press

[ii] Eliyahu Goldratt, La meta, Capítulo 6 – North River Press

[iii] David Gomez (2020) – Negocios Inmortales –Introducción – Editorial Penguin Random House

[iv] Matias Birrell (2019) – Sincronización y Sinergia Empresarial – Editorial Alfaomega Colombiana S.A.

[v] Eliyahu Goldratt (1997) – La Carrera, Capitulo 15 – Editorial Granica

[vi] Eliyahu Goldratt (1997) – La Carrera, Capitulo 10 – Editorial Granica

[vii] Javier Arevalo, E-Book – Como Tomar Mejores Decisiones en su Empresa.

[viii] Andrés Martínez Otalora – Blog Goldratt Consulting – Aplicación práctica de la Teoría de las Restricciones en el sector vending

[ix] Kishira, Tobita, Hiiragi – Seeing The Flow Of Money In The Financial Statements, 3.3 Flow of Work and Flow of Money

[x] Verne Harnish (2014) “Scaling Up – How a Few companies make it and the rest don’t” Chapter 12 – Accelerating Cash Flow

[xi] Verne Harnish (2014) “Scaling Up- How a Few companies make it and the rest don´t” Chapter 14

[xii] CCPM = Critical Chain Project Management

Andrés Guillermo Martínez Otálora

Ingeniero industrial especializado en administración de empresas, Diplomado en Gerencia de Empresas (DIGE) en Goldratt Consulting; con experiencia en la creación y desarrollo de nuevos negocios. He creado varias empresas en el sector de Retail, implementando soluciones de Teoría de Restricciones para generar resultados financieros destacados. Tengo más de 10 años de experiencia en ventas corporativas, finanzas, contabilidad, logística, comercio exterior, y administración de personal como gerente general. Mis compañías han sido contratistas de empresas privadas y del estado con experiencia en licitaciones públicas. Mi interés es la creación de nuevos negocios y la aplicación de la ciencia y tecnología al mejoramiento de los resultados de una compañía.

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Y seguramente compartirás con muchos otros gerentes una queja común: ¡no tengo suficiente tiempo! Sentirás que los temas urgentes y las emergencias consumen tu tiempo. Lo urgente siempre saldrá a flote y bloqueará lo importante. Estarás siempre entre lo urgente y lo importante. Se impondrá un límite a tu desempeño y al de los resultados de tu empresa, y quizás termines transando por resultados aceptables.

Mi perspectiva es muy simple, todo gerente de una empresa es responsable de hacer de ella una empresa exitosa. Y una empresa es realmente exitosa, si se sostiene en el tiempo con un desempeño saludable, si genera valor mas allá de resultados aceptables.

El valor generado debe ser mayor que los costos incurridos para generarlo, en forma continua. Esto puede sonar trivial, sin embargo es un desafío sostenerlo en el tiempo. En el juego de la libre competencia se va generando cada vez más valor a menores costos. Por esto es desafiante sostener el ritmo.

La clave para sostener el crecimiento del valor está en lo que considero una ley de los sistemas:

La capacidad de generar valor de un sistema es directamente proporcional al grado de sincronización alcanzado en el sistema

Y como lo hemos compartido en posts pasados, una empresa es un sistema, por lo que esta ley aplica.

La sincronización de un sistema crece cuando se eliminan síntomas de falta de sincronización, estos síntomas son lo que conocemos como “problemas”. Un problema se manifiesta en un hecho negativo difícil de erradicar, y es difícil erradicarlo porque las acciones que ejecutamos para eliminar el hecho generan otro hecho negativo. Es decir, un problema siempre tiene como causa una contradicción, un conflicto. Si eliminamos el conflicto, eliminamos el problema. Eliminando el problema, eliminamos la fuente de lo urgente y de las emergencias.

La función del gerente en la empresa por tanto es una sola:

¡Tomar decisiones que eliminen los conflictos de la empresa!

Es tan simple como difícil, pero con las herramientas gerenciales adecuadas, ser gerente de una empresa exitosa es totalmente factible.

Olvidarse de lo urgente no sugiere descuidar temas importantes. Existen principios muy simples y herramientas gerenciales adecuadas para administrar nuestras empresas de un modo que permite a los gerentes mantener el control, evitando el peligro de que lo urgente comande una continua improvisación, con un modo de operación reactivo en vez de uno proactivo.

¡Te invitamos a descargar el capítulo Nº IX de El libro “Olvídate de lo urgente”!

Matías Birrell

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de Goldfish Ltd , empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), FillRate100 (cadena de suministro).

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Recientemente, hemos estado trabajando y guiando a nuestros clientes a re-examinar los indicadores de desempeño y a re-evaluar su enfoque.

Es muy aparente que este es uno de los retos más significativos que deben ser superados para asegurar que se instala la mentalidad del Throughput en los gerentes y en las personas de la compañía.

En este blog voy a ejemplificar lo complicado que es luchar contra nuestra propia intuición y la presión que tenemos todos en las empresas de mostrar resultados en el corto plazo. Y cómo la utilización de los indicadores de Throughput (T), Inventario (I) , Gasto Operativo (GO) de Teoría de Restricciones (TOC) nos llevan a tomar cada vez mejores decisiones y obtener resultados que alinean la mejora local con el objetivo global.

Mejora Continua de La Meta = Mejora Continua de Las Utilidades

El Dr. Goldratt en su libro La Meta empleó el subtítulo “Un Proceso Mejora Continua”. En lo que ahora les comparto, vamos a tomar como equivalentes «el lograr una mejora continua de la Meta«, como describió Goldratt, y «la mejora continua de las utilidades«. Para simplificar la comunicación de la idea  consideraré que el «I o Inversión-Inventario» no cambia significativamente.

En TOC los indicadores claves para la toma de decisiones son:

En este mismo nivel de prioridad e importancia.

Estando de acuerdo en que para un período determinado de ejercicio de la compañía, el inventario o la inversión no cambia significativamente, la utilidad de la compañía es reflejo del resultado del indicador global de generación de dinero a través de las ventas, el T menos el gasto corriente usual que tenemos que hacer para que nuestra empresa opere, es decir el GO:

Utilidades = T – GO

Considerando las alternativas disponibles para una empresa, nuestra experiencia nos dice que aquellas que se presentan son usualmente las siguientes:

Alternativas

De las alternativas examinadas, que son utilizados generalmente por las empresas en pos de mejorar sus resultados, que miran en el muy corto plazo (el trimestre o año fiscal) solo «E» es un camino correcto para la mejora continua. No quiero descartar las demás alternativas que pueden ser válidas, pero solo muy temporalmente, ya pueden útiles para salir de un problema, en una emergencia.

«El propósito de las empresas NO es reducir los Costos o Bajar Gastos» , «El propósito debe ser Generar Riqueza, Utilidades» Eli Goldratt

Este breve resumen proviene de nuestra experiencia al trabajar con empresas de distintos giros y tamaños. Usualmente, el poder de una persona aprendiendo e incorporando el nuevo pensar y un nuevo conocimiento es suficiente para transformar una organización. Es una historia que se repite continuamente, cuando hablamos de TOC y el poder de pensar de forma sistémica, de asimilar y poner en práctica los principios de flujo y los 5 Pasos de Enfoque desarrollados por Goldratt.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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Eli Goldratt produjo una lluvia de ideas nuevas prodigiosas. Arrancando con La Meta, Tambor-Amortiguador-Cuerda (DBR en ingles), Cadena Crítica, Reposición Pull y Gerencia de Amortiguadores en Cadenas de Suministro, La Solución para Retail. Todas sin excepción son ideas de ruptura, en operaciones – producción, proyectos y cadenas de suministro. Todas fueron acompañadas y complementadas dentro del marco de referencia de la Toma de Decisiones de Throughput (Throughput Accounting – TA) y los Cinco pasos de Enfoque. Por si solas, estas dos ideas son increíblemente potentes. Le permiten a las compañías tomar decisiones con sentido común que tienen un impacto extraordinario en los resultados. Luego, sin descanso, amarró y conecto el rol de la tecnología y cómo darle uso de forma efectiva. Sin lugar a dudas contribuciones fuera de lo común, todas extraordinarias.

Pero si tenemos que señalar la cúspide, Las Herramientas de Pensamiento Goldratt son las más poderosas para resolver desde los problemas más simples a los más complejos. La simple idea de la Nube como una forma de definir un problema no deja de sorprendernos, es poderosa. Junto a las demás herramientas como el Árbol de Realidad Actual – ARA, el Árbol de Realidad Futura – ARF y las derivaciones de los conflictos medulares crónicos, creó una teoría única para el diseño organizacional.

Cada organización está tratando de resolver o lidiar con un conflicto medular crónico o nube – es este el que crea el valor único que la organización provee. Articular esta nube y hacerla explícita, permite encontrar cómo la nube puede evaporarse, despierta un cambio cultural de los más profundos en una organización. Este cambio es causado a consecuencia de que la organización se vuelve un TODO armónico – “las partes existen para y por y por medio del todo, y el todo existe por y para y por medio de las partes “. En Japón esto es lo que define Wa – La Armonía.

Eli desarrolló posteriormente el Árbol de Estrategia y Tácticas tanto como una herramienta, como una plantilla, para ser adoptada por las organizaciones. El marco de referencia utilizado fue construir, capitalizar y sostener. Las soluciones detalladas para resolver el conflicto medular o nube en distintas industrias generó un manual práctico para el éxito, al que aún no se le ha sacado el provecho plenamente. Aquí enlazó las soluciones operacionales de TOC con las ofertas de mercado permitiendo explotar un valor único que se genera a través de la excelencia operacional obtenida. Desarrolló en la práctica el proceso y la idea de cómo hacer a las empresas siempre prósperas.

Y al final abrió una ventana para que pudiéramos otear los principios que le guían en perseguir y alcanzar estos logros disruptivos tan impresionantes. Describió su sistema de creencias en el libro “La Decisión“. Las creencias que le permitieron pensar superando las trampas y obstáculos que impiden a los millones de personas que se encuentran atrapados en los mismos problemas y que no ven la Simplicidad Inherente. Todas creencias de corte inspirador profundo – nunca decir yo sé, la gente es buena, no hay conflictos en la realidad y cualquier situación puede ser mejorada sustancialmente.

¿Qué es Teoría de Restricciones TOC?

El mismo Eli tuvo dificultades para articular lo que es TOC – logró resumirlo como la combinación de dos creencias fundamentales: Simplicidad Inherente y las Personas son Buenas. Describió a TOC como la forma de crear Enfoque. Una forma de explotar la restricción en cualquier y todas las organizaciones – la atención gerencial. Habló acerca de ella como una teoría unificadora de la gerencia que permite superar el temor a la incertidumbre, la complejidad y la sofisticación. También se refirió a TOC como su intento de volcar la rigurosidad de las ciencias duras sobre las ciencias sociales – las áreas donde las personas son parte del sistema.

Para la mayoría de las personas que estudian TOC , está claro que es algo mucho más profundo que un conjunto de técnicas logísticas. Es una teoría unificada de la gerencia. Y como consecuencia es un ataque profundo a las bases mismas del mundo reduccionista que domina el mundo aún. Es una forma diferente de traer una visión de pensar distinta a la resolución de problemas. Como dijo Albert Einstein “No podemos resolver nuestros problemas con el mismo patrón mental con el cuál los creamos.” TOC es una forma distinta de pensar con un gran potencial para contribuir a resolver los problemas más difíciles a los cuales nos enfrentamos – desarrollo económico sustentable, costos de servicios de salud crecientes, ansiedades económicas elevadas y un cinismo corrosivo en valores y la pérdida de un sentido de propósito.

Este vasto cuerpo de conocimiento es un TODO – cada elemento o pieza existe para darle soporte a los demás, y el TODO provee del contexto y significado a cada parte. Pero la extensión y profundidad también traen consigo retos significativos y especiales para poder llevar estas ideas a la corriente popular. ¿Cómo le describimos TOC a los que no tienen conocimiento previo? ¿Cómo traer estas ideas al centro del sistema educativo? ¿Cómo crear pruebas rigurosas para establecer la validez de las técnicas, ideas y creencias? ¿Cómo mercadear este punto de vista singular y atraer a los jóvenes, proveerles de las herramientas que hacen una verdadera diferencia en el mundo? Crear una realidad muy distinta a la carrera sin éxito – enfocada en los costos, y en su lugar inspirar un futuro siempre próspero basado en generar y capturar valor único creciente, como individuos y colectivamente como compañías, organizaciones, gobiernos y sociedades.

Esta es la tarea que enfrentamos. Para los que hemos tenido la suerte de exponernos a este pensamiento precioso e importante, el reto es inmenso, y este es hacer de TOC la corriente principal – “mainstream”, de pensamiento en las organizaciones.

Dr. Ajai Kapoor

Trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt para desarrollar la aplicación TOC para entornos de proyectos múltiples y aplicando el método con varias empresas de diversas industrias, el Dr. Ajai Kapoor se ha hecho conocido como uno de los líderes mundiales en este sector. Es ganador del reconocido Premio Fulkerson otorgado por la Mathematical Programming Society y la American Mathematical Society.

Goldratt Consulting América Latina

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Somos parte del negocio de causar el cambio. Cambio en la forma en que las organizaciones hacen fluir el trabajo. Al cambiar la forma en la que el trabajo se secuencia y cuando se trabaja, el flujo puede ser mejorado dramáticamente. El flujo mejorado rápidamente enfoca la atención en la restricción del sistema. Al enfocarnos en la restricciones se da comienzo al verdadero proceso de mejora continua. Hasta ahora suena fácil.

¿Por qué alguien no seguiría estos pasos de sentido común?

El problema está en el sistema de creencias existente en la organización. Muy frecuentemente, las personas en la organización creen que la forma “correcta” de mantener la eficiencia es asegurarse que todo el mundo está ocupado. Ellos creen que la “ociosidad” es una muestra fehaciente del desperdicio de capacidad que pudiese estar siendo utilizado para hacer algo productivo. Ellos también creen que tener una pila de trabajo en frente de las personas es un motivador para que trabajen más duro. Entonces, mientras más trabajo abierto en el sistema más duro trabajaremos todos. Y mientras más duro trabajemos todos, entonces mayor y mejor resultado tendrá la organización.

¿Son todas estas creencias válidas? Mi experiencia, y la de un sinnúmero de otros consultores del flujo y practicantes es que este no es un conjunto de creencias válidas. Aceptamos que una organización solo progresa si se mueve en la dirección de su meta (cada vez más cerca). Aceptamos que el trabajo en una organización requiere de muchos pasos interdependientes para ser completado. Aceptamos que el flujo del trabajo será restringido por alguna restricción. Es lógico que los recursos no restricción tendrán algo de capacidad ociosa (nosotros la llamamos protectiva). Entonces tratar de mantener a todo el mundo ocupado todo el tiempo no es posible. De hecho, la ociosidad puede que no sea un “desperdicio”, puede que sea una condición necesaria para poder alcanzar velocidad en el flujo. Y es posible que las personas se motiven más y mejor si ven que contribuyen a la meta de la organización a través del trabajo que hacen, en lugar de presionarlos artificialmente con “pilas de trabajo”. Pero estos son creencias difíciles de retar y cambiar. Como resultado de esa dificultad, muchas sino casi todas las organizaciones, permanecen atascadas con flujos pobres, empleados afligidos y con resultados inadecuados para la organización.

Vivimos en un mundo construido con nuestras creencias. Aquí tengo que ser muy cuidadoso. No es que el mundo está hecho de nuestras creencias. El mundo “real” existe. Nosotros no lo entendemos a cabalidad, completamente. Tenemos creencias acerca de ese mundo real. Estas se actualizan basados en evidencia que vamos recolectando, y en la fuerza o validez de esa evidencia

Una visión Bayesiana del mundo asume que nosotros no conocemos realmente el mundo. Actualizamos nuestro entendimiento previo del mundo basado en nuevas evidencias.

Acompáñenme en un pequeño y simple experimento mental. Recibo una moneda. Luce como una moneda común y corriente. Parece estar acuñada en la casa de la moneda. No hay razón para creer que está sesgada (cargada) de alguna manera. En este momento creo que es una moneda limpia. Si lanzo la moneda, estimo una probabilidad de que sacaré cara el 50%. Para hacer la situación un poco más interesante, la persona que me ha dado la moneda me dice que la moneda esta limpia (sin trucos) o que puede tener una probabilidad del 90% de sacar caras. En este momento me asalta la incertidumbre. Tengo una creencia equivalente, igual de que la moneda es limpia o que está cargada.

Lanzo la moneda tres veces y obtengo tres caras. ¿Debería actualizar mi creencia acerca de la moneda? ¿Debo suponer/estimar que la moneda está cargada? Esta es una pregunta un poco difícil porque realmente no se nada nuevo acerca de la moneda. No la he pesado, no he evaluado su composición o hecho algo para poder entender la naturaleza de la moneda. Para muchas personas esto implica que no debemos actualizar ninguna creencia. Pero si estiramos un poco más el experimento, ¿Qué pasaría si lanzamos la moneda 20 veces y obtenemos 20 caras? Ahora nuestra intuición se ha fortalecido… mucho.

Este resultado parece sugerir que debo actualizar mi creencia. Bajo todas las apariencias, esta moneda parece estar cargada. ¿Cómo debemos entonces pensar acerca de este problema de actualizar nuestras creencias de una forma más rigurosa?

Empecemos con el caso más simple. Lanzamos la moneda y sale cara. ¿Debo creer que la moneda está cargada? Pero si de 20 lanzamientos 20 caras me convencieron que la moneda estaría cargada, entonces ¿Qué tan seguro debo estar luego de solo haber lanzado una vez? < Alerta Matemática > Examinemos ambas situaciones – si la moneda esta limpia, tenemos un 50% de probabilidad de sacar cara. Si está cargada, tenemos una probabilidad del 90% de sacar caras. Tengo una creencia equivalente de que la moneda está limpia o cargada, justo antes de lanzar la moneda. Entonces la probabilidad de obtener caras de una moneda limpia es 50% * 50% igual a 25%. Las probabilidades de obtener caras de una moneda cargada son 90% * 50% igual a 45%. (Ahora para la parte más complicada). Tenemos un chance de 45/(45+25) o 64% de que el resultado sea producto de una moneda cargada. Es decir que ahora tenemos una probabilidad del 64% que la moneda esté cargada.

¿Qué pasa si lanzo dos caras seguidas? Repitamos los cálculos. Nuestra probabilidad actualizada es de 64% que la moneda está cargada. Por lo tanto la probabilidad de sacar caras de una moneda limpia es 50% * 36% igual a 18%. La probabilidad de sacar caras de una moneda cargada es 90% * 64% igual a 58%. Tenemos un chance de 58/(58+18) o 76% de probabilidad que el resultado sea producto de una moneda cargada.

¿Qué pasa si primero sacamos caras y luego sello? Repitamos los cálculos. Nuestra probabilidad actualizada es de 64% que la moneda este cargada luego del primer lanzamiento. Entonces la probabilidad de ver sello de una moneda limpia es de 50% * 36% igual a 18%. La probabilidad de obtener sello de una moneda cargada es el 10% de 64% igual a 6.4%. En este momento tenemos 6.4/(6.4+18) una probabilidad del 26% que el resultado sea por una moneda cargada.

¿Y qué tiene todo esto que ver con Causar el Cambio?

Una gran parte del cambio se trata de poder actualizar nuestras creencias en la organización. El agente de cambio utiliza la lógica, resultados, apelar a la emoción y la persuasión política para cambiar las creencias. ¿Es “cierto” que la “ociosidad” es una señal de desperdicio, o es capacidad necesaria para asegurar la velocidad en el flujo del trabajo? ¿Es acaso “motivador” ver mucho trabajo esperando apilado, o es más “motivador” ver cómo cada uno puede contribuir a la organización a alcanzar sus metas y objetivos? Estas son creencias y cada argumento, cada resultado, es el lanzamiento de la moneda que actualiza estas creencias.

Nada es seguro. Puedo obtener evidencia muy fuerte al realizar una prueba “piloto”, para probar que es mejor que enfocarme en establecer el flujo en lugar de mantener a las personas ocupadas. Haciendo de abogado del diablo, digamos que hacemos unos cambios y el resultado es un desempeño mejorado. ¿Estamos absolutamente seguros que los resultados se deben a los cambios realizados? Nada es seguro. Hay muchas variables que pueden hacer que los resultados fluctúen. Por lo tanto en el mejor de los casos, lo que tenemos es una probabilidad de que los resultados provengan de los cambios que hicimos. Esta probabilidad es muy difícil de estimar. Pero para ampliar nuestro entendimiento con esta línea de pensamiento, supongamos que la probabilidad está en un 90% que los resultados obtenidos han sido causados por los cambios hechos. ¿Debemos esperar entonces que las personas van a cambiar sus creencias?

Depende de la fuerza de sus creencias antes de realizar la prueba piloto. Algunas creencias son muy fuertes. Llegan a ser paradigmáticas para la persona. Estas creencias están atadas a una vida acumulada de experiencia. Imaginemos que alguien está 99% seguro que la ociosidad es “negativa”. Calculemos. Para esta persona la probabilidad de obtener un buen resultado por los cambios realizados es de 90% * 1% que es aproximadamente igual a 0.9%. Las probabilidades de obtener un buen resultado por “accidente” es de 10% * 99% igual a 9.9%. Por lo tanto la fortaleza de la creencia actualizada sobre la eficacia de los cambios pasa a ser 0.9/(0.9+9.9) = 8.6%.

Por otra parte, para una persona como yo, que cree con un 99% de confiabilidad que la “ociosidad” puede mejorar la velocidad del flujo, el mismo experimento tendría el siguiente impacto. Para mi, la probabilidad de obtener un buen resultado debido a los cambios realizados están en 90% * 99% igual a 89.1% y la probabilidad de que los resultados provengan de un “accidente” es 10% * 1% igual a 0.1%. Mi creencia como resultado del experimento es ahora 89.1/(89.1+.1) o 99.88%. < Fin de la Matemática >

Ahí lo tienen. Para el agente de cambio, una prueba muy buena (90% de probabilidad de estar en lo correcto) actualiza su creencia de 99% a un 99.88%. Para el escéptico con una creencia muy fuerte (de naturaleza paradigmática) por el contrario, mueve su creencia de un 1% a un 8.6%. Este es el choque de perspectivas cuando se gestiona un cambio. La evidencia que ofrece certeza o soporte para una persona, deja a la otra aún con un alto grado de escepticismo. Esta es una experiencia muy pero muy frustrante para todos los involucrados.

¿Entonces, qué es lo que realmente podemos hacer al respecto? Entender esta lógica expuesta es un buen punto de partida. Reduce la frustración. Construye empatía y ayuda a informarse sobre la mejor estrategia para la gestión del cambio propuesto.

Cada pieza de evidencia es útil en debilitar la fuerza de una creencia antes de invertir en una prueba piloto. La repetición es importante. Repetir el experimento y lograr éxito una segunda vez puede llevar la creencia en el escepticismo de 8.6% a un nivel cercano a 50%. La lógica es útil, valiosa. Puede que no tenga un impacto potente aún, pero permite actualizar la fuerza anterior de la creencia, haciendo a la organización más propensa a actualizar sus creencias basándose en los resultados finales de la prueba piloto. Las simulaciones son importantes de la misma manera. Apelar a creencias mucho más fuertes también es una ayuda. Cualquier cosa y todo lo que cree una oportunidad para actualizar la fuerza, profundidad de la creencia es importante y contribuye a acercarnos al cambio.

De otra forma, si alguien es dogmático, quiere decir que tienen una convicción del 100% que están en lo correcto, y ninguna cantidad o magnitud de la evidencia les va a mover lejos de su creencia. Pero queremos creer que no nos vamos a encontrar con muchas personas que tengan ese grado de convicciones rígidas.

Las organizaciones que están abiertas a experimentar y probar nuevas formas de operar, tienen una ventaja competitiva. Se han creado el espacio para actualizar sus creencias por unas más válidas o mejores. Un escepticismo sano es bueno, pero si llega a niveles de dogmatismo, es un camino seguro al conflicto y al estancamiento.

Dr. Ajai Kapoor

Trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt para desarrollar la aplicación TOC para entornos de proyectos múltiples y aplicando el método con varias empresas de diversas industrias, el Dr. Ajai Kapoor se ha hecho conocido como uno de los líderes mundiales en este sector. Es ganador del reconocido Premio Fulkerson otorgado por la Mathematical Programming Society y la American Mathematical Society.

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De acuerdo con Aristóteles, la felicidad es aquello que acompaña a la realización del fin propio de cada ser vivo. La felicidad que le corresponde al hombre es la que le sobreviene cuando realiza la actividad que le es más propia y cuando la realiza de un modo perfecto, a través de la potenciación de su capacidad de pensar.

Aristóteles definió el objetivo para la vida como eudaimonía. La felicidad alcanzada por la realización perfecta del fin propio

Una empresa que mejora continuamente basando su sistema de gestión (las decisiones estratégicas y las operativas, la planeación y la ejecución) con Teoría de Restricciones (TOC), debe y tiene un comportamiento muy distinto al de la mayoría de las empresas. Y la eudaimonía de la empresa es alcanzar el estado de Siempre Próspera.

He estado pensando en algunos comentarios obtenidos recientemente en reuniones con gerentes y compañías interesadas en iniciar un proceso basado en TOC. Algunos, cuando les mostramos en primer lugar los resultados, nos dicen: “Pero, no me queda claro… ¿Qué es lo que ustedes hacen?” Tratando de responder esa pregunta es que me siento a escribir y de alguna forma el Universo conspira para ayudarme.

Desde que TOC comenzó a popularizarse y hacerse del conocimiento público, el Dr. Goldratt estableció el concepto de la meta. Aquel objetivo de más alto nivel que define la razón para la que existen las empresas. Es decir, el fin propio. Ese fin propio es ser el mecanismo y vehículo de la generación de riqueza (valor y medido en la generación de dinero). Una empresa que está en un proceso de mejora continua de TOC es una empresa que alcanza el estado de siempre próspera.

¿Cómo luce una empresa vista desde la óptica simple de la contabilidad de la generación de utilidad reportada en cada período de tiempo, utilizada como indicador objetivo? Una empresa que, aun estando en un proceso de optimización, opere dentro del mismo sistema de gestión y paradigmas usuales, yo espero que no produzca grandes mejoras en su rentabilidad. Y en la experiencia, este es el comportamiento o patrón que vemos:

La utilidad neta reportada en cada período es más o menos la misma o no varía significativamente. La proporción entre la utilidad y los ingresos (% rentabilidad) tiende a ser constante o incluso a reducirse en la medida que la empresa se hace más grande y compleja.

Ahora bien, cuando una empresa aplica los conceptos TOC de mejora continua, y espero que así lo hayamos ido mostrando, y cada vez más su gestión (decisiones operativas, planificación y ejecución, más las decisiones de mercadeo) está alineada con esta mejora continua, tiene control de la restricción y ha definido dónde debe enfocarse toda la empresa. Y ello será en cumplir las promesas hechas al mercado (cuando la restricción está en la operación) o en generar una oferta que le permita aprovechar lo que puede y sabe hacer (cuando la restricción está en el mercado).

Atención, estas son dos restricciones distintas, con procesos de subordinación distintos. Si no tenemos claro cuál debemos atender y cómo subordinar el resto del sistema a la misma, entonces desperdiciamos la capacidad de la restricción más importante que tiene y existe en toda empresa: La Atención Gerencial. Perderemos entonces sincronización y fallaremos en el propósito.

Esta empresa, gestionada bajo los principios de TOC, donde está claro que el indicador global es el Throughput y el Flujo es el indicador primario de la operación, estará totalmente alineada en tomar aquellas acciones que aseguren que el valor prometido está siendo entregado. Si la empresa tiene esto claro, sus directores, gerentes y empleados entenderán que el Throughput (T) debe maximizarse y que esto se logra sincronizando todos sus esfuerzos y acciones. Cuando la sincronización es máxima, la velocidad en cumplir con lo prometido es la mayor posible, y se puede identificar con más precisión los obstáculos que existen para poder aumentar cada vez más su mercado o capacidad de atender la demanda, dependiendo del punto de partida y la velocidad de crecimiento desarrollada.

El efecto que debemos conseguir es que la empresa tenga una operación que no requiera gran intervención, más allá del aumento de capacidad regular y planeado, respondiendo al crecimiento de ventas/ingresos logrado. El comportamiento o patrón esperado en una empresa que tiene este grado de funcionamiento, con la más alta productividad de su historia, medido en Throughput/Gasto Operativo a la TOC, es este:

El punto de apalancamiento estratégico para que la empresa, al igual que las personas, puedan lograr su condición de eudaimonía – cumplir su propósito y fin – es asegurar que tiene un proceso de mejora continua TOC como parte de su ADN y un modelo de gestión que garantiza que la productividad definida en T/GO puede dar un salto no una, sino mínimo dos veces. Eso garantiza que la empresa tiene ahora todas las condiciones y mecanismos, creencias necesarias (cultura) para alcanzar y sostener el estado de Siempre Próspera.

Respondiendo entonces a la duda con la que iniciamos: ¿Qué es lo que hacemos? Junto con la empresa (directores, gerentes, empleados), nos ponemos de acuerdo sobre el objetivo más ambicioso y que luce imposible de lograr. Luego establecemos con las bases, fundamentos, herramientas, y aplicaciones de TOC, las tácticas y acciones requeridas para ir cambiando las creencias y paradigmas actuales a los que dan un mejor resultado y que transforman a la compañía en una organización mucho, mucho más productiva y con una alta velocidad y satisfacción por el logro del fin propio: la generación de riqueza y valor. la compañía.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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Es un lugar común, sobre todo entre economistas, decir que lo importante es poner bien los incentivos.
Yo estoy de acuerdo. Es muy importante. Cuando hay incentivos, incentivan. Por lo tanto, la primera decisión es si poner o no incentivos para alguna actividad.

Incentivos típicos en las empresas son comisiones de venta y bonos de producción. La idea de estos incentivos es que si vende o produce más, gana más: le conviene a la empresa y le conviene a la persona. Suena lógico. ¿Es correcto esto?

En este momento estoy cuestionando uno de los sistemas más populares de remuneración en las empresas. Pero, como verá, no estoy solo. Empezaré con una afirmación y después iré aportando lógica y ciencia para sustentarla:

Los incentivos locales, como los de producción o ventas, generan comportamiento anti sistémico, lo que reduce la sincronización y el valor generado por la empresa.

En otras palabras, la mayoría de (o todos) los incentivos individuales por metas locales son perversos: incentivan lo contrario de lo que queríamos, que era incrementar el valor generado.

Por contraposición podría pensarse que estoy a favor de los incentivos globales. No tengo una opinión taxativa respecto de estos, entendiéndose como bonos por utilidad general, por ejemplo. Prefiero otro contrario a los incentivos locales, que es simplemente no poner incentivos locales.

Pero entendamos mejor de dónde proviene esta conclusión. Voy a resumir en pocas líneas el pensamiento de varias personas que, no solo dan su recomendación, sino que también explican sus razones.

Eliyahu Goldratt

Al Dr. Goldratt le escuché varias veces una reflexión respecto de la motivación de las personas. Y un esquema de incentivos es parte de la “solución” para mejorar la motivación.

Decía él que el supuesto básico que se hace para crear un esquema de incentivos para motivar a alguien es que esa persona no estaría motivada en primer lugar. Es decir, si uno observa poca motivación en las personas, inmediatamente supone que la causa está en las personas mismas.

Como uno de los principios de TOC es no iniciar culpando, la alternativa que queda es que la causa de la desmotivación esté afuera de la persona; en el sistema.

El Dr. Goldratt decía que la desmotivación era otro de los síntomas de la falta de armonía, cuya causa es siempre algún tipo de contradicción. Y distinguió cinco tipos de contradicciones en organizaciones, a los que llamó Motores de la Desarmonía^[1]:

Al aplicar TOC se van eliminando las contradicciones, por lo que la motivación y la colaboración crecen.

En la lista anterior, el tercer punto se refiere a conflictos que siguen existiendo por esa mentalidad de optimizar el propio “feudo”. Todos los incentivos locales apuntan a esta optimización, por lo que conservar esos esquemas de incentivos solo sostiene esta fuente de desmotivación.

En un caso reciente, con uno de nuestros clientes, tuve la experiencia de insistir por meses para que eliminaran los incentivos en producción, basados en productividad y en metas. Yo insistía en su eliminación, sabiendo que el nuevo mecanismo sistémico para controlar la producción estaba en contradicción con ese esquema. Cada día que les pedíamos a los operarios que siguieran el nuevo sistema de prioridades basado en colores, poníamos a esas personas enfrentadas a un conflicto de interés. Por un lado, los colores aseguran la secuencia correcta, pero por otro lado, sus bonos del día se beneficiaban con una secuencia distinta. Es obvio quien ganaba.

Después de ocho meses, y de muy bajos resultados, accedieron a cambiar el sistema de incentivos. En menos de seis semanas estaban los resultados a la vista, con mayor cumplimiento de la fecha de entrega y mayor productividad. Como siempre, el error fue mío, al no insistir lo suficiente para que el dueño se involucrara más. Cuando él lo hizo, y entendió todo el esquema, pidió el cambio de bonos que llevó a los resultados.

Daniel Pink

Es fácil encontrar el libro titulado Drive^[2] de este autor, y también se encuentra fácilmente en internet el video^[3] de diez minutos donde él lo explica magistralmente.

Las ideas fundamentales de Dan Pink respecto de la motivación son las siguientes:

Una vez que destruye la idea de que los incentivos mejorarían la productividad, Dan Pink ofrece tres factores motivadores:

Simon Sinek

Simon Sinek es un orador que empezó con su libro Start with Why^[4], donde habla acerca de cómo los líderes inspiran a la acción. Este es un desarrollo mirado hacia la organización y cómo se relaciona con el entorno. También se encuentra videos^[5] en internet.

Años después escribió otro libro, Leaders Eat Last^[6], para explicar qué genera la confianza y el entusiasmo por colaborar en las organizaciones.

En el primero, Sinek dice que es mucho más inspirador declarar el porqué se hacen las cosas que simplemente mostrar lo que se hace o cómo se hace. Nuevamente vemos la idea de propósito en este planteamiento.

En el segundo hay una idea que me parece muy interesante: la confianza y la colaboración no pueden imponerse. Cuando uno ordena, a lo sumo obtiene obediencia, pero nada garantiza que la acción se realice poniendo lo mejor de la persona. Esto se obtiene cuando se confía en el líder y se quiere colaborar. Por lo que confianza y colaboración, que son emociones, no se imponen, pero sí se inspiran.

Dice Sinek que una condición necesaria para inspirar confianza, es generar un ambiente de seguridad. Si se genera uno de temor e inseguridad, sin duda que la confianza y la colaboración no surgirán.

Fredy Kofman

Kofman ha escrito algunos libros y también es orador. Uno de sus libros, La empresa consciente^[7], habla de valores personales que llevan a un mucho mejor desempeño de todos en la empresa.

Pero también tiene videos y en uno de ellos^[8] habla directamente de los incentivos poniendo el ejemplo de un equipo de fútbol. Dice Kofman que un equipo es una organización muy simple, con dos subsistemas: la defensa y el ataque.

El objetivo del equipo es ganar. Y en fútbol, se gana metiendo más goles que el contrario. Si seguimos la lógica de los incentivos, ofreciendo un incentivo a la defensa y otro a los atacantes, deberíamos mejorar el resultado.

El objetivo de la defensa es detener goles, por lo que podríamos ofrecer un bono máximo por cero goles y empezar a descontarle por cada gol que haga el equipo contrario. Así la defensa hará lo suyo para lograr el objetivo del equipo.

El objetivo del ataque es meter goles. El bono empieza en cero y va creciendo con cada gol que se meta.

La reflexión de Kofman es que en un sistema tan simple, con dos subsistemas, estos incentivos ya distorsionan los intereses de los jugadores. A la defensa le conviene más perder por 0 – 1 que ganar por 5 – 4. Y al ataque le conviene más perder 4 – 5 que ganar 1 – 0.

Según Kofman este es un problema que no tiene solución. Lo único que puede hacerse es hacerlo mejor que los competidores. Yo pienso que Goldratt, Pink y Sinek han presentado ideas bien fundamentadas para ser más optimistas respecto de este tema.

En este caso, Kofman plantea el problema suponiendo que se requiere de algún incentivo que motive. Él mismo se da cuenta de que no existen esquemas de incentivos individuales que mejoren la motivación. Y, dice él, estudió el problema por más de diez años. Ante la evidencia, lo que queda es, o abandonar (aparentemente él lo hizo), o revisar supuestos más profundos. Ya mencioné lo que dijo Goldratt: las causas de la desmotivación no residen en el individuo mismo, por lo tanto, no tiene sentido intentar resolver el problema a nivel individual: la causa fundamental es no reconocer al sistema, o no entender cómo sincronizarlo mejor.

Pero nuevamente, lo que sí está claro es que Fredy Kofman ha expuesto un argumento bastante contundente para demostrar que los incentivos locales son perversos.

Matías Birrell

De profesión, ingeniero civil de industrias, con mención en mecánica, con un MBA en finanzas. Pero principalmente, experto en Teoría de Restricciones y autor de libros acerca de este tema, habiendo trabajado y aprendido directamente con el Dr. Goldratt en Goldratt Group. Adicionalmente es director de Goldfish Ltd , empresa que ofrece aplicaciones en la nube, simples y asequibles, para aplicar estos conceptos a las decisiones diarias. OTIF100 (manufactura), FillRate100 (cadena de suministro).

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Este articulo proviene de reflexionar sobre la propuesta y entendimiento de Teoría de Restricciones presentada a un par de grupos de estudiantes de post-grado en diciembre de 2017. El primer grupo, estudiantes de una maestría de gobierno y servicio público. El segundo grupo de una maestría de cadena de suministro y negocios. Ambos de la Universidad del Pacífico, en Lima.

Preparando y entregando en unas pocas horas material sobre qué es TOC y cómo se aplica, qué contiene en su cuerpo de conocimiento, por qué la definimos como una teoría, cuáles son sus principios y fundamentos, etc., no pude sino reflexionar sobre experiencias recientes, con las que nos vamos encontrando al ayudar a nuestros clientes a implementar las soluciones en su empresa; o conversar con prospectos, empresas y personas interesadas en el valor que creen, pueden derivar de esta metodología.

El hecho es que tener que explicar hace que pensemos mejor cómo decir las cosas y qué decir, con qué propósito. Luego, en el proceso debemos validar si el objetivo deseado se alcanzó. Lo principal para mí en estas presentaciones era abrir la mente de estos jóvenes gerentes y muchachos, interesarlos en explorar más sobre TOC cuando ya no estuviésemos en el taller. Mostrarles que hay un mundo de cosas que tienen por aprender y que deben aprender, como elementos que rompen con lo que creen hoy como paradigmas válidos de la administración.

Por eso el título del texto hoy. Flujo: El mundo del Throughput vs. El mundo del costo. Esto da tela para cortar en muchos sentidos, con un patrón que puede volverse complicado. Por eso me voy a limitar a compartir por qué y cómo veo que el mundo del Throughput es el Mundo del Flujo. Y cuando digo el mundo del Flujo, debo mostrar que aplica solo en el contexto del flujo de materiales o inventario. Si puedo expandir esa percepción a que en realidad el inventario no es sino otra expresión del amortiguador y del efectivo, que actúan como la sangre en el sistema circulatorio, siendo determinante para la salud y fortalecimiento del desempeño empresarial, habremos alcanzado el objetivo particular de este escrito.

Dos definiciones clave para empezar

El Dr. Goldratt definió el Throughput (T) como la velocidad a la que la empresa genera dinero a través de las ventas. La implicación que esto tiene es que el Throughput es el indicador global, primario único del desempeño del sistema, de la empresa. La venta se produce solo cuando todos los recursos han hecho lo que deben hacer para generar el dinero para la empresa. La relación del impacto de cada recurso no es lineal con respecto a la generación del T. De aquí, de esta afirmación, es que se deriva y conecta el entendimiento que en todo sistema existen pocos factores que limitan o determinan su desempeño. Es decir, limitan o definen el máximo potencial del T. Sin embargo, esto no es todo. Debemos lograr que los recursos contribuyan a generar el T, sin hacer nada que no necesiten hacer. Ello es, en menor tiempo y con el menor esfuerzo posible. Y no hacer lo que no se debe, nos asegura que el T se está generando con el mínimo gasto y con el mínimo inventario. Cuando estas condiciones se dan, el impacto sobre el desempeño es el que queremos lograr. Tenemos frente a la capacidad disponible del sistema y la demanda del mercado, la mayor productividad, con la mayor rotación del dinero – es decir, la máxima generación de flujo, medido en productos o servicios entregados a tiempo y satisfacción del cliente, y simultáneamente, maximizando la generación del otro flujo: El de la liquidez. La que definimos como la velocidad a la que producimos dinero y lo consumimos, y el tiempo que tardamos entre que sale un peso o un dólar y entra uno nuevo a sustituirlo.

Una forma en que usualmente se describe el comportamiento del sistema es a través de la metáfora de la tubería:

Desempeño

El desempeño de la compañía no solo se refiere a cómo TOC nos permite mejorar el Flujo de producto o servicios. Esto se refiere a que el flujo máximo de Throughput, dinero, está relacionado con la efectividad que tenemos en gestionar las restricciones que limitan el diámetro de la tubería con respecto al diámetro de entrada. La relación entre el volumen y velocidad a la que consumimos y/o atrapamos dinero dentro del sistema y la velocidad a la que generamos dinero fresco o nuevo que ingresa a la compañía. La diferencia entre esas dos variables termina dándonos el resultado de utilidad por período que va generando la empresa. La gestión de la o las restricciones de la empresa entonces permite tomar decisiones acerca de qué es lo que más conviene hacer para acelerar el Throughput, pero nunca a expensas de empeorar el desempeño global por mejorar un desempeño local, que usualmente se refiere a reducir gastos o inventario.

Para completar esta mirada breve y simple al tema, e ir conectando, voy a tomar un ejemplo con criterios muchas veces utilizados por el Dr. Goldratt. Un ejemplo basado en una mentalidad de Costos, en la cual la suma del desempeño local es igual al desempeño global; y con la cual se busca mejorar la utilidad final enfocándose en las variables locales de desempeño, que se asume están bajo control. El problema está en que tocar esas variables significa que no se hace distinción entre lo que es y lo que no es restricción interna en el sistema y que no se sabe qué interacción tiene con o sobre la demanda que debe satisfacer para asegurar el Throughput en el corto plazo.

Un ejemplo

El caso a relatar es muy parecido al de un cliente actual. Hemos estado trabajando en la mejora de la disponibilidad de la capacidad para servir al mercado. Definen un plan de inversiones significativo donde deben, a través de distintas partidas y financiamientos, costear maquinarias nuevas y más automatizadas por el orden de 2 millones de USD. Esa inversión, estimando una utilización cercana al 60%, se calcula tendrá retorno o payback en un par de años. Y se acepta el plan.

El costo del producto se calcula de la siguiente forma:

Un cliente nuevo quiere por primera vez comprar y se encuentra ubicado fuera del país. Se compromete a comprar el 10% de la capacidad disponible al año, pero a un precio de $ 34.00. La gerencia de ventas presenta la oportunidad; se reúne el comité gerencial y al final se decide declinar la propuesta, porque el precio de compra ofrecido está 25% por debajo del costo unitario. Y eso claramente es perder dinero. ¡La empresa no está para perder dinero!

Examinemos el caso ahora visto desde la lógica de la restricción y TOC

Lo primero que hay que insistir al mirar a una oportunidad como esta, donde se presume exportación y el cliente que compra no compite con otros clientes actuales debido a que hay una barrera geográfica y de mercado, es que vender a ese precio no debería tener impacto sobre los precios a los que vendemos de forma regular en nuestros otros mercados. Es decir, están debidamente segmentados. Habiendo salvado esa primera condición, veamos entonces el resultado de evaluar esta decisión con los criterios de Throughput.

Para eso debemos entender qué pasa con el impacto de esta decisión en el Throughput (T), el inventario (I) y el Gasto Operativo (GO). Digamos que el pedido significa unas 10.000 piezas al año al precio de $ 34.00 USD.

La diferencia fundamental en el ejemplo es que la empresa tiene capacidad suficiente para atender y servir un volumen adicional del 10%. Y aun cuando se vende por debajo del costo unitario, produce una utilidad adicional de $ 120.000. La diferencia en inventario se produce con la compra de la materia prima para satisfacer los pedidos, pero el precio de venta está por encima del costo de materia prima, por lo tanto, generando un T positivo. Esto se debe a que hay capacidad y no hay un incremento del costo.

El costo directo es hoy en día fijo. Por eso no tiene impacto, a menos que la capacidad disponible sea insuficiente y debamos recurrir a sobretiempos. Pero aún en esos casos, si la diferencia entre el T generado y el GO incremental es > a 0, debe ser considerada como una posible buena decisión. Lo que queremos es maximizar el Throughput. Por lo tanto, debemos considerar esta decisión a la luz de otras oportunidades si las hubiere, y tomar la que genere más T en el corto plazo y no tenga un impacto negativo certero sobre el T futuro de la empresa. Por ejemplo, si se presentase un problema con la percepción o conflicto de precios en un futuro cercano en alguno de los mercados.

Cuando asimilamos y comenzamos a tomar decisiones que mejoran, maximizan el Throughput, significa que entendemos que la relación de la productividad de las operaciones está íntimamente relacionada, es un espejo de la velocidad a la que generamos efectivo, a liquidez. La reducción de los tiempos de la operación es importante porque nos permiten mejorar la percepción de valor para sostener o cobrar precios más altos (por nivel de servicio y satisfacer la necesidad primaria del cliente), pero mucho más si entendemos que acortamos el ciclo fundamental y aceleramos la velocidad a la que el dinero se mueve y transita por nuestra tubería.

“Lo único que estamos haciendo es mirar el tiempo entre que recibimos un pedido y lo podemos entregar y el cliente nos paga. Ese tiempo es el que estamos tratando de reducir». Taiichi Ohno, de Toyota

Entender el mundo del Throughput es darse cuenta que mientras aumentamos el flujo operativo le dedicamos menos tiempo a producir, contabilizar, facturar, cobrar. Es decir, que hacemos la transacción macro completa. Desde que compramos la materia prima hasta que recibimos el dinero del mercado. Y entendiendo que la demanda fluctúa, que la incertidumbre y la variabilidad afectan a todos los procesos y sus interdependencias, es que tratamos de administrar la cadena de suministro, tomando en cuenta que lo fundamental es proteger las interacciones, haciéndolas expeditas y asegurando que obtenemos el máximo flujo al mover el inventario, la información, las decisiones y el dinero.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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Todas las compañías con las que vamos interactuando en América Latina son una muestra de la cultura empresarial y de los modelos mentales que usamos para la gestión de las organizaciones.

Es innegable que cuando miramos la base de la pirámide, donde encontramos desde Pymes hasta empresas medianas (hasta unos 50MM USD ventas anuales), y en las cuales abunda el componente familiar, vemos como la idea de la autoridad y la imposición, reglas duras, la ley de la zanahoria y el garrote prima como ética de la gestión. Luego nos encontramos con las empresas grandes hasta llegar a las multilatinas, sin incluir aquí a las multinacionales, que pudieron transitar el camino de la profesionalización de la gerencia y la formalización de la estructura y procesos, pero que sin embargo, ahora sufren del mismo mal que las pequeñas, solo que con un reflejo de la política y las presiones entre los silos.

Claramente en nuestra Región, debemos encontrar la forma de apalancar el potencial de las personas y de las ideas correctas. El cambio de la cultura de las empresas para este nuevo siglo no puede esperar.

Es muy común en las interacciones con gerentes, directores y dueños de empresas que la discusión que tenemos al momento de acordar algunos cambios fundamentales en las políticas actuales, basadas en supuestos existentes sobre como deben ser los comportamientos, para instaurar las políticas nuevas que se requieren para darle forma al cambio cultural, sea de altas descargas eléctricas y con mucha fricción.

¿Cómo le hago ver a un gerente o dueño de empresa exitoso que su modelo mental ya no es tan efectivo, por no decir obsoleto o contraproducente? En mis años de experiencia me he ido convenciendo que los grandes cambios y saltos que se producen en el desempeño de las empresas y en sus indicadores claves, tiene más que ver con el cambio que se produce en la red neuronal de las personas que dirigen y dan el ejemplo en la organización, que con actualizar la tecnología o mejorar los procesos y eliminar el desperdicio. En entender que el proceso fundamental de las empresas es la interacción entre las personas. La tecnología lo que facilita es la información en tiempo real… Información, entendida como la explicó el Dr. Goldratt, es la respuesta a una pregunta. Y yo añadiría, es la respuesta a una pregunta que nos permite tomar el control de una situación y tomar una decisión acerca de la acción más conveniente. El resto son los datos y los datos no son información, son solo datos.

La interacción de las personas pasa por aprender a comunicar con la primacía de la validez y lo correcto de los supuestos. Es decir que seguimos el principio número 2 y 3 de TOC (Ver: Los Principios de TOC y el Código Jedi). No culpar (escuchamos, buscamos primero entender, parafraseando a Covey) y tratar de descifrar el supuesto de fondo que lleva a una acción con efectos negativos o contraproducente. Y toda contradicción o discrepancia puede ser eliminada; se puede con una inversión de tiempo y paciencia develar el supuesto erróneo. Y ello es mucho más fácil y eficaz usando las herramientas de pensamiento, que son el proceso que nos lleva a organizar las ideas para mejorar nuestra intuición y verbalización.

Esta idea de eliminar las contradicciones, como mecanismo fundamental de mejorar la sincronización y por ende el desempeño de la organización proviene de Matías Birrell, que supo en nuestras conversaciones y divagaciones frecuentes, condensar el concepto de forma tan explícita ahora para mi. Si quieren conocer más ideas retadoras, les recomiendo el libro que recién publicó Matías: Sincronización. En este libro recoge de forma elegante muchas de las ideas controversiales, pero que pensamos son parte de la contribución que debemos hacer para que se conozca y entienda la contribución y el poder de las ideas del Dr. Goldratt, para mejorar las empresas y el desempeño de las personas.

Al final, nuestro rol ha sido y es estar constantemente al lado de las personas y gerentes, directores, dueños de empresas y ayudarles a cuestionar la forma, manera, hábitos que tienen arraigados en cómo operaran e interactúan, e inclusive miden y recompensan a las personas por su trabajo y contribución. Todos estos elementos forman parte complementaria de lo que el Dr. Goldratt en sus últimos años desarrolló bajo el nombre de los Motores de la Discordia, donde los conflictos o contradicciones que existen en el sistema son la causa prevalente de las trabas y golpes que recibe la sincronización.

La jerarquía y relación causal existe en la forma cómo y de dónde provienen nuestras políticas y modelos de gestión. Es muy raro que los gerentes tengan el tiempo para mirar en las profundidades donde yacen los paradigmas y creencias más profundas. Pero si eso no se hace y no cambiamos estas bases, muy difícilmente lograremos ensamblar la nueva cultura que demanda nuevas reglas y ética gerencial de gestión.

Es en este espíritu que nos relacionamos con nuestros clientes y con las personas de las empresas, colaborando, explicando, enseñando las soluciones duras, logísticas, que la gente conoce y adora de TOC, junto con el verdadero SOFT–ware. La tecnología blanda que debe recomponer desde las creencias y paradigmas más profundos. Y sí, también nos toca lidiar con los egos. Solo egos sólidos y bien armados permiten examinar el Loch Ness de nuestra estructura interna personal.

Pero la persistencia tiene sus recompensas… Es duro, a veces no nos explicamos bien y generamos molestia o simplemente nos muestran la puerta de salida!!!! Pero cuando tenemos éxito, lo que es cada vez más frecuente, entonces es cuando sabemos que ha valido la pena.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

La entrada La mejora como cambio cultural se publicó primero en Ingenieria Industrial Online.

Es muy notorio el ambiente conflictivo que existe en el mundo y la economía actual, donde nos preocupamos por las reacciones proteccionistas y posibles guerras económicas como las que se prometen, intentos de inclinar las balanzas y usar la presión, la fuerza. Y si estamos en América Latina, las noticias no son inspiradoras del todo.

Dentro de este ambiente es donde las empresas de la región deben seguir haciendo sus mejores intentos por sostener y mejorar su desempeño. Es mi firme convicción que la relevancia de las enseñanzas del Dr. Goldratt es ahora más pertinente que nunca, y que las empresas siguen enredadas en la sofisticación, complicada con la velocidad y profundidad a la que se desplaza la tecnología.

¿Cómo sabes si estás siendo productivo?

¿Cómo sabes que la decisión que estás tomando contribuye a mejorar el desempeño global de la compañía?

Si la Meta de cualquier empresa es generar más dinero hoy y en el futuro ¿Cuáles son los criterios que debemos usar para juzgar la decisiones y acciones en las que estamos pensando tomar?

El Dr. Goldratt tuvo que establecer un conjunto simple y profundo de indicadores, criterios que nos permiten tomar las decisiones correctas, que permiten alinear el impacto local de la decisión con el resultado global que queremos lograr y mejorar. Para eso definió Throughput como la velocidad a la que la organización genera dinero a través de las ventas. Y está directamente relacionado con lo definitivo e importante que es el flujo en las operaciones. En el capítulo 14 de La Meta, Jonah insiste a Alex Rogo, es el flujo lo que debe balancearse con la demanda, no la capacidad de los recursos.

El Throughput termina siendo el único indicador global de la organización; es sistémico y es la conexión entre lo local y lo global

Los otros dos indicadores, el inventario y el gasto operativo, los modificó y ajustó como los indicadores locales que son, para eliminar las confusiones si el inventario es un gasto o un activo, haciendo clara la separación y cambiando lo que consideramos uno de los errores persistentes en la contabilidad de costos, donde el inventario acumula valor antes de la venta.

Todo el mundo está de acuerdo con la naturaleza sistémica de la organización; pero en la realidad no se toma en serio. Y digo que no se toma en serio porque no se cuestiona la validez de los supuestos que utilizamos para seguir tratando la organización como una colección de partes independientes y que pueden ser explotadas individualmente al máximo, en pro del desempeño global.

La conexión entre el Throughput y la operación, es que ambos están definidos por el flujo. Esa es la variable que debe estar en la mente y consideración de los gerentes. El flujo operativo y la velocidad a la que se transforma en flujo de efectivo. Esta conexión es lo que muchas veces veo que la gente no ha llegado a asimilar y si lo tuvieran presente, las decisiones serían realmente potentes y buenas para proteger y mejorar el desempeño.

La Meta:

1. Continuamente Incrementar la Utilidad.

2. Aumentar el ROI

3. Aumentar el Flujo de Caja

Cuando se tiene esa claridad de lo que se debe hacer, incansablemente nos apegamos al principio y a estos indicadores. Otra de las derivaciones al hablar de flujo es estar siempre enfocado en reducir los lead times y los tiempos de respuesta, de forma tal que la productividad mejora, y en la velocidad a la que transformamos el inventario en Throughput y a la que el dinero ingresa y rota en la compañía, generándonos una ventaja sostenible.

El último elemento que aprendimos de Eli fue su clara visión de que el WIP (Work In Process) es el pulso de la organización. Cuando está muy alto es peligroso, y cuando está muy bajo también. Esa es la naturaleza de las variables sistémicas. El óptimo no es un punto, sino un rango relativamente amplio donde el sistema y su conjunto de variabilidades compuestas opera de la mejor manera. Donde las altas y bajas del proceso se van cancelando mostrando el flujo que el sistema puede dar.

Operativamente, el entendimiento del flujo definido en el Throughput y para maximizar los resultados en el movimiento del efectivo entrando y saliendo de la organización, debemos tomar control y nota del nivel de WIP que tenemos en todos los flujos operativos, manteniéndolos controlados en su relación con la capacidad disponible. El WIP no solo en la operación productiva base, igualmente este concepto se repite en su impacto y valor en ingeniería, en ventas, en contabilidad, etc.

¡No todo lo que puede mejorarse, debe mejorarse!

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

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