Primero hablemos del Andon

La definición común del Andon es: Herramienta de gestión visual que comunica el estado de las operaciones de un área con un solo vistazo y que señala cada vez que ocurre una anomalía. Puede ser una bujía, una bandera o un tablero que indique el estado actual de la producción, el paro de una máquina, un defecto de calidad o cualquier situación donde el operador no puede seguir su trabajo estandarizado, ya sea accionado con botón, halando un cordón, cualquier medio manual o automático.

El Andon como indicador de cultura

Déjame te cuento una de mis experiencias. En una visita a una planta se instalaron sistemas Andon visuales y sonoros, de manera que cuando el operador tenía o detectaba algún problema que no podía resolver inmediatamente presionaba el botón que activaba la luz y el sonido, solo se apaga cuando la asistencia llega y el problema es resuelto. Me los mostraron y se veía muy bien. Debo mencionar que la planta se veía impecable en 5S, gestión visual y demás.

Al día siguiente regresé con más tiempo para estar en el piso de producción, y notaba que los Andon no se activaban, entonces me acerqué a una célula y pregunté a un Líder de Equipo:

– Hola, ¿cómo estás?, mira que me llama la atención, noto que no ocurren problemas porque el Andon no se activa, ¿es así?

A lo que él respondió:

– La verdad, los hemos desactivado, porque ¡pasábamos todo el día escuchando ese sonido!

“vaya al piso de producción y observe cómo reaccionan las personas cuando ocurre una anomalía”

Todavía sonrío cuando lo recuerdo. ¿Puedes darte una idea del nivel de cultura de solución de problemas y mejora continua (KAIZEN) que en ese momento llevaba la empresa en esa área? ¡Claro que sí! Muy bien, a eso me refiero, aquí te presento 3 señales de un bajo grado de cultura Kaizen que puedes detectar a través del Andon, el ejercicio es simple: vaya al piso de producción y observe cómo reaccionan las personas cuando ocurre una anomalía:

Escenario 1: nadie presiona el Andon

Observas a un operador pasando por un problema, la máquina está detenida, ha encontrado un defecto de calidad y aparta la unidad defectuosa, reactiva la máquina y sigue trabajando. Indica mucho trabajo por hacer para ganar la confianza del miembro del equipo, establecer una cultura de calidad y enseñar a pedir ayuda cuando lo necesite.

Escenario 2: el Andon es activado, pero nadie asiste

El operador encuentra una anomalía, activa el Andon, pero al cabo de un tiempo no llega nadie a asistir, ya sea porque el Líder está ocupado, ausente o simplemente no llega. El equipo de soporte está para servir al piso de producción y ayudar a que las cosas funcionen y los problemas se resuelvan. Puedes observar que nadie asiste a pesar de que el gerente, jefe de área o cualquier miembro del equipo lo escuchan o lo ven, pero no reaccionan. Esto causa una desmotivación lo que llevará a algo peor: romper la confianza en el soporte de los lideres.

“El equipo de soporte está para servir al piso de producción y ayudar a que las cosas funcionen y los problemas se resuelvan”

Escenario 3: El registro de Andon no se revisa

El piso de producción ha adoptado comportamientos y actitudes favorable a la cultura kaizen y abordan los problemas en cuanto son detectados, sin embargo, la frecuencia de activación del Andon por tipo de causa no es revisado. Esto puede llevar sin darse cuenta, al círculo vicioso de utilizar curitas parciales a los problemas sin resolverlos de raíz. El peligro acá es que parece que estamos haciendo las cosas bien, sin embargo, por una u otra razón no se práctica Hansei (reflexionar sobre lo antes hecho) y esto nos lleva a estancar el desarrollo de nuestras habilidades para resolver problemas.

Conclusión

Implementar un sistema Andon se trata de una forma efectiva para gestionar la solución diaria de problemas de flujo, requiere un sistema técnico (dispositivo de comunicación, dueño del accionamiento, líder que asiste, registro de anomalías, habilidades requeridas, etc.) y un desarrollo potente de cultura Kaizen la cual, si está ausente, el Andon fácilmente lo mostrará.

Hasta la próxima y mucho éxito en tus operaciones.

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Todas las compañías con las que vamos interactuando en América Latina son una muestra de la cultura empresarial y de los modelos mentales que usamos para la gestión de las organizaciones.

Es innegable que cuando miramos la base de la pirámide, donde encontramos desde Pymes hasta empresas medianas (hasta unos 50MM USD ventas anuales), y en las cuales abunda el componente familiar, vemos como la idea de la autoridad y la imposición, reglas duras, la ley de la zanahoria y el garrote prima como ética de la gestión. Luego nos encontramos con las empresas grandes hasta llegar a las multilatinas, sin incluir aquí a las multinacionales, que pudieron transitar el camino de la profesionalización de la gerencia y la formalización de la estructura y procesos, pero que sin embargo, ahora sufren del mismo mal que las pequeñas, solo que con un reflejo de la política y las presiones entre los silos.

Claramente en nuestra Región, debemos encontrar la forma de apalancar el potencial de las personas y de las ideas correctas. El cambio de la cultura de las empresas para este nuevo siglo no puede esperar.

Es muy común en las interacciones con gerentes, directores y dueños de empresas que la discusión que tenemos al momento de acordar algunos cambios fundamentales en las políticas actuales, basadas en supuestos existentes sobre como deben ser los comportamientos, para instaurar las políticas nuevas que se requieren para darle forma al cambio cultural, sea de altas descargas eléctricas y con mucha fricción.

¿Cómo le hago ver a un gerente o dueño de empresa exitoso que su modelo mental ya no es tan efectivo, por no decir obsoleto o contraproducente? En mis años de experiencia me he ido convenciendo que los grandes cambios y saltos que se producen en el desempeño de las empresas y en sus indicadores claves, tiene más que ver con el cambio que se produce en la red neuronal de las personas que dirigen y dan el ejemplo en la organización, que con actualizar la tecnología o mejorar los procesos y eliminar el desperdicio. En entender que el proceso fundamental de las empresas es la interacción entre las personas. La tecnología lo que facilita es la información en tiempo real… Información, entendida como la explicó el Dr. Goldratt, es la respuesta a una pregunta. Y yo añadiría, es la respuesta a una pregunta que nos permite tomar el control de una situación y tomar una decisión acerca de la acción más conveniente. El resto son los datos y los datos no son información, son solo datos.

La interacción de las personas pasa por aprender a comunicar con la primacía de la validez y lo correcto de los supuestos. Es decir que seguimos el principio número 2 y 3 de TOC (Ver: Los Principios de TOC y el Código Jedi). No culpar (escuchamos, buscamos primero entender, parafraseando a Covey) y tratar de descifrar el supuesto de fondo que lleva a una acción con efectos negativos o contraproducente. Y toda contradicción o discrepancia puede ser eliminada; se puede con una inversión de tiempo y paciencia develar el supuesto erróneo. Y ello es mucho más fácil y eficaz usando las herramientas de pensamiento, que son el proceso que nos lleva a organizar las ideas para mejorar nuestra intuición y verbalización.

Esta idea de eliminar las contradicciones, como mecanismo fundamental de mejorar la sincronización y por ende el desempeño de la organización proviene de Matías Birrell, que supo en nuestras conversaciones y divagaciones frecuentes, condensar el concepto de forma tan explícita ahora para mi. Si quieren conocer más ideas retadoras, les recomiendo el libro que recién publicó Matías: Sincronización. En este libro recoge de forma elegante muchas de las ideas controversiales, pero que pensamos son parte de la contribución que debemos hacer para que se conozca y entienda la contribución y el poder de las ideas del Dr. Goldratt, para mejorar las empresas y el desempeño de las personas.

Al final, nuestro rol ha sido y es estar constantemente al lado de las personas y gerentes, directores, dueños de empresas y ayudarles a cuestionar la forma, manera, hábitos que tienen arraigados en cómo operaran e interactúan, e inclusive miden y recompensan a las personas por su trabajo y contribución. Todos estos elementos forman parte complementaria de lo que el Dr. Goldratt en sus últimos años desarrolló bajo el nombre de los Motores de la Discordia, donde los conflictos o contradicciones que existen en el sistema son la causa prevalente de las trabas y golpes que recibe la sincronización.

La jerarquía y relación causal existe en la forma cómo y de dónde provienen nuestras políticas y modelos de gestión. Es muy raro que los gerentes tengan el tiempo para mirar en las profundidades donde yacen los paradigmas y creencias más profundas. Pero si eso no se hace y no cambiamos estas bases, muy difícilmente lograremos ensamblar la nueva cultura que demanda nuevas reglas y ética gerencial de gestión.

Es en este espíritu que nos relacionamos con nuestros clientes y con las personas de las empresas, colaborando, explicando, enseñando las soluciones duras, logísticas, que la gente conoce y adora de TOC, junto con el verdadero SOFT–ware. La tecnología blanda que debe recomponer desde las creencias y paradigmas más profundos. Y sí, también nos toca lidiar con los egos. Solo egos sólidos y bien armados permiten examinar el Loch Ness de nuestra estructura interna personal.

Pero la persistencia tiene sus recompensas… Es duro, a veces no nos explicamos bien y generamos molestia o simplemente nos muestran la puerta de salida!!!! Pero cuando tenemos éxito, lo que es cada vez más frecuente, entonces es cuando sabemos que ha valido la pena.

Javier Arevalo

Me apasiona trabajar con empresas y clientes para ayudarles a desbloquear su productividad mediante el aprendizaje y la aplicación de la teoría de restricciones y el enfoque de sistemas. He desarrollado mi experiencia trabajando en estrecha colaboración con el Dr. Goldratt en el pasado y mis colegas del grupo Goldratt durante más de quince años. Soy socio y miembro fundador de Goldratt Consulting, donde he desarrollado mis habilidades en TOC Estrategia & Tácticas, Procesos de Negocio, Planeación, Gerencia de Operaciones, Cadena de Suministros, Retail, Gerencia de Proyectos y Ambientes complejos.

Goldratt Consulting América Latina

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